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B2B變革,巨頭加速整合小店的邏輯與機(jī)會(huì)

2016-11-23|HiShop
導(dǎo)讀:最新消息,國家郵政局今天發(fā)布數(shù)據(jù),11日當(dāng)天全國主要電商企業(yè)全天共產(chǎn)生快遞物流訂單13.52億件,同比增長25.12%;全天各郵政、快遞企業(yè)共處理4.16億件,同比增長25.68%??煜肥袌隹?..
 最新消息,國家郵政局今天發(fā)布數(shù)據(jù),11日當(dāng)天全國主要電商企業(yè)全天共產(chǎn)生快遞物流訂單13.52億件,同比增長25.12%;全天各郵政、快遞企業(yè)共處理4.16億件,同比增長25.68%。 快消品市場空間廣闊,2016年市場規(guī)模超4萬億元,同比增長10%,增速平穩(wěn),其中以680余萬家夫妻老婆店為主的傳統(tǒng)通路占比最大(約50%),但僅16%小店使用B2B平臺(tái)訂貨,且76%小店分布在低線城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場,改造提效空間大。攜資本、技術(shù)、金融等優(yōu)勢,阿里、京東等電商巨頭,大潤發(fā)、永輝超市、中商惠民等傳統(tǒng)企業(yè),閃電購等新零售服務(wù)商紛紛以小店為入口,加快布局快消品B2B行業(yè),以期分享乃至引領(lǐng)新零售大勢下的變革機(jī)遇。

快消品行業(yè)流通效率低,B2B模式減層增效。目前日用百貨、酒水、生鮮、藥物等快消品的電商滲透率均不超4%,低于行業(yè)平均(10%)。(1)傳統(tǒng)快消品“品牌商→各級經(jīng)銷商→零售商”流通層級復(fù)雜:①信息斷裂:品牌商難以獲得準(zhǔn)確有效的動(dòng)銷數(shù)據(jù),小店存在假貨、質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn);②資金占用較大:各級代理層層壓貨,導(dǎo)致整個(gè)流通環(huán)節(jié)的資金吃緊;③物流效率低下:三四線城市居民分散,單店規(guī)模小,物流成本高、效率低。(2)B2B模式下“品牌商→電商平臺(tái)→零售商”的傳導(dǎo)機(jī)制更高效:①打破信息不對稱;②減少各級資金占用;③提升物流配送效率。

阿里零售通VS京東新通路,電商龍頭賦能小店。

(1)運(yùn)營模式:①京東以自營為主,依托全國自有物流體系,充分發(fā)揮配送和供應(yīng)鏈優(yōu)勢,以數(shù)據(jù)、品牌、管理等賦能小店,但模式偏重,承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn),SKU不如平臺(tái)豐富,且跨區(qū)域擴(kuò)張中可能面臨當(dāng)?shù)丶扔薪?jīng)銷商和品牌商的阻力;②阿里以撮合模式為主,延續(xù)“平臺(tái)+分享”思維,輕模式快速擴(kuò)張,致力于打通全產(chǎn)業(yè)鏈,打造“B2B2C”生態(tài)系統(tǒng),但三級倉儲(chǔ)模式下的物流時(shí)效和商品品質(zhì)保障度均弱于自營模式。

(2)終端加盟模式:天貓小店和京東便利店。①加盟難度:天貓小店>京東便利店,除需營業(yè)執(zhí)照外,天貓小店仍需店面大于50平米、每月從零售通進(jìn)貨超1萬元等;②資金投入:天貓小店>京東便利店,除裝修改造費(fèi)和保證金外,天貓小店仍需每年支付3999元的技術(shù)服務(wù)費(fèi);③改造內(nèi)容:阿里和京東對夫妻老婆店的改造不僅是對店頭和裝修的改造,還包括對貨柜的改造,另外阿里要求設(shè)立天貓貨架。④存在的問題:天貓小店和京東便利店均存在貨物不齊全、斷貨嚴(yán)重、改造后營收提升的持續(xù)性有待考察、物流成本難以下降等問題。

快消品B2B百花齊放,各具特色。B2B行業(yè)尚未形成壟斷或寡頭格局,除阿里京東外,其他主要參與者各具特色。①中商惠民:以“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)民生”為切入口,采用自營模式,圍繞商品、客戶和倉儲(chǔ)等打造精細(xì)化管理,攜手愛鮮蜂和果小美等,實(shí)現(xiàn)線上線下多點(diǎn)布局。②大潤發(fā)e路發(fā):以自營為主,利用大潤發(fā)在供應(yīng)鏈、網(wǎng)點(diǎn)、成本控制、物流等方面的先天優(yōu)勢,以“雙萬”計(jì)劃助力公司快速擴(kuò)張。③怡亞通:我國唯一的全程供應(yīng)鏈服務(wù)提供商,以供應(yīng)鏈為核心,380平臺(tái)為載體,商品、物流、互聯(lián)網(wǎng)和金融等助力B2B業(yè)務(wù)發(fā)展。

當(dāng)前時(shí)點(diǎn),如何利用模式和技術(shù)創(chuàng)新提升運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本、增加客戶粘性、提升經(jīng)營規(guī)模等,是衡量B2B企業(yè)競爭力的主要因素;基于此,以及考慮到零售A股公司目前業(yè)務(wù)布局及方向,我們建議關(guān)注永輝超市、蘇寧云商等快消品B2B先行企業(yè),龍頭具有更強(qiáng)整合力和賦能力。

①永輝超市:以“彩食鮮”品牌運(yùn)營B2B,既服務(wù)于企事業(yè)單位,也與自身各業(yè)態(tài)高效互補(bǔ);同時(shí)發(fā)揮供應(yīng)鏈效率積極向外賦能,具備整合輸出能力,2018年有望步入科技紅利釋放期,目標(biāo)價(jià)12.63元;

②蘇寧云商:小店+大店協(xié)同發(fā)展,以供應(yīng)鏈、物流和金融優(yōu)勢打造“無界服務(wù)”,線上線下業(yè)務(wù)成長提速,步入智慧零售階段。

1.快消品行業(yè)流通效率低,B2B模式減層增效

快消品主要包括包裝食品、個(gè)人衛(wèi)生用品、煙草、酒類和飲料等日常用品,具備高頻次、重復(fù)易耗等特性,市場空間廣闊。目前傳統(tǒng)分銷渠道仍占主導(dǎo)地位,“品牌商→各級經(jīng)銷商→零售商”的層級復(fù)雜,效率低下;而B2B電商模式下,“品牌商→電商平臺(tái)→零售商”的傳導(dǎo)機(jī)制可有效減少流通層級,并利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)消除了渠道經(jīng)營的信息不對稱和商品在區(qū)域間流動(dòng)的限制,大幅提升了運(yùn)營效率,我們認(rèn)為其價(jià)值挖掘空間大。

1.1快消品行業(yè)增速平穩(wěn),層級冗長效率低

快消品市場增長平穩(wěn),傳統(tǒng)通路占據(jù)半壁江山。由于糧油食品、煙酒、飲料和日用品等為快消品的主要大類,我們用其限額以上銷售額近似的計(jì)算整個(gè)快消品行業(yè)的市場規(guī)模。2016年我國快消品市場規(guī)模超過4萬億元,同比增長10.13%,雖增速自2011年以來持續(xù)下滑,但截至2017年1-10月增速仍有9.52%,增長相對平穩(wěn)(圖1)。

