滴滴外賣商業(yè)前景能夠做成的五大邏輯

　　外賣是O2O業(yè)務之中消費最為高頻、流量最大的品類，現(xiàn)在平均大概5個就有一個人是外賣平臺用戶，所以外賣市場是互聯(lián)網(wǎng)巨頭都想吃的“肥肉”。這些年，巨頭不斷地入局、出局，外賣行業(yè)最高的壁壘就是用資金燒出市場規(guī)模和效益。

　　由于美團做出行在前，滴滴做外賣在后，很多人以為滴滴外賣只是在戰(zhàn)略上牽制美團，甚至以此看好美團打車而唱衰滴滴外賣。筆者卻認為，滴滴做外賣一定是深思熟慮了的，滴滴與餓了么的早期投資人是朱嘯虎，滴滴2015年就入股餓了么，再加上Uber做外賣業(yè)務早有成功先例在前，程維對外賣的理解，未必就比王興對出行的理解差。

　　那么滴滴做外賣的業(yè)務邏輯究竟是什么?到今年4月后，為何反而美團系處于背腹受敵的局面之中?本文試作分析。

　　滴滴外賣商業(yè)前景能夠做成的五大邏輯

　　第一、從用戶端來看，

　　(1)外賣用戶對價格非常敏感、很難有忠誠度，同樣的館子，哪個平臺更便宜，就選哪個，再加上現(xiàn)在手機內(nèi)存很大了，同類App多裝一兩個還是夠用的。

　　(2)外賣的用戶多以城市年輕白領(lǐng)為主，與滴滴用戶有重疊，滴滴外賣服務滴滴用戶，配送地址、消費數(shù)據(jù)評估等可以繼續(xù)用。

　　(3)網(wǎng)約車用戶平均客單價比外賣要高，在同樣價格下可以提供更優(yōu)質(zhì)的服務，反之美團外賣低溢價模式去做高客單價的專車、豪車用戶的爬坡難度大。

　　(4)滴滴外賣是送人的邏輯去送餐，送人的邏輯是司機與乘客是“長時接觸”，滴滴對司機征信體系、服務評分、支付體驗、平臺算法調(diào)度要求嚴苛，而美團是用送餐的邏輯送人，送餐的邏輯是快遞員與用戶是“瞬間接觸”，其最大的技術(shù)含量怎么在人海戰(zhàn)術(shù)中有效調(diào)度。因而，滴滴做外賣是“高維打低維”，而美團外賣做打車，是低維想向高維躍遷。

　　第二、從商戶端來看，

　　(1)餐飲店老板希望有多個外賣平臺流量涌入，一些城市餐館進店顧客越來越少，主要靠接外賣單生存，多一個外賣平臺意味著銷量拉升。滴滴在無錫上線之后餐館的訂單是平時三四倍。

　　(2)如果所有的訂單來自一個平臺，餐館老板就只能被動接受這家平臺的合作方案，給平臺返傭或投入廣告費，所以滴滴外賣上線，得到了餐飲老板的歡迎。

　　(3)正是由于得到商戶的擁護，滴滴外賣后續(xù)才有機會在其它城市落地，只有商戶資源整合密度越高，平臺的消費場景越能快速建立起來。

　　第三、從騎手端來看，騎手的工作就是“取餐”和“送餐”，工作要求就是一個“快”字。對騎手來說，哪個平臺上更能賺錢就干哪家，能賺錢就行。滴滴外賣上線無錫市場，就有騎手日賺2000元，身穿滴滴外賣統(tǒng)一制服的騎手遍布大街小巷，還有很多是從外地趕來。而在網(wǎng)約車市場，本地司機和本地車的供給相對不足，才有平臺錯峰定價、拼車業(yè)務等，在招人方面，外賣比出行實在簡單太多了。

　　第四、從政策來看，美團外賣試圖強制部分商戶“二選一”(即威脅商家卸載滴滴外賣)，而在被工商局約談時，各家都承諾不再出現(xiàn)類似扼制競爭、損害商戶利益的壟斷行為，換句話說，有工商局在為商戶的利益做主，其他城市美團外賣、餓了么也不敢在逼迫商家不用滴滴外賣。但是在網(wǎng)約車市場，美團打車補貼行為擾亂市場秩序被上海交通執(zhí)法部門責令整改。筆者預計當?shù)蔚瓮赓u在全國鋪滿時，美團打車可能因牌照沒辦下來而停滯不前。

