目前生鮮電商市場怎么做?中國生鮮市場規(guī)模

2017-08-08|HiShop
導(dǎo)讀:2017年8月8日hi商學(xué)院最新消息,hi商記者分享:目前生鮮電商市場怎么做?中國生鮮市場規(guī)模。...

  2017年8月8日hi商學(xué)院最新消息,hi商記者分享:目前生鮮市場怎么做?中國生鮮市場規(guī)模

目前生鮮電商市場怎么做?中國生鮮市場規(guī)模

  01

  電商還有最后一個堡壘就是生鮮,你拿下了生鮮就能拿下天下。(天貓斥資3億再投資易果生鮮 買賣劃算嗎

  2015年,今日資本徐新在一場活動上說,“互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)生水起,但只占了整個社會零售銷售總額的10%。那90%你還沒撈著呢,那90%就是生鮮。”

  徐新號稱投資界的金手指,當年隨便一指,就投到了京東、趕集網(wǎng)和大眾點評。據(jù)說她很愛學(xué)習(xí),習(xí)慣隨身帶個小本本,聽到什么好想法,就立刻記下來。

  差不多在同一時間,京東創(chuàng)始人劉強東跟我們感慨:京東做了12年的電商,電子產(chǎn)品、服裝、日用百貨、袋裝食品,包括化妝品、母嬰,都做的非常好,增長非常快。“但是有一個品類,做了12年,嘗試了各種各樣的辦法,都覺得做不好的,就是生鮮,特別是低價值的生鮮。”

  過去兩年,澳洲龍蝦、美國車厘子賣的都非常好,但是那只是高端的生鮮食品。黃瓜、西紅柿、蘿卜怎么做?一條活的鯽魚,一塊豬肉,這些東西是過去中國所有的電商都沒做好的。“經(jīng)過十幾年的摸索,我們現(xiàn)在找到一條路子,通過O2O方式來做生鮮。”

  2015年4月,京東到家上線,為用戶提供2小時內(nèi)(現(xiàn)在變成了1小時)快速的O2O服務(wù),主要是生鮮、食品、鮮花和醫(yī)藥。同年8月,京東宣布戰(zhàn)略入股永輝超市。

  徐新很堅定地相信,生鮮里面能出大公司。“最后京東也會做,點評也會做,一個從生鮮切,一個從外賣切。但還有一個可能,是出現(xiàn)新的模式,打法改了,但抓的是同一個市場。是誰,咱們要(等著)看。”

  徐新看得挺準的。

  兩年過后,美團點評做生鮮了,阿里也做生鮮了,打法也變了。

  2017年6月,美團點評悄悄上線了掌魚生鮮App,并且在北京望京博泰國際商業(yè)廣場開設(shè)了第一家線下門店。7月,馬云和張勇現(xiàn)身盒馬鮮生上海金橋店,也公開確認了盒馬的阿里身份。

  不論是盒馬鮮生,還是掌魚生鮮,走的都是O2O的道路。結(jié)合線下超市門店和線上App,給用戶提供生鮮食品購買和配送的服務(wù)。

  至此,京東、阿里、美團點評紛紛通過O2O的模式,參與到了生鮮大戰(zhàn)中。

  數(shù)據(jù)顯示,生鮮產(chǎn)品有10萬億元的市場規(guī)模,而2015年中國GDP總量是67.67萬億元。面對這么大的市場,各家的野心和決心,都不容小窺。

  02

  日光之下無新事。

  線上交易,線下運輸,有自己的倉儲、分銷系統(tǒng),配送的是生鮮,今天看來沒什么特別的。但是,有一家公司,在20年前就這么干了。

  1996年12月,一家理念超前的蔬菜瓜果公司,Webvan成立。2個月后,就拿到了風(fēng)險投資,拿到錢后,又花2年,研發(fā)了一個倉儲系統(tǒng)。

  1999年,Webvan建了第一個倉儲系統(tǒng),在舊金山,可以覆蓋整個舊金山61英里半徑的范圍。他們當時研發(fā)的算法,即使放在現(xiàn)在,在某些方面也很先進。

  同年,Webvan簽訂了一份10億美元的合約,要把倉儲系統(tǒng)在全美復(fù)制。8月,公司IPO,市值最高達80億美元。但是兩年之后,2001年7月份,Webvan宣告破產(chǎn)。