從流通渠道看,快消品主要有傳統(tǒng)通路、現(xiàn)代通路和線上通路,據(jù)凱度咨詢《2016年中國快消品B2B》統(tǒng)計(jì):

(A)傳統(tǒng)通路:主要為680余萬家終端小店。該通路出貨額占比最大,雖由2014年的54.9%略降至2016年的49.3%(對應(yīng)CAGR約-2%),但占比仍近半。但是,目前小店呈現(xiàn)集中在低線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場、信息化程度偏低等特征。

在680萬家小店中,約76%分布在三、四線城市及鄉(xiāng)鎮(zhèn)、農(nóng)村地區(qū),該類地區(qū)的居民居住較為分散、單店規(guī)模較小,但覆蓋了全國約85%的人口;對應(yīng)僅23%小店分布在一、二線城市,僅覆蓋全國15%的人口(圖3)。

小店整體信息化程度較低,不少仍然保持著傳統(tǒng)的手工記賬方式,通常由店主親自去批發(fā)市場進(jìn)貨,或打電話給不同的經(jīng)銷商訂貨后等待配送,配貨時(shí)效和精準(zhǔn)度較低。小店店主選擇電商平臺(tái)購物主要考慮價(jià)格因素,他們利用各電商平臺(tái)商品價(jià)格透明、促銷活動(dòng)公開等特點(diǎn),選擇購買價(jià)格最為優(yōu)惠的商品,對單一電商平臺(tái)的忠誠度較低。凱度咨詢預(yù)計(jì)(圖4),2016-2018年,使用B2B平臺(tái)訂貨的小店數(shù)將由16%提升至44%,訂貨頻率將由平均4-7天1次增加至1周2次,單次訂貨金額將由950元增加至1500元,B2B平臺(tái)訂貨額占比小店整體訂貨額由25%提升至50%。

(B)現(xiàn)代通路:主要包括大賣場、超市、便利店及各品類的專賣店,出貨額占比由2014年的40.2%略增至2016年的41.6%,對應(yīng)CAGR約5%,增長平穩(wěn)。

(C)線上通路:雖大部分品牌商早已加大電商渠道的運(yùn)營,但由于高頻、低客單價(jià)的行業(yè)特性,純電商模式下物流配送成本較高,且難以滿足即時(shí)性消費(fèi)需求。線上通路出貨額由2014年的4.9%增至2016年的9%,占比仍較小,但增速最快,2014-2016年CAGR達(dá)41%。

傳統(tǒng)通路下流通層級冗長,難題多。傳統(tǒng)通路下“品牌商→經(jīng)銷商(總代理→區(qū)域代理→地方代理)→零售商”的層級復(fù)雜,過長的流通鏈條導(dǎo)致了信息斷裂、資金占用大、物流效率低等諸多問題:

(1)信息斷裂:過長的流通鏈條導(dǎo)致品牌商難以有效觸及消費(fèi)者,從而難以獲取完整準(zhǔn)確的銷存數(shù)據(jù),最終導(dǎo)致品牌商難以依據(jù)銷售數(shù)據(jù)調(diào)整生產(chǎn)銷售活動(dòng),同時(shí)也無法管控產(chǎn)品價(jià)格;小店從各級代理處購貨,并不直接與品牌商接觸,導(dǎo)致商品信息不透明、貨源相對雜亂,存在假貨、商品質(zhì)量等風(fēng)險(xiǎn)。

(2)資金占用較大:各級代理層層壓貨,整個(gè)流通環(huán)節(jié)的資金吃緊;①品牌商:大量壓貨可能導(dǎo)致商品滯銷,庫存商品的激增將占用大量資金;②經(jīng)銷商:由于經(jīng)銷商自上而下層層壓貨,渠道商品容易過剩,大量商品積壓在經(jīng)銷商手中,資金鏈壓力較大。

(3)物流效率低下:據(jù)劉強(qiáng)東在“世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)”的演講表示,目前農(nóng)村地區(qū)的物流價(jià)格為北上廣等城市的1.3倍,較高物流成本和較低配送效率導(dǎo)致小店進(jìn)貨過程繁瑣、商品品種有限,難以滿足消費(fèi)者愈加多樣化的購物需求。

因此,目前各方的商業(yè)訴求在于:品牌商希望能實(shí)現(xiàn)精準(zhǔn)有效的品牌宣傳、掌握實(shí)時(shí)精確的數(shù)據(jù)信息、直達(dá)終端的渠道管理等;經(jīng)銷商希望能擴(kuò)大覆蓋的渠道范圍、降低經(jīng)營成本、減少資金占用等;終端小店希望以最優(yōu)惠的價(jià)格拿到齊全的真貨等。

1.2B2B市場發(fā)展迅速,數(shù)字化提效空間大

B2B電商市場發(fā)展迅速,但快消品主要品類的電商滲透率僅4%。受益于互聯(lián)網(wǎng)、物流以及供應(yīng)鏈金融等領(lǐng)域的日益成熟,B2B電商行業(yè)持續(xù)發(fā)展。據(jù)易觀統(tǒng)計(jì),2016年中國B2B電商交易規(guī)模達(dá)14.4萬億元,2011-2016年CAGR達(dá)27.3%,預(yù)計(jì)2017年增長22%至17.5萬億元;B2B電商市場營業(yè)收入2583億元,2011-2016年CAGR達(dá)41.9%,預(yù)計(jì)2017年增長79%至4628億元,增速高于行業(yè)且持續(xù)提升,體現(xiàn)主要B2B企業(yè)的市占率提升。

但是,在B2B電商行業(yè)高速發(fā)展的同時(shí),日化百貨、酒水、生鮮、藥物等快消品的電商滲透率均不超4%,遠(yuǎn)低于行業(yè)平均(10%)。綜合考慮整個(gè)快消品龐大的市場空間,我們認(rèn)為未來快消品B2B電商市場空間廣闊,特別是小店(夫妻老婆店)數(shù)字化改造的經(jīng)營效率提升空間大。

資本涌入快消品B2B平臺(tái),助力行業(yè)快速發(fā)展。自2004年起,史泰博辦公用品網(wǎng)等快消品B2B電商平臺(tái)相繼出現(xiàn),但受限于消費(fèi)市場和互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)等,該階段行業(yè)發(fā)展較為緩慢;至2013年,中商惠民、掌合天下等綜合快消品B2B平臺(tái)成立,以及互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里、京東布局快消品B2B業(yè)務(wù),行業(yè)進(jìn)入高速發(fā)展期。

據(jù)易觀智庫統(tǒng)計(jì),2016年快消品B2B行業(yè)26筆融資事件共計(jì)融資51.5億元,2017上半年9筆融資事件共計(jì)融資7.9億元,資本的大量涌入加速行業(yè)發(fā)展。

B2B模式下,“品牌商→電商平臺(tái)→零售商”的傳導(dǎo)機(jī)制更高效。雖然互聯(lián)網(wǎng)能夠縮短渠道、降低配送成本,但是快消品低價(jià)高頻特性使其不適合純電商模式(物流成本高),在B2B模式下,以小店為渠道和流量入口,有效縮短渠道環(huán)節(jié),降低小店采購成本和電商配送成本,提升交易效率,商業(yè)邏輯成立。其中:

