傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商是否該自己開發(fā)B2C系統(tǒng)

阿里巴巴的事件引發(fā)業(yè)內(nèi)各界人士的瘋狂討論，有揭密的，有為馬云的價值觀痛下殺手喝彩的，也有為衛(wèi)哲的勇于承擔(dān)責(zé)任鼓掌的。實際上這個事件最終揭示的是B2B這種商業(yè)模式硬傷的一方面，畢竟在電子商務(wù)各類模式中，B2B模式在技術(shù)含量上確實不高，當(dāng)然這和阿里巴巴這一家公司不具有唯一性，最主要的還是B2B盈利模式的問題，這個問題馬云本來是寄希望由衛(wèi)哲來進行調(diào)整和創(chuàng)新的，四年來不僅未有很好的交待，還鬧出欺詐客戶的事件，于是乎為了阿里集團的未來，馬云只好揮淚斬衛(wèi)哲!

　　可話說回來，當(dāng)我和業(yè)內(nèi)的朋友溝通B2C時，他們居然認(rèn)為獨立的B2C也沒有什么技術(shù)含量，僅覺得像淘寶商城、樂酷天這樣的B2B2C的模式才需要更好的技術(shù)來支持。進而討論到傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商要用什么樣的B2C系統(tǒng)?是不是要自己開發(fā)B2C系統(tǒng)?甚至有專家級的朋友斷言：從他的案例來看，任何不自己開發(fā)B2C系統(tǒng)的，都沒能做起來!

　　對于這個觀點我是不贊同的，畢竟傳統(tǒng)企業(yè)自己開發(fā)B2C系統(tǒng)會遇到以下幾個問題：

　　1、缺乏技術(shù)人員：中國大部分的傳統(tǒng)企業(yè)本身信息化程度并不高，許多企業(yè)的技術(shù)人員一般不超過100名，還多數(shù)是處理傳統(tǒng)的系統(tǒng)，包括ERP\POS\VRM\WMS\CRM及一些財務(wù)系統(tǒng)。這些人員無法直接進行WEB層面的開發(fā)，要么進行二次培訓(xùn)，要么重新招聘;

　　2、管理技術(shù)人員難度大：技術(shù)人員相對內(nèi)向，特別在網(wǎng)絡(luò)溝通日益頻繁下，面對面的溝通意愿更弱，而且多數(shù)內(nèi)心細膩，比較執(zhí)著于自己的想法，不喜歡被制度約束，且在對技術(shù)人才求大于供的市場環(huán)境下，技術(shù)人員也不愁工作。那對于習(xí)慣于通過制度管理業(yè)務(wù)人員模式下的傳統(tǒng)企業(yè)來說，想要管理好技術(shù)人員顯然難度要大許多;

　　3、人力成本過高：現(xiàn)在WEB端開發(fā)技術(shù)人才的需求不僅在B2C，而且在移動互聯(lián)網(wǎng)、各門戶的開放式平臺都被不斷推高，加之中國的教育體系對技術(shù)人員培養(yǎng)的不完善，出現(xiàn)嚴(yán)重的求大于供的局面。這樣一來，技術(shù)人員的人力成本近幾年來越來越高，對于對B2C仍然在摸索期的傳統(tǒng)企業(yè)來說，顯然是不可承受之重;

　　4、工作的延續(xù)性：由于B2C的開發(fā)在前期工作量特別大，在中后期則進入維護和運營期，這樣一來，這樣的工作就不像業(yè)務(wù)性工作一樣具有很強的延續(xù)性和連慣性，這個特點直接導(dǎo)致在B2C系統(tǒng)開發(fā)完畢之后出現(xiàn)冗員，如果裁員則直接導(dǎo)致本就處于起步期的B2C項目倍受打擊，如果不裁員則承擔(dān)太大的管理風(fēng)險和人力成本。

　　從這四個方面看來，似乎自己開發(fā)系統(tǒng)困難重重，通過8年多的電商從業(yè)經(jīng)驗以及對于傳統(tǒng)企業(yè)做電商的深刻體會，我有幾個建議：

　　1、從投資規(guī)模來做決策：如果投資規(guī)模是實實在在在億元和千萬級別以上，為了保證上線的進度，建議是組建自己的技術(shù)隊伍和與專業(yè)級別的大型B2C成熟系統(tǒng)合作的方式來進行。在2010年我接觸最多的B2C系統(tǒng)主要有IBM、方正和同心圓三家，這三家系統(tǒng)可以說是各有利弊，用我的深刻體會客觀地簡單介紹一下：

　　A. IBM：其B2C系統(tǒng)在美國有些成功經(jīng)驗，在國內(nèi)目前成功經(jīng)驗較少，真正參與全程實施的是蘇寧易購，不過從我接觸來看，他們的項目負責(zé)人對于技術(shù)并不是很熟悉，但對全程的項目管理能力還是比較強，這也是IBM所強調(diào)的全程項目管理實施方案，這樣一來實施涉及的面將延伸至財務(wù)、傳統(tǒng)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程和制度建立，雖然對于企業(yè)來說前期很省心省力，但中后期對企業(yè)很不利，畢竟外包對于企業(yè)來說是一個學(xué)習(xí)及融會貫通、外為內(nèi)用的過程，如果前期自己各個環(huán)節(jié)介入過少，一方面外包公司在理解有限的前提下和企業(yè)的需求肯定會有偏差，另一方面則是在外包公司逐漸撤出時內(nèi)部無所適從。在收費方面IBM也是最為昂貴的。