　　(美團打車涉嫌不正當?shù)蛢r競爭，在外賣領(lǐng)域涉嫌壟斷，耐人尋味)

　　第五、從技術(shù)角度來看，當前外賣業(yè)痛點很多，比如我在一個拐彎抹角的小區(qū)點餐，每次得重新給外賣小哥指路，送餐的騎手每次不一樣，系統(tǒng)是按他們離餐飲店最近位置隨機分配，延遲一兩個小時也很正常。有時系統(tǒng)給騎手派了多個單，反復催促用戶取餐，在馬路上橫沖直闖以快點送餐，成為新的交通隱患。在滴滴網(wǎng)約車服務中，司機、乘客位置是非固定動態(tài)位置，在算法調(diào)度、路徑規(guī)劃、安全調(diào)配等方面要比外賣的餐館和用戶上班或家里的雙固定位置要復雜N倍，除了價格優(yōu)惠外，滴滴外賣還能帶來配送新體驗。

　　以資金實力論英雄的外賣戰(zhàn)場，滴滴勝算更大

　　除了上述5大理由之外，滴滴外賣還有個巨大的優(yōu)勢就是“資金儲備”。

　　目前滴滴是全球估值最高的獨角獸公司之一，累計融資超過200億美金，按程維去年年底接受《財經(jīng)》記者采訪稱賬面有120多億美金，這120億元美金本來是為滴滴國際化和無人駕駛技術(shù)的。

　　程維是個典型的精益創(chuàng)業(yè)者，不會輕易涉足多元化業(yè)務，一旦做了肯定是奔著第一去布局的，目前還不清楚滴滴外賣是否會獨立分拆融資，按餓了么此前燒了23.4億美元打下全國市場，以同等燒錢規(guī)模為參照系，對融資融的字母表都不夠用的滴滴來說，應該是小case。

　　據(jù)阿星的觀察，在阿里的新零售體系之中，滴滴出行已經(jīng)與口碑、淘票票、盒馬生鮮、餓了么、飛豬等業(yè)務打通，共同利益大于競爭。但是美團要做的是本地生活消費O2O一站式平臺，準備干出一個“線下版阿里”，是阿里巴巴最討厭的敵人，美團外賣腹背受敵，日子會相當難過!

　　現(xiàn)在的美團是國內(nèi)最燒錢公司，集外賣、網(wǎng)約車、共享單車三大燒錢業(yè)務于一身，沒有之一。

　　多用戶商城系統(tǒng)了解到，據(jù)悉美團的現(xiàn)金儲備約70億美金，其中外賣每年約燒掉5億美金補貼，做網(wǎng)約車在上海市場一天燒掉900萬人民幣，一年將近要燒掉5億美金;加上收購摩拜花了27億美金(含包括65%現(xiàn)金和35%的美團股票，此外還承擔5-10億美元債務)。王興在接受《財經(jīng)》采訪時“接摩拜是要很大決心的，單車是比外賣、網(wǎng)約車更累更重的業(yè)務，而且看不到清晰的盈利模式。”也就是說，美團其實是騰訊體系內(nèi)安排的“接盤俠”。

　　王興把貝佐斯視為偶像，美團的目標是“Amazon for services”，希望其布局全景式O2O業(yè)務雖長期的戰(zhàn)略性虧損，但最終換來市值一飛沖天，筆者認為美團“亞馬遜夢”是很難成立的：

　　(1)亞馬遜的電商業(yè)務在全球覆蓋率高、并且是高毛利業(yè)務，但是美團點評的品類雖多，但行業(yè)互聯(lián)網(wǎng)滲透率較低，各個品類之間的用戶需求屬性差異巨大，由于有很多專業(yè)化服務存在，很難做到場景無縫對接。

　　(2)亞馬遜是靠技術(shù)創(chuàng)新增長比如云計算AWS、無人超市Amazon Go等，而美團商業(yè)模式是八爪魚包抄+價格戰(zhàn)，并非以技術(shù)創(chuàng)新為驅(qū)動。

　　(3)美團試圖尋求以更高的估值上市，沒有像亞馬遜在股市中不斷成長的耐心，現(xiàn)金牛業(yè)務太少，攤子很大、后勁不足。

　　樂視是大家都熟悉的故事，更像對美團的某種警示，孫宏斌在給樂視救命錢時說的那句話：“我最佩服老賈的是這么點錢干這么大的事”，一年后孫宏斌砸了百億進去道出一個再明了不過的商業(yè)常識:“別說七大生態(tài)，做好一個業(yè)務就很不錯了!”

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