(1)打破了信息的不對稱:B2B平臺(tái)為品牌商提供更為龐大的終端渠道,并實(shí)時(shí)跟蹤商品銷售數(shù)據(jù),利用大數(shù)據(jù)分析目標(biāo)客群的消費(fèi)習(xí)慣,精準(zhǔn)制定銷售和營銷政策,打破品牌商和終端小店的信息不對稱;同時(shí),小店從平臺(tái)進(jìn)貨,實(shí)時(shí)了解貨物來源,減少了商品信息不透明、貨源相對雜亂,存在假貨、商品質(zhì)量等問題。

(2)減少了各級資金占用:①經(jīng)銷商:平臺(tái)型B2B下,經(jīng)銷商利用電商平臺(tái)撮合交易,可以減少人工成本,并共享物流系統(tǒng),減少資金占用;②品牌商:通過分析銷存數(shù)據(jù),及時(shí)了解及調(diào)整訂貨需求,按需生產(chǎn),減少由于庫存商品激增導(dǎo)致資金占用增加;③小店:小店主往往安裝多個(gè)進(jìn)貨平臺(tái),在不同平臺(tái)間選取最低價(jià)值與最優(yōu)時(shí)效,以匹配進(jìn)貨需求;不少平臺(tái)為爭奪客戶,并未設(shè)最低采購額,小店可減少店內(nèi)商品壓貨,降低資金占用。

(3)提升物流配送效率:電商平臺(tái)和經(jīng)銷商共享物流體系,能夠彌補(bǔ)自身的配送短板,提升配送效率;同時(shí),統(tǒng)倉統(tǒng)配模式可有效保證商品服務(wù)質(zhì)量的同時(shí),降低小店采購成本,提升小店進(jìn)貨和補(bǔ)貨的效率。

2.阿里“零售通”VS京東“新通路”,電商龍頭賦能小店

阿里“零售通”VS京東“新通路”,電商龍頭賦能小店兩大互聯(lián)網(wǎng)巨頭阿里和京東分別以“零售通”和“新通路”快速進(jìn)軍快消品B2B電商,為“小店”賦能成為商家新的爭奪地。阿里延續(xù)其平臺(tái)與分享思維,以輕模式整合上下游,京東則保留了自營傳統(tǒng),以重模式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈、物流及支付等的協(xié)同發(fā)展。

2.1運(yùn)營模式:自營VS平臺(tái)

京東:自營模式為主,以自有物流和供應(yīng)鏈為核心。京東充分發(fā)揮現(xiàn)有電商業(yè)務(wù)的物流和供應(yīng)鏈優(yōu)勢,以數(shù)據(jù)、品牌、管理等賦能零售小店。

(1)在上游供應(yīng)端,議價(jià)能力強(qiáng)。京東新通路直接與廠商合作,能夠做到集中采購、錯(cuò)季采購、定制化采購等,同時(shí)考慮到京東與沃爾瑪現(xiàn)已達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系,如果雙方能在貨源采購方面達(dá)成合作,疊加新通路的業(yè)務(wù)拓展量,有望進(jìn)一步提升聯(lián)合采購量,增強(qiáng)對上游品牌的議價(jià)能力。

(2)在倉儲(chǔ)配送端,共享京東的倉配體系。自2007年起,京東開始自建物流倉配體系,截至3Q17,京東在全國范圍內(nèi)擁有405個(gè)倉庫,總面積約900萬平米,覆蓋全國2000余個(gè)區(qū)縣,并于1H17基本實(shí)現(xiàn)國內(nèi)所有行政區(qū)縣大、中小件物流體系的全覆蓋。2017年8月,京東物流昆山無人分揀中心正式成立,這也是全球首個(gè)正式落地并運(yùn)營的全程無人分揀中心,目前分揀能力已達(dá)到9000件/小時(shí),自動(dòng)供包臺(tái)的效率最高可達(dá)傳統(tǒng)的4倍,進(jìn)一步提升物流工作效率、降低運(yùn)行成本。京東強(qiáng)大高效的倉配體系,使B端小店無需大量采購,以京東為倉,減少囤貨資金占用,且配送政策靈活,不少地區(qū)現(xiàn)已實(shí)現(xiàn)一日一配。

(3)在小店端,交易透明化。由于商鋪實(shí)行實(shí)名注冊,平臺(tái)交易的透明化程度高,可輕松跟蹤店鋪的線上進(jìn)貨情況,便于品牌商分析終端店鋪的進(jìn)貨情況,有針對性的投入營銷資源,最終反哺新通路平臺(tái)。同時(shí),沒有多級經(jīng)銷商的分銷活動(dòng),店鋪的進(jìn)貨價(jià)格、貨源信息更為透明,減少了經(jīng)銷商層層加價(jià)、假貨、次貨的風(fēng)險(xiǎn)。

此外,京東智慧管理系統(tǒng)助力創(chuàng)新型智慧門店的發(fā)展。智慧門店管理系統(tǒng)能夠幫助店主實(shí)現(xiàn)貨、錢、人三方面的有效管理,手機(jī)端訂貨、庫存管理、收銀結(jié)賬等功能極大提升小店的效率;行者動(dòng)銷(拉動(dòng)銷售)系統(tǒng)專為品牌商終端資源投放而開發(fā),幫助店主獲得海量的品牌動(dòng)銷資源支持;慧眼大數(shù)據(jù)系統(tǒng)可幫助品牌商實(shí)現(xiàn)跟蹤產(chǎn)品流向、洞察門店行為、掌握營銷投放效果等,為精準(zhǔn)營銷提供參考。智能化、科技化和數(shù)據(jù)化的管理提升各參與方的效率,降低了其成本。

但是自營模式下,京東的新通路也存在一定的挑戰(zhàn):

(1)業(yè)務(wù)模式較重:對資金的需求量大,擴(kuò)張速度相對較慢,如新通路的地推人員均為京東員工,招聘、培訓(xùn)需要一定的周期;

(2)庫存較重,承擔(dān)存貨風(fēng)險(xiǎn):新通路采用低門檻進(jìn)貨規(guī)則,確實(shí)降低了終端店鋪的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn),但這也導(dǎo)致貨物堆積在京東倉庫內(nèi)部,新通路需要承擔(dān)較大的庫存風(fēng)險(xiǎn)和過季風(fēng)險(xiǎn)等;

(3)SKU相對較少:由于快消品種類豐富,但自營模式下可能導(dǎo)致SKU相對較低,這對選品能力和供應(yīng)鏈能力的要求更高;

(4)跨地經(jīng)營可能面臨既有經(jīng)銷體系的阻力:由于自營模式實(shí)際上取締了經(jīng)銷商模式,因而與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)銷體系形成激烈的競爭,而數(shù)年來各地形成的地域差異和人情關(guān)系網(wǎng)絡(luò)十分復(fù)雜,小店可能因?yàn)榉N種原因不會(huì)放棄多年的進(jìn)貨渠道,新通路的異地?cái)U(kuò)張難度較大。此外,由于自營模式破壞了品牌商已經(jīng)建好的經(jīng)銷系統(tǒng),也可能面臨來自品牌商的阻力。