　　B. 方正：現(xiàn)在我負責(zé)的東方家園家居建材電子商務(wù)項目就是直接與方正合作，對于他們客觀點說就是技術(shù)實力確實不是蓋的，我從業(yè)務(wù)角度提出的幾個創(chuàng)新思路，他們無論是前臺還是后臺的實現(xiàn)都讓我很滿意。不過在項目管理和項目過程的匯報中實在讓人比較無語，這可能也是沒有專職項目經(jīng)理介入的緣故，技術(shù)員做項目經(jīng)理還是有很大的改進空間，所幸他們的合作態(tài)度特別好，所以能夠很好的溝通，這一點顯然也非常重要。方正的收費算是適中，東方家園的東方宜居網(wǎng)已經(jīng)進入內(nèi)測階段，其它國內(nèi)的知名的案例包括國美商城和紅孩子的二次改造項目。

　　C. 同心圓軟件(DBC)：和同心圓CEO左家華是在一次電商年會認(rèn)識的，人很謙遜專業(yè)。通過和他接觸了解到同心圓是一家專業(yè)在線零售解決方案提供商。主要業(yè)務(wù)包括在線零售相關(guān)運營咨詢、大型B2C前后臺系統(tǒng)開發(fā)、營銷推廣等。公司研發(fā)的ORS在線零售系統(tǒng)處于國內(nèi)領(lǐng)先地位，系統(tǒng)全面支持著被騰訊收購的易迅網(wǎng)、淘寶第一男裝JUSTYLE、廈門空港集團萬翔商城等大型B2C企業(yè)。由于他們對淘寶大賣家和傳統(tǒng)企業(yè)進軍B2C經(jīng)驗特別豐富，在2010年發(fā)展勢頭非常不錯。同心圓性價比非常高，如果不是認(rèn)識他們太晚，我會考慮和他們合作，億級、千萬級及百萬級別投資的公司均可以考慮。

　　當(dāng)然還有許多其它一些系統(tǒng)，有些是國內(nèi)成功的經(jīng)驗太少，一些開源免費的系統(tǒng)則建議投資在百萬以下使用，畢竟百萬投資在開始不宜在技術(shù)上投入過大，在前期錢要多花在選品和營銷推廣上。不過到了中后期階段，由于開源系統(tǒng)承載的訂單量和流量不足，在獲得新的投資或者發(fā)展勢頭良好盈利高的情況下，就要開始規(guī)劃在技術(shù)上進行系統(tǒng)架構(gòu)改造，通過與上述三大家系統(tǒng)合作然后逐步建立自己的技術(shù)隊伍的形式來發(fā)展。

　　2.從現(xiàn)有技術(shù)人員結(jié)構(gòu)做決策：如果你的技術(shù)人員以傳統(tǒng)的非WEB端人員為主，那么建議你初期先選擇外包的方式來開發(fā)系統(tǒng)，然后在這個過程陸續(xù)招聘WEB端的技術(shù)人員且在傳統(tǒng)的人員跟著外包公司共同工作，哪怕就是在旁邊看著聽著，在談外包合作商的時候還要談好培訓(xùn)事宜，這樣一來在外包幾個月或一年結(jié)束的時候，自己的技術(shù)團隊也就慢慢建立起來了;如果自己一個技術(shù)人員都沒有，那我的建議是先招聘最少10個技術(shù)人員先期用開源系統(tǒng)自己做二次功能的開發(fā)，在開發(fā)一段時間后再讓外包公司介入，這種投入是億級、千萬級別可以考慮的。

　　3.從公司其它業(yè)務(wù)做決策：這個方面是匹配前面說的工作延續(xù)性，傳統(tǒng)企業(yè)實際上除了建立B2C商城的需求外，在 WEB端的信息化很低，那么包括像企業(yè)官網(wǎng)、內(nèi)部OA等這些也沒有建立的話，是可以加大對技術(shù)人員的投入，這種投入對于后續(xù)三到五年的公司其它業(yè)務(wù)也會有很大的促進作用，這樣一來就保證了工作的持續(xù)性了。

　　大致就從這三個方面給大家一些建議，這些建議也是來自于實踐證明是可行且成本較低、效率高的方式。另外傳統(tǒng)企業(yè)進軍電商是一個系統(tǒng)的工程，一定要做前期想清楚并做好最少一到三年的規(guī)劃，從系統(tǒng)開發(fā)、運營維護、營銷推廣等各個方面綜合考慮，任何一面之詞或所謂的案例實際上在電商這個新興的行業(yè)均顯得不太靠譜，靠譜是的在了解自身及需求的基礎(chǔ)上來綜合評估后再來做決定，當(dāng)然多和業(yè)內(nèi)人士及外包公司，像IBM、方正、同心圓這些進行多交流和請他們進行前期的分析也是一種有效的方式。