  Webvan的失敗,引發(fā)了美國VC界對“傳統(tǒng)火箭發(fā)射式”創(chuàng)業(yè)邏輯的反思。

  從1970年代到2000年,美國硅谷走的都是“火箭式發(fā)射”的創(chuàng)業(yè)邏輯。“火箭式發(fā)射”創(chuàng)業(yè)的創(chuàng)新,開始于天才人物的天才構(gòu)思,認為創(chuàng)業(yè)環(huán)境是高度可控的,參數(shù)是高度確定的,未來是可以高度準確地預(yù)測和分析的。創(chuàng)業(yè)團隊要做的就是不斷計劃、執(zhí)行和優(yōu)化。

  Webvan破產(chǎn)6年后,2007年,亞馬遜公司悄悄進入了在線生鮮果蔬銷售行列。推出了亞馬遜生鮮服務(wù),AmazonFresh。

  AmazonFresh,走的不是火箭發(fā)射的方式,是精益創(chuàng)業(yè)的方式。

  最初,亞馬遜只在西雅圖提供生鮮快遞服務(wù)。調(diào)研公司的報告顯示,西雅圖對新鮮事物的接受度排名第一位。生鮮快遞也不是覆蓋整個城市,而是選擇了幾個收入較高、居住密度比較高的小區(qū)。

  這個模式測試5年之后,亞馬遜才進入第二個城市,洛杉磯,同樣只是覆蓋幾個小區(qū)。

目前生鮮電商市場怎么做?中國生鮮市場規(guī)模

  03

  虧損,導(dǎo)致了Webvan破產(chǎn)。

  Webvan在舊金山的一個倉儲系統(tǒng),就花了4000萬美元,其中僅是各條線路的配送就花費了500萬美元。用4000萬美元建一個倉庫,需要巨大的訂單量才能實現(xiàn)盈虧平衡。然而,Webvan一口氣就在33個城市建立了倉儲系統(tǒng),到破產(chǎn)前,還沒有一個能夠盈虧平衡的。

  當時的數(shù)據(jù)顯示,Webvan每接受一筆訂單,消耗的資金是130美元。

  亞馬遜吸取了Webvan的教訓(xùn),小心翼翼,一個城市一個城市的做。

  想要享受亞馬遜生鮮,除了每年支付99美元成為包郵會員之外,還要每月支付15美元的會員費。如果每次購買的金額少于40美元,還需要支付10美元的運費。

  2013年,美國一些媒體甚至還將這項服務(wù)比作特洛伊木馬,認為其很快就能夠掀翻美國食品雜貨行業(yè)。

  但是,線上生鮮項目進展的很慢。嘗試了近十年后,消費者產(chǎn)品研究公司TABS Analytics的首席執(zhí)行官Kurt Jetta說它“正在衰落”。

  2016年,亞馬遜包括生鮮在內(nèi)的食品和酒水的消費額只有87億美元,約為整個美國市場的1%。而TABS Analytics的年度調(diào)查顯示,2016年頻繁網(wǎng)購生鮮的顧客只有4.5%,僅比四年前的4.2%略微上漲。

  亞馬遜的成本意識一直非常強,他們甚至?xí)芽Х葟d自動售賣機里的白織燈給擰下來。但是,在生鮮部門,人們看到的卻是另一番景象。一個機械工程學(xué)的學(xué)生2014年在里面實習(xí)了一段時間后,給了一個評價“鋪張浪費”。

  對傳統(tǒng)雜貨商來說,出現(xiàn)斑點的香蕉,可以降價銷售,或者賣給沙冰制造商或是面包房??斓缴a(chǎn)日期的雞胸肉也可以減價。但在亞馬遜生鮮,這樣的產(chǎn)品都只能被扔掉。

  以香蕉為例,因為生鮮服務(wù)要把香蕉五個一捆售賣,員工會修剪每一捆香蕉的大小,把多余的部分鏟掉。他們大概扔掉了亞馬遜收購的香蕉的三分之一。即便這樣,還是會有很多顧客,因為食物不新鮮而退貨。

  這也是亞馬遜開始用Prime Now(類似京東到家)配送的主要原因,希望把這種風(fēng)險移回到當?shù)仉s貨商身上,以此降低亞馬遜的成本。

  貝佐斯也意識到了,他不能僅靠網(wǎng)站、傳統(tǒng)的倉庫以及運輸卡車來贏得生鮮的戰(zhàn)爭。

  2016年10月,亞馬遜傳出計劃,到2018年要在美國開20家生鮮實體店,并在10年內(nèi)實現(xiàn)在全美開店2000家的目標。

  前20家店,選在西雅圖、拉斯維加斯、紐約、邁阿密等美國大型城市內(nèi)。這些計劃開啟的實體店都包含在亞馬遜一個名為“Como”的項目里,擬出售的商品包括新鮮蔬果、牛奶、肉類等一些易腐食品。