阿里:撮合模式為主,“流量+數(shù)據(jù)”建設(shè)生態(tài)化供應(yīng)鏈。相較于京東的自營模式,阿里采用一貫的“平臺(tái)+分享”思維,以輕模式快速擴(kuò)張,致力于打通全產(chǎn)業(yè)鏈,打造B2B2C生態(tài)系統(tǒng)。

(1)背靠阿里生態(tài)系統(tǒng),流量和數(shù)據(jù)資源豐富。阿里生態(tài)系統(tǒng)包含了云計(jì)算、菜鳥物流、螞蟻金服以及多樣化的媒體和娛樂、電商平臺(tái)和本地服務(wù)等,為阿里系的公司提供強(qiáng)大的流量和數(shù)據(jù)服務(wù)。

根據(jù)易觀智庫的相關(guān)統(tǒng)計(jì),2017年11月僅淘寶月活約4.63億人次、支付寶月活約3.97億人次,巨大的流量入口使得零售通擁有天然的流量基因。目前手淘已上線天貓小店入口,消費(fèi)者可通過APP找到附近天貓小店,未來小店周圍的消費(fèi)者可以到店消費(fèi),亦可直接APP下單選購。

同時(shí),阿里擁有強(qiáng)大的數(shù)據(jù)優(yōu)勢,由電商領(lǐng)域?yàn)槭贾鸩缴婕耙曨l娛樂、IM、地圖、在線零售、新零售、物流、旅游、音樂、IoT等諸多領(lǐng)域,全域數(shù)據(jù)的分析和處理,可以幫助品牌商和經(jīng)銷商了解終端店鋪的銷售情況,并根據(jù)各地的消費(fèi)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)針對性的營銷策劃活動(dòng)。

此外,和新通路相似,通過電商平臺(tái)交易,可以增加交易的透明度和公開性,減少渠道過程中出現(xiàn)的信息不對稱情況。

(2)輕模式平臺(tái)化,幫助品牌商、經(jīng)銷商和小店提效。與京東新通路不同,零售通采用平臺(tái)化的模式,不改變原本的供應(yīng)鏈和層級模式,不控貨、不控店、僅控?cái)?shù)據(jù)。這不僅可以解決自營模式下可能與各地經(jīng)銷商存在競爭、跨區(qū)發(fā)展困難等問題,也可以實(shí)現(xiàn)各層級的優(yōu)勢互補(bǔ),讓品牌商、經(jīng)銷商選擇各自想要的模式,將零售通的資源和重心集中在數(shù)據(jù)、技術(shù)和管理等方面,更好的幫助他們提升效率、降低成本。此外,平臺(tái)模式對資金的需求量較低、業(yè)務(wù)拓展的速度相對更快。

(3)SKU相對豐富,為小店提供差異化商品組合。零售通服務(wù)的小店可獲取品牌商和經(jīng)銷商的“一手貨源”,商品種類較為豐富、價(jià)格公道;同時(shí)為小店提供“三只松鼠”、“新農(nóng)哥”等淘系品牌,以及進(jìn)口奶粉、關(guān)東煮等熟食類產(chǎn)品,增加了小店的商品種類。此外,通過天眼系統(tǒng)梳理小店必需品以及缺品率等數(shù)據(jù),及時(shí)補(bǔ)充各類貨品,同時(shí)利用地動(dòng)儀系統(tǒng),基于對小店周邊消費(fèi)人群特征的分析,為小店提供專業(yè)化的產(chǎn)品推薦,以增強(qiáng)小店的商品差異化和競爭能力。如某個(gè)小區(qū)的用戶經(jīng)常在淘寶、天貓上購買寵物食品,則零售通會(huì)建議小店采購部分寵物商品。

但在平臺(tái)模式下,零售通的發(fā)展也存在一定的挑戰(zhàn):

(1)物流倉儲(chǔ)的時(shí)效難以保證:零售通模式下的物流采用“區(qū)域倉+城市倉+地方分撥”三級倉儲(chǔ)模式,品牌商將商品送至零售商的區(qū)域倉庫,貨權(quán)并不發(fā)生變化。產(chǎn)生訂單時(shí),通過菜鳥物流先將商品從區(qū)域倉發(fā)至城市倉,然后由地方合作商(經(jīng)銷商的自有物流,也可利用零售通的物流體系,甚至是利用經(jīng)銷商的自有物流服務(wù)零售通的其他品牌商品)進(jìn)行最后的配送及分撥,雖可降低成本,但物流質(zhì)量的參差不齊導(dǎo)致其配送時(shí)效性較低。

(2)質(zhì)量難以保證:由于零售通作為撮合交易的平臺(tái),并不會(huì)直接控貨,因而對貨品的把控能力不如新通路,容易出現(xiàn)假貨以及產(chǎn)品質(zhì)量問題。

根據(jù)京東新通路與阿里零售通的自營模式和平臺(tái)模式各自的特點(diǎn)及優(yōu)劣勢,我們總結(jié)了京東新通路和阿里零售通的對比,具體見下表(表2)。

2.2終端加盟模式:天貓小店VS京東便利店

目前全國零售小店的數(shù)量約680萬家,這類小店往往貼近社區(qū)或者寫字樓,“最后一公里”的價(jià)值相對較高,其中超過70%的小店分布在3-5線城市,存在貨源混亂、管理混亂、效率低下、形象落后等問題,整合的空間大。

作為天然的流量入口,阿里和京東紛紛將目光鎖定小店,2016年4月京東宣布“未來五年在全國建設(shè)一百萬家京東便利店,其中一半位于農(nóng)村地區(qū)”,阿里宣布要和經(jīng)銷商在全國建2000個(gè)前置倉,覆蓋100萬家零售小店,預(yù)計(jì)到2018年3月底將在全國范圍內(nèi)打造1萬家天貓小店。

在2017年的雙11期間,京東便利店和天貓小店均積極備戰(zhàn),11月2日1111家京東便利店同時(shí)開業(yè),截止雙11當(dāng)日晚上8點(diǎn)的24小時(shí)“京東掌柜寶”的銷售額同比增長24倍;阿里零售通推出“天貓雙11小店狂歡活動(dòng)”,攜手60萬家零售小店、5萬家金牌小店、4000家天貓小店,雙11當(dāng)天交易金額同比增長177倍,成交金額環(huán)比增長2.5倍,同比增長28倍。

作為京東和阿里B2B的排頭兵,天貓小店和京東便利店在加盟難度、資金投入、改造內(nèi)容等各有千秋。(表3)

(1)加盟難度:天貓小店>京東便利店。從加盟條件可見,天貓小店的加盟難度要遠(yuǎn)高于京東便利店,只要資料齊全、擁有營業(yè)執(zhí)照的小店均可申請京東便利店的改造,而天貓小店則要求小店的面積大于50平米,且每月需從零售通進(jìn)貨超過1萬元,后續(xù)也要每月從零售通下單占比至少30%,對小店的經(jīng)營狀況、資質(zhì)等要求更高。

這可能也與京東和阿里不同的擴(kuò)張戰(zhàn)略有關(guān),天貓小店的加盟分布在2-6線城市,并且從2線城市向低線城市擴(kuò)張,與農(nóng)村淘寶形成互補(bǔ),較高的資質(zhì)要求有助于天貓小店品牌形象的建設(shè)和持續(xù)的發(fā)展;而京東便利店的一半加盟店位于農(nóng)村,農(nóng)村地區(qū)的小店資質(zhì)整體弱于2、3線城市,較低的加盟門檻有助于京東的快速擴(kuò)張。

