北京便利店進入3.0時代,3.0時代意味著什么
最新消息,北京市商務委等7部門發(fā)布關于進一步促進便利店發(fā)展的19條新措施,每個社區(qū)原則上配備兩個便利店,按總投資的50%金額給予資金支持,允許連鎖便利店銷售乙類非處方藥,支持搭載出版物、代收代繳等綜合服務功能……
在北京一直被詬病便利店服務體系基礎較差,遠遠落后于上海市場,鄰家暴雷破產后,便利店資產被物美收購,北京急了,出手救市,目標6000家,按照這個目標北京便利店的數量將超過上海。
真正意義上大踏步,成為城市基礎設施的服務提供商,按照醫(yī)藥出版、代收代繳功能的規(guī)劃,北京便利店真正意義上開始與日本的便利店功能齊平,北京便利店迎來了3.0時代。
熟悉日本、臺灣便利店的人都了解,日式便利店承擔了日本的零售、鮮食、物流、出版、咖啡等服務的最后一公里的終端服務功能,所以,日本便利店是中國便利店的店效的3倍,其中社會服務占了至少三分之一的比例。
而中國便利店還是以香煙、水和零食為主銷售,鮮食占的比例也很少。這個是差距的主要原因,北京便利店的新政策出臺會對便利店產生積極影響,未來便利店會集合物流、社會綜合服務、社區(qū)服務為一體的綜合服務商。這也不難解釋為什么蘇寧、便利蜂、物美等企業(yè)獲得這么多的資本和投入。
便利店的價值到底是什么?差異化店型才是關鍵。
互聯網移動互聯網流量格局基本定型,線上流量獲取成本居高不下,甚至已經高于線下流量。便利店門店節(jié)點網絡了一群具有高粘性、高復購的有效用戶,這些用戶平均每周進入門店2-3次。
平均每店如按照日均1000人次,100個門店,一個月近300萬人次的流量。1000個門店,則近30000萬人次/月的客流量。這些用戶不僅限于銷售價值,將可疊加有更多的可行的服務和產品,有更大想象空間。
便利店為什么成為風口——日本便利店持續(xù)增長便利店成為唯一坪效增長的業(yè)態(tài)。
好鄰居的CEO陶冶在之前品途的采訪中也提到了,中國便利店的終極格局是小業(yè)態(tài)+制造型零售業(yè)。復合型團隊/創(chuàng)新團隊+長期資本的組合,更有可能取勝,并可能收割同區(qū)域的對手。而傳統便利店經營者大部分都很難適應和轉型成功。
細分業(yè)態(tài)+區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)的組合,最完美格局:區(qū)域優(yōu)勢企業(yè)的多業(yè)態(tài)多子品牌運營,快速占領市場,適應不同商圈和客群,同時復用集約區(qū)域內基礎設施,整合上游供應和制造資源,實現全城覆蓋的用戶數字化運營和長尾增值服務。
日本便利店單一模式和寡頭品牌一統天下的局面不會重現中國(特殊的歷史機遇和商業(yè)奇才,不同的競爭格局)。
從這個角度上來說,便利店要有差異的店型服務,才能立住腳。冷靜反思,北京便利店之前不缺乏民營資本的投入,好鄰居、全時、鄰家經營了北京市場多年,而711也在很早錢布局北京市場。
但是北京便利店的結果反倒不盡如人意。筆者認為最重要的問題不是資金,而是差異化的店型服務。我們比較下711在紐約的市場占有率,我們發(fā)現和北京非常類似的問題,711標準便利店模型在紐約沒有競爭力,因為紐約有大量的wholefoods類型的生鮮店以及中小的餐飲、輕食店,所以,標準日式的便利店反倒沒有服務差異性。
從全時、鄰家北京的便利店的經營效果來看,大都是復制的標準日式的便利店,而這個店型更多適合辦公室消費場景,適合提供鮮食產品給年輕消費者。而當這個店型服務社區(qū)的時候,就會出現很多水土不服。
比如,在北京二環(huán)的老城區(qū),老齡人口居多,國企集中的地區(qū),因為,這些地區(qū)的人習慣于在單位食堂消費或者回家吃飯,所以,便利店的表現就很差。
所以,北京的便利店的店型研發(fā)要多元化,最終的目標是和社區(qū)服務產生強的鏈接,比如,社會服務代繳等服務對于社區(qū)老齡化的人來說就是非常重要的剛需,還有到家的成品食品的服務等。
因此,導入單一日式標準便利店型不適合北京市場,便利店的支持和政策扶持范圍應當擴大到生鮮、輕食、小業(yè)態(tài)服務的店型,便利店經營者則需要差異化店型,不要盲目復制擴張。