  亞馬遜決定建立大小更接近普通超市的雜貨店,讓人們更容易拿到生鮮產(chǎn)品。而麥片、罐裝食品等則會被儲存在方便地打包并配送到顧客手中的倉庫里。

  供應(yīng)鏈顧問Brittain Ladd,2015年加入了亞馬遜,目前在亞馬遜生鮮和食品柜擴展部工作。他曾在一篇名為《一個拯救沃爾沃斯的妙計》的論文里提到了這樣的超市——顧客們在一樓瀏覽農(nóng)產(chǎn)品、面包以及其他新鮮的食品,而在樓上的倉庫里給擺放整齊的面巾紙、罐頭食品以及麥片下訂單。“這樣一家店有能力滿足在店里一定范圍內(nèi)下單的顧客。”

  從形勢看,盒馬鮮生,掌魚生鮮,亞馬遜生鮮實體店都差不多。以盒馬鮮生為例,實體店的服務(wù)時間是九點到晚上十點,APP是從早上七點到晚上九點。

  實體店像一個超市,店內(nèi)還有一個海鮮餐廳,用戶也可以直接讓餐廳現(xiàn)場加工。但也可以把實體店看成一個倉儲中心,店內(nèi)有懸掛鏈系統(tǒng),前面揀貨打包10分鐘,后面三公里20分鐘。三公里內(nèi)可以半小時送達,為的是保證新鮮。

  盒馬此前公布的一個計劃是,要完全覆蓋一線城市和省會城市,要開出2000家店。

  04

  目前中國生鮮市場規(guī)模接近1萬億元,電商的滲透率不到3%,但每年增速超過50%,是名副其實的新藍海。

  過去20年,是家樂福、沃爾瑪這樣的大型超市的黃金20年。家樂福、沃爾瑪,最大的品類就是生鮮和干貨。

  但是,近兩年,用戶的行為發(fā)生了改變。80后和90后,習(xí)慣在網(wǎng)上買干貨。老頭老太太天天來買生鮮,等80后、90后去買生鮮,全部被挑過了,體驗很差。所以,大型超市的模式遇到了很大的瓶頸。

  過去兩年,除了亞馬遜、阿里、京東這樣的大平臺,也不斷有創(chuàng)業(yè)者嘗試從電商的角度闖入生鮮行業(yè)。出現(xiàn)了本來生活、天天果園,愛鮮蜂、許鮮、每日優(yōu)鮮等平臺,但都在短暫的快速擴張后遇到了增長的瓶頸——靠倉儲物流配送很難,靠小店經(jīng)營也是舉步維艱。

  生鮮是電商中門檻最高、要求最高的品類,需要包括冷鏈配送、金融、用戶運營在內(nèi)的生態(tài)力量。高死亡率,也證明了生鮮電商絕對不會是小玩家的游戲。

  眼下的生鮮體驗店,會改變生鮮的這樣困局嗎?

  阿里巴巴CEO張勇說:盒馬是阿里巴巴集團對線下超市商業(yè)業(yè)態(tài)完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。未來新零售一定是線上線下完美融合,盒馬就是一個典型的例子。

  盒馬線下店和APP打通,可以將進入線下門店的用戶全部導(dǎo)入線上,通過這種方式的會員體系,不再有線上線下的區(qū)隔,商家能夠直接判斷自己的所有市場。

  華泰證券研究報告顯示,盒馬上海金橋店2016年全年營業(yè)額約2.5億元,坪效約5.6萬元,遠高于同業(yè)平均水平(1.5萬元)。盒馬自己公布顯示,用戶月購買次數(shù)達到4.5次,線上商品轉(zhuǎn)化率35%,高于傳統(tǒng)電商。

  不過,電商分析師李成東認為,盒馬鮮生、掌魚生鮮的模式也存在一定挑戰(zhàn),把一個模式放到不同的城市,用戶的喜好不同,管理、運營、供應(yīng)鏈都是比較大的挑戰(zhàn)。

  但徐新覺得,同樣做生鮮,中國比美國至少多了一個優(yōu)勢:人口紅利。

  亞馬遜做得慢,主要原因就是美國居住密度低。在中國,居住密度不是問題,一個小區(qū)就是上千戶人,而且一個小區(qū)挨著一個小區(qū)。“訂單到戶,就能賺錢。”

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