(2)資金投入:天貓小店>京東便利店。阿里的門店改造比京東投入更大,但是可選“套餐”更多,小店可選擇僅掛牌的8000-20000元的裝修,也可選擇包括店招與袖招、收銀區(qū)、休閑區(qū)、天花板和地板翻新等的全店裝修。除裝修改造費(fèi)用外,天貓小店還需每年額外支付3999元的技術(shù)服務(wù)費(fèi)成為超級會(huì)員,以此獲得價(jià)值7799元的云POS機(jī)以及全年最高4800元的滿返紅包。

(3)改造內(nèi)容:阿里和京東對夫妻老婆店的改造不僅僅是對店頭和裝修的改造,更重要是對其貨柜的改造。

①阿里“天貓小店”:除了使用統(tǒng)一的天貓形象、數(shù)據(jù)和商品(包括天貓貨架、鮮食、進(jìn)口商品等)的賦能外,通過接入整個(gè)阿里的生態(tài)體系,逐步在社區(qū)零售店推出家政服務(wù)下單、出行訂票、水電煤繳費(fèi)、收寄快遞乃至醫(yī)療掛號等全套生活服務(wù),使小店成為社區(qū)服務(wù)的中心。阿里零售通事業(yè)部總經(jīng)理林小海表示,未來將從金融、數(shù)據(jù)、物流、支付等多方面為零售店提供支持,接入更多增值服務(wù),幫助商店升級轉(zhuǎn)型。

②京東便利店:和天貓小店相同,京東便利店采用統(tǒng)一形象的標(biāo)識(shí),除了提供優(yōu)質(zhì)貨源外,京東還提供代下單傭金和展柜傭金等,以線下流量反哺線上電商平臺(tái)。同時(shí),2017年京東便利店引入虛擬代售、包裹代收、金融理財(cái)、京東維修、京東圖書館、彩票銷售和生活繳費(fèi)等服務(wù),2018年將進(jìn)一步開發(fā)其增值服務(wù)為小店賦能,如通過上游合作伙伴為小店提供咖啡機(jī),在門店中售賣現(xiàn)煮咖啡等。

然而現(xiàn)階段,除了模式不同導(dǎo)致的難題外,天貓小店和京東便利店基本均存在以下問題:

(1)貨物不全,或斷貨嚴(yán)重。由于傳統(tǒng)小店的輻射范圍有限,需求也十分分散,按照京東和阿里的設(shè)想,它們通過互聯(lián)網(wǎng)、信息化的手段幫助小店實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的優(yōu)化,形成千店千面的效果,平臺(tái)就需備齊各渠道、各品類的商品。然而對于不少需求較小的商品,平臺(tái)與品牌商的談判能力相對較低,短時(shí)間內(nèi)很難備齊全部產(chǎn)品,仍需依賴傳統(tǒng)的分銷渠道。所以現(xiàn)階段兩個(gè)平臺(tái)上的貨物仍存在不全或者經(jīng)常斷貨的問題。

(2)裝修費(fèi)用+保證金,對小店體量有要求。除質(zhì)保金或保證金之外,雙方均需要小店自行承擔(dān)裝修及設(shè)備采購的費(fèi)用,這并不適合體量較小、盈利能力較弱的小店,而這類小店廣泛布局在3-6線城市,也正是雙方需要搶奪的主市場。

(3)改造后營收提升的持續(xù)性有待考察。雖然目前改造后的天貓小店和京東便利店的營收均有所提升,例如首家天貓小店“天貓|維軍超市”改造完成后銷售額日均提升30%以上,四川省瀘州市合江縣首家京東便利店開業(yè)當(dāng)天銷售額突破9萬元,前三天實(shí)現(xiàn)總銷售額超25萬元。但這很有可能是消費(fèi)者因?yàn)閷π率挛锏暮闷娑M(jìn)店消費(fèi)體驗(yàn),當(dāng)該類小店密集布局后,消費(fèi)者恢復(fù)正常購買頻率,營收提升的持續(xù)性需要關(guān)注。

(4)物流成本或難以降低。從雙方的物流布局來看,無論是阿里的三級倉儲(chǔ)模式還是京東的兩級倉儲(chǔ)模式,均對訂單的配送密度有較高的要求。然而雙方的目標(biāo)市場均為3-6線城市,這些地區(qū)小店的零售額較小,容易出現(xiàn)訂單金額小、頻率低的問題,同時(shí)小店訂單也集中在日化洗護(hù)和保質(zhì)期短的酒水飲料等,該類產(chǎn)品低毛利、重量大,也會(huì)增加物流運(yùn)輸成本。當(dāng)然,隨著天貓小店和京東便利店的覆蓋密度增加,物流配送的效率或?qū)⒖梢灾鸩教嵘?/p>

3.B2B服務(wù)百花齊放,各具特色

雖然京東、阿里兩大巨頭在B2B領(lǐng)域快速布局且針鋒相對,但受限于行業(yè)以及自身發(fā)展的諸多難點(diǎn),現(xiàn)階段的B2B電商行業(yè)仍未形成壟斷或寡頭格局,呈現(xiàn)百花齊放的特征,中商惠民、大潤發(fā)等企業(yè)在B2B領(lǐng)域發(fā)展迅速,各具特色。

3.1中商惠民:以“互聯(lián)網(wǎng)+社區(qū)民生”切入,定位O2O社區(qū)綜合服務(wù)商

2013年5月,定位O2O社區(qū)綜合服務(wù)平臺(tái)“中商惠民”正式成立,以快消品B2B模式為主,推出B2B、B2C和B2F三大服務(wù)體系。中商惠民目前已在全國22個(gè)省市搭建了40余個(gè)倉儲(chǔ)配送中心,自有倉庫面積達(dá)20余萬平米,配送車輛超過1000輛,服務(wù)商戶超過55萬家,可滿足數(shù)億人次對商品和服務(wù)的需求。

以自營模式為主,多輪融資助力公司發(fā)展。自2013年成立以來,中商惠民多次獲得資本青睞:2014年獲洪泰基金創(chuàng)始人盛希泰的天使輪投資;2015年1月,獲達(dá)晨創(chuàng)投、金浦基金領(lǐng)投的近1億美元A輪融資;2016年9月,獲中創(chuàng)資本、中合擔(dān)保、達(dá)晨創(chuàng)投等近13億元B輪融資,投前估值超20億美元。雖然自營模式相對較重,但大量資本的投入促使中商惠民飛速發(fā)展,截至2016年8月,公司僅用三年的時(shí)間完成了100萬元到100億元銷售額的飛躍。

以商品、客戶和倉儲(chǔ)為重點(diǎn),打造精細(xì)化管理模式。隨著規(guī)模的不斷擴(kuò)大,中商惠民逐漸從粗放化管理向精細(xì)化管理過渡,關(guān)注重心也從一開始單純的用戶數(shù)、活躍度和交易額等指標(biāo)向活躍用戶的質(zhì)量過渡,自2016年起,公司加大對商品、客戶和倉配的管理和建設(shè)。

(1)商品端:優(yōu)化商品庫存,梳理商品結(jié)構(gòu),引導(dǎo)小店進(jìn)貨。目前中商惠民擁有近萬個(gè)SKU,戰(zhàn)略合作品牌商50余個(gè),直接合作的品牌商500余個(gè),供應(yīng)商3000余個(gè)。公司采用科學(xué)的方法管理B端客戶的進(jìn)銷存和貨架位置,并通過市場調(diào)研和大數(shù)據(jù)分析,選出3000個(gè)基本能夠滿足小店需求的單品,借由采購端的不斷調(diào)整影響小店的進(jìn)貨,同時(shí)更好的把控商品生命周期。

(2)客戶端:對客戶進(jìn)行分級管理。通過客戶的活躍度、交易額、商品結(jié)構(gòu)、對價(jià)格的容忍度、動(dòng)態(tài)訂單等不同維度的指標(biāo)對客戶進(jìn)行量化分級,分為頭部、腰部和尾部三個(gè)等級,根據(jù)不同層級的客戶提供不同級別的服務(wù),從而提升客戶管理的效率。

(3)倉儲(chǔ)端:自建倉儲(chǔ)物流,智能化運(yùn)營壁壘高。中商惠民自成立初便重視倉儲(chǔ)物流的建設(shè),目前已在全國22個(gè)省市搭建了40余個(gè)倉儲(chǔ)配送中心,自有倉庫面積達(dá)20余萬平米。同時(shí)還自主研發(fā)了包含TMS的天惠系統(tǒng),實(shí)時(shí)有效跟蹤單張訂單和單個(gè)用戶的履約成本,科學(xué)的路徑規(guī)劃設(shè)計(jì)、24小時(shí)配貨出庫、分類控溫倉儲(chǔ)體系等使配送倉儲(chǔ)更加高效、智能。

并購愛鮮蜂、牽手果小美,線上線下多觸點(diǎn)發(fā)展。中商惠民以“B2B→加盟店→B2C”的路徑發(fā)展,逐步涵蓋社區(qū)金融、社區(qū)生活、社區(qū)增值業(yè)務(wù)等服務(wù),以社區(qū)便利店為入口,與愛鮮蜂、果小美等攜手,線上線下多觸點(diǎn)發(fā)展。

(1)線上:針對便利店、C端消費(fèi)者等不同終端,中商惠民以社區(qū)為入口,上線了針對社區(qū)便利店的移動(dòng)訂貨平臺(tái)惠配通(B2B)、針對社區(qū)消費(fèi)者的購物平臺(tái)惠生活(B2C)以及針對社區(qū)便民服務(wù)的智能支付平臺(tái)惠付通(B2F)在內(nèi)的三大服務(wù)體系,為社區(qū)消費(fèi)者提供全面的產(chǎn)品和服務(wù)。

2017年2月,中商惠民控股定位“掌上便利店”的愛鮮蜂,愛鮮蜂通過與社區(qū)便利店合作,以共享經(jīng)濟(jì)為基礎(chǔ),為消費(fèi)者提供30-60分鐘的閃電配送服務(wù)。通過收購愛鮮蜂,為中商惠民的B2C業(yè)務(wù)引流,鞏固現(xiàn)有的上游供應(yīng)鏈合作以外,實(shí)現(xiàn)“生鮮+快消品”的B2B2C全品類運(yùn)營,提升最后一公里的配送效率。

(2)線下:①為社區(qū)便利店賦能:中商惠民B2B電商業(yè)務(wù)服務(wù)了超過50萬家社區(qū)便利店,通過挑選部分現(xiàn)有客戶的便利店進(jìn)行翻牌、加盟并賦能,并接入保險(xiǎn)、快遞代收、水電充值、話費(fèi)、彩票等便民業(yè)務(wù),增強(qiáng)小店與社區(qū)消費(fèi)者的粘性。

②與愛鮮蜂合作:2017年8月,首家“愛鮮蜂便利店”在杭州落戶,定位中商惠民的社區(qū)超市精品店,店鋪約200平米,店內(nèi)包含日用品、進(jìn)口商品、生鮮等千余品類,和此前的社區(qū)店模式相比,素食和生鮮品類明顯增多,且商品陳列、品牌輸出、SKU管理和配套服務(wù)等均有質(zhì)的提升,初步預(yù)計(jì)未來將在全國范圍內(nèi)鋪設(shè)20000家門店。

③與果小美達(dá)成戰(zhàn)略合作,進(jìn)軍辦公室業(yè)態(tài):據(jù)億邦動(dòng)力網(wǎng)披露,2018年1月,中商惠民與果小美就技術(shù)對接升級優(yōu)化、供應(yīng)鏈深度合作、流量共享和市場推廣等方面達(dá)成戰(zhàn)略合作,投入資金預(yù)計(jì)達(dá)40億元。果小美在無人貨架方面具有領(lǐng)先優(yōu)勢,目前已進(jìn)入北京、武漢等近百個(gè)城市,月增長達(dá)300%,計(jì)劃2018年覆蓋100萬貨架。通過和果小美的合作,進(jìn)一步完善中商惠民的線下覆蓋渠道,增強(qiáng)公司的供應(yīng)鏈體系。

從當(dāng)前發(fā)展?fàn)顩r來看,中商惠民采用自營模式,以產(chǎn)品、用戶、倉儲(chǔ)為重點(diǎn),覆蓋線上線下全渠道,目前已服務(wù)全國22個(gè)省市的近50余萬的商戶,具有一定的先發(fā)優(yōu)勢。但自建物流下運(yùn)營成本較高,估計(jì)物流倉儲(chǔ)成本占其總成本40%-50%,如何降低物流倉儲(chǔ)成本、提升運(yùn)營效率,是中商惠民急需解決的問題。

3.2 大潤發(fā)e路發(fā):發(fā)揮大潤發(fā)網(wǎng)點(diǎn)與供應(yīng)鏈優(yōu)勢,快速布局全國

2017年1月,大潤發(fā)旗下B2B業(yè)務(wù)e路發(fā)正式上線,以自營為主,2017年11月,大潤發(fā)飛牛網(wǎng)聯(lián)席CEO袁彬表示,大潤發(fā)e路發(fā)計(jì)劃向全國征招10000名城鎮(zhèn)代理,初期目標(biāo)開設(shè)10000家“飛牛便利+飛牛生活超市”,大潤發(fā)B2B業(yè)務(wù)進(jìn)入加速發(fā)展期。截至12月底,e路發(fā)共開設(shè)36家飛牛便利,簽約近100名城鎮(zhèn)代理。

以店為倉,供應(yīng)鏈&成本控制&物流先天優(yōu)勢強(qiáng)。大潤發(fā)成立于1996年,1998年在上海開設(shè)第一家門店,截至2017年底,在華東、華北、東北、華中、華南五大區(qū)域內(nèi)共開設(shè)383家綜合性大型超市,覆蓋全國29個(gè)省市及自治區(qū)?;?ldquo;門店發(fā)貨”的前置倉模式,大潤發(fā)B2B業(yè)務(wù)在供應(yīng)鏈、物流和成本控制等方面充分共享了現(xiàn)有零售體系的規(guī)模優(yōu)勢。

(1)供應(yīng)鏈:作為國內(nèi)最大的零售賣場運(yùn)營商之一,大潤發(fā)一年的采購量近千億,與近千個(gè)品牌商保持深度合作,議價(jià)能力強(qiáng)。e路發(fā)共享大潤發(fā)門店供應(yīng)鏈體系,訂貨平臺(tái)有12000余個(gè)sku,涉及酒水飲料、果蔬零食、母嬰、進(jìn)口品等全品類,同時(shí)擁有包括鉆典、潤記、皮爾•夏濃等價(jià)格優(yōu)勢較強(qiáng)的自有品牌,能滿足小店的多元化產(chǎn)品需求。

此外,為適合小店的商品銷售結(jié)構(gòu),e路發(fā)將大賣場中的大包裝商品進(jìn)行“拆零賣”處理,并與上游采購商定制適合小店、便利店以及企事業(yè)單位食堂、餐飲等不同場所需要的不同規(guī)格的商品,實(shí)現(xiàn)商品的精準(zhǔn)定位;同時(shí),加大針對便利店、小店等渠道的專供商品的研發(fā)力度,提升小店產(chǎn)品的豐富度。

(2)物流:以前端門店為倉,輻射周邊二三十公里以內(nèi)的商戶,較近的距離可以最大程度的保證配送的時(shí)效性。目前公司實(shí)現(xiàn)一日一配,承諾商戶下單后24小時(shí)送達(dá),若門店貨源不足,則由DC大倉供貨,保證48小時(shí)內(nèi)送達(dá)。對于生鮮品類,利用大潤發(fā)的全程冷鏈物流、門店配備的“六星級”生鮮倉,就近發(fā)貨,可以為商戶及時(shí)提供新鮮的生鮮和冷藏冷凍商品等。

(3)成本:依托全國布局的門店網(wǎng)絡(luò),以前端門店為倉儲(chǔ)中心和配送中心,同時(shí)在每個(gè)區(qū)域設(shè)有DC大倉,利用大潤發(fā)門店原本的配送團(tuán)隊(duì),無需再新建倉庫、物流團(tuán)隊(duì)等,可將配送倉儲(chǔ)成本降到最低。

APP快速迭代,服務(wù)不斷升級。自e路通上線以來,APP經(jīng)歷8次迭代更新,在服務(wù)和功能上不斷升級,為商戶帶來全方位的服務(wù)體驗(yàn)。最新版本的App上新增了會(huì)員積分翻倍、掃碼下單和保姆式服務(wù)三項(xiàng)服務(wù),加大了返利力度、簡化了訂貨流程,并給商戶提供專業(yè)化的商品運(yùn)營指導(dǎo),以增強(qiáng)商戶的忠誠度,提升商戶的區(qū)域競爭能力。

同時(shí),通過大潤發(fā)飛牛優(yōu)鮮APP,幫助小店實(shí)現(xiàn)“到家服務(wù)”,為其帶來線上增量業(yè)務(wù)。未來可能還會(huì)進(jìn)一步開放大潤發(fā)優(yōu)鮮的管理端工具,為小店輸出高頻商品的半自動(dòng)補(bǔ)貨等功能。

“雙萬計(jì)劃”助力飛速發(fā)展。2017年11月,大潤發(fā)e路發(fā)提出“雙萬計(jì)劃”,擬在全國開設(shè)1萬家“飛牛便利+飛牛生活超市”,并招募1萬名城鎮(zhèn)代理。2017年8月,首家飛牛便利店在嘉興平湖開業(yè),面積約150平米,SKU約1500個(gè),以生鮮和快消品為主。便利店和生活超市均為品牌合作模式,飛牛網(wǎng)和大潤發(fā)e路發(fā)雙品牌授權(quán)運(yùn)營,通過大潤發(fā)e路發(fā)小店提供貨源、配送、店鋪運(yùn)營等全方位的服務(wù)。我們總結(jié)了飛牛便利的申請條件、加盟費(fèi)用和優(yōu)勢等情況,具體見下表5。

和京東、阿里等電商巨頭不同,大潤發(fā)利用地推來擴(kuò)展公司業(yè)務(wù)的覆蓋范圍。據(jù)袁彬介紹,2017年底每家大潤發(fā)僅有10個(gè)左右的地推人員,遠(yuǎn)不能將e路發(fā)的資源下沉到3-5線城市,因而10000名城鎮(zhèn)代理能夠加速e路發(fā)與小店的連接,城鎮(zhèn)代理自需繳納少量保證金,培訓(xùn)后成為區(qū)域代理,產(chǎn)生訂單即能獲得2%左右的綜合銷售抽成。截至2017年12月底,e路發(fā)共簽約近100名城鎮(zhèn)代理,已接到報(bào)名人數(shù)1000人。

此前,大潤發(fā)通過波段式的促銷和絕對優(yōu)勢的產(chǎn)品價(jià)格對賣場周邊小店進(jìn)行擠壓,但由于消費(fèi)者越來越追求便捷高效的購物體驗(yàn),就近購買和網(wǎng)絡(luò)購物成為主流,大賣場的銷售增長放緩;通過2B端的e路發(fā)業(yè)務(wù),實(shí)現(xiàn)以門店為中心進(jìn)行渠道下沉,與小店形成業(yè)務(wù)合作而非競爭,覆蓋更廣的社區(qū)人群,從而提升整體銷售規(guī)模。

此外,雖然現(xiàn)階段大潤發(fā)的線上流量和大數(shù)據(jù)處理等方面的能力不及阿里、京東,但是2017年11月阿里收購高鑫零售(大潤發(fā)歐尚母公司)36.16%股份,大潤發(fā)的線下門店有望結(jié)合阿里大數(shù)據(jù)進(jìn)行庫存打通、會(huì)員打通、支付打通,并逐步對接阿里整個(gè)生態(tài)系統(tǒng),2017年底,大潤發(fā)華東店將試點(diǎn)“天貓下凡”,出售部分天貓超市網(wǎng)紅品和暢銷品,不排除大潤發(fā)門店將辟出一定的面積和貨架來呈現(xiàn)“天貓專區(qū)”。隨著和阿里合作的不斷深入,未來雙方有可能以零售通和e路發(fā)為平臺(tái)在B2B領(lǐng)域展開合作,彌補(bǔ)其線上流量和大數(shù)據(jù)的短板。

3.3怡亞通:以供應(yīng)鏈為核心,構(gòu)建深度分銷系統(tǒng)

怡亞通1997年成立,2007年在深交所上市,是我國唯一的全程供應(yīng)鏈服務(wù)提供商。公司以生產(chǎn)型供應(yīng)鏈服務(wù)業(yè)務(wù)起步,2009年提出“380分銷平臺(tái)”,正式切入消費(fèi)型供應(yīng)鏈服務(wù),現(xiàn)已在全國30是個(gè)省市近280個(gè)城市建立分銷網(wǎng)點(diǎn),終端約覆蓋150萬家門店,預(yù)計(jì)2018年可實(shí)現(xiàn)380個(gè)城市的全覆蓋,商品SKU超20萬種,包含2000多個(gè)國內(nèi)外知名品牌。

以380平臺(tái)為載體,建立高效的深度分銷體系。380計(jì)劃在全國380個(gè)主要城市,建立380個(gè)由廠商到經(jīng)銷商到零售終端的服務(wù)平臺(tái),省級子公司與當(dāng)?shù)貙?shí)力雄厚的經(jīng)銷商建立合資公司,怡亞通出資不低于60%。平臺(tái)扁平化、網(wǎng)絡(luò)化的結(jié)構(gòu)有效降低了廠商的庫存壓力和鋪貨成本,提升了渠道商的資金效率和抗風(fēng)險(xiǎn)能力,為終端零售提供豐富的物美價(jià)廉的產(chǎn)品,大幅提升整個(gè)分銷渠道的效率。

此外,雖然380平臺(tái)以自營為主,在財(cái)務(wù)上買斷貨物的所有權(quán),但買賣價(jià)差實(shí)際是由品牌商、怡亞通以及銷售終端根據(jù)怡亞通提供的服務(wù)共同商定的,這在一定程度上避免了與廠商和經(jīng)銷商的沖突。

商品、物流、互聯(lián)網(wǎng)和金融助力B2B業(yè)務(wù)飛速發(fā)展。作為供應(yīng)鏈行業(yè)的先行者,怡亞通以物流為基礎(chǔ),以供應(yīng)鏈為載體,嫁接互聯(lián)網(wǎng)和金融工具,增加公司B2B板塊的競爭力,目前公司B2B業(yè)務(wù)位居全國領(lǐng)先地位。2016年深度供應(yīng)鏈(B2B)實(shí)現(xiàn)營收396億元,同比增長56%,其中快消品約293億元,同比增長53%。

(1)商品:品牌資源豐富,產(chǎn)品結(jié)構(gòu)完整。經(jīng)過20余年的經(jīng)營,怡亞通積累了豐富的品牌資源,聚合了寶潔、中糧、聯(lián)合利華、雀巢等100余家世界500強(qiáng)企業(yè)和近2000家國內(nèi)外著名品牌,商品SKU超20萬種,涵蓋日化、食品、母嬰、酒飲、家電等全品類。獨(dú)特的深度分銷模式以及快速增長的業(yè)務(wù)量,未來有望進(jìn)一步吸引更多的品牌商入駐。

(2)物流:六大集散中心,覆蓋全國1-6線城市。目前怡亞通擁有六大集散中心,其中深圳、上海金橋、長沙、上海洋山港、遼寧五大供應(yīng)鏈基地總面積逾30萬平米,覆蓋全國30個(gè)省級行政區(qū)的280個(gè)城市的物流網(wǎng)絡(luò),能夠提供1-6線城市的深度配送運(yùn)作能力。

(3)互聯(lián)網(wǎng)+金融+營銷:打造“新流通”。隨著互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代金融以及其他技術(shù)手段的發(fā)展,信息流、資金流、物流等愈加透明化和高效化。怡亞通自上市以來,一直探索互聯(lián)網(wǎng)與供應(yīng)鏈的有效結(jié)合,提出“新流通”概念,以“供應(yīng)鏈+互聯(lián)網(wǎng)”模式,對“品牌商→渠道商→終端零售商→消費(fèi)者”的整個(gè)商品流通進(jìn)行全供應(yīng)鏈的升級,搭建O2O和B2B2C模式的商業(yè)生態(tài)閉環(huán),以提升各方效率,促進(jìn)資源共享。

就B2B業(yè)態(tài)來看,星鏈云商是集商品展示、線上采購、訂單管理和在線支付等為一體的線上服務(wù)平臺(tái),星鏈云店和星鏈生活圍繞“星盟計(jì)劃”展開,助力中小門店的改造升級,為其提供線上銷售渠道、生活增值服務(wù)等,使不足50平米的小店可出售數(shù)十萬個(gè)庫存單位的商品。同時(shí),基于互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái),采購端和分銷端的變化更為透明,這有助于品牌商獲取客戶需求、市場變化等信息。

金融服務(wù)上,宇商金控平臺(tái)和380金服平臺(tái)利用供應(yīng)鏈行業(yè)大數(shù)據(jù),結(jié)合外部金融資源為品牌商、渠道商、終端小店及下游終端客戶提供高效供應(yīng)鏈金融服務(wù)。例如,星盟的商店可以通過怡亞通獲得低息的資金支持,消費(fèi)者可憑借消費(fèi)信用累計(jì)獲得消費(fèi)貸、分期付等服務(wù)。

營銷上,在怡亞通的生態(tài)圈中,所有參與方都成為了品牌推廣、營銷的媒介,通過星鏈傳媒、終端傳媒、速動(dòng)傳媒和整合營銷的渠道途徑,結(jié)合分銷+營銷的戰(zhàn)略思路,促進(jìn)品牌和消費(fèi)者之間的互動(dòng),從而搭建一鍵式消費(fèi)者心智營銷平臺(tái)。

目前怡亞通已通過資本整合實(shí)現(xiàn)規(guī)模的迅速擴(kuò)大,積累了龐大的終端網(wǎng)絡(luò)資源和供應(yīng)鏈資源,然而以2016年深度供應(yīng)鏈中快消品的銷售額396億元和150萬家終端,近似計(jì)算單店年收入僅為2.6萬元,終端采購成本占比仍較小。因而未來在外延擴(kuò)張的同時(shí),仍需為已覆蓋門店提供更為優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù),增強(qiáng)其粘性,提升采購比例。

4.關(guān)注快消品B2B先行企業(yè),零售A股龍頭賦能力更強(qiáng)

快消品B2B行業(yè)市場空間巨大,在資本、互聯(lián)網(wǎng)、現(xiàn)代金融等技術(shù)的助力下,阿里和京東等電商巨頭、大潤發(fā)等傳統(tǒng)零售企業(yè)、中商惠民等新興互聯(lián)網(wǎng)公司紛紛進(jìn)入快消品B2B行業(yè),以期獲得新零售風(fēng)口下的變革機(jī)會(huì),但受限于行業(yè)和自身的發(fā)展特點(diǎn),現(xiàn)階段的B2B行業(yè)仍未出現(xiàn)獨(dú)角獸公司。

如何利用模式和技術(shù)創(chuàng)新提升運(yùn)營效率、降低運(yùn)營成本、增加客戶粘性、提升經(jīng)營規(guī)模等,成為現(xiàn)階段衡量企業(yè)競爭優(yōu)勢的主要標(biāo)準(zhǔn)。在此基礎(chǔ)上,及綜合考慮當(dāng)前零售A股公司的業(yè)務(wù)布局方向,我們建議關(guān)注永輝超市、蘇寧云商等快消品B2B先行企業(yè),龍頭具有更強(qiáng)整合力和賦能力。

4.1永輝超市:打造“彩食鮮”品牌,發(fā)揮供應(yīng)鏈優(yōu)勢、推進(jìn)科技賦能

永輝超市是我們長期看好的行業(yè)龍頭,公司自上市以來先后經(jīng)歷規(guī)模成長、供應(yīng)鏈整合階段,目前正在積極推進(jìn)管理變革、流程優(yōu)化和業(yè)態(tài)創(chuàng)新并取得顯著成效,綜合競爭力已經(jīng)達(dá)到新的臨界點(diǎn),機(jī)制驅(qū)動(dòng)活力,標(biāo)準(zhǔn)化提升效率,創(chuàng)新迭代開創(chuàng)未來,正站在未來三到五年加速成長的拐點(diǎn)上,邁入價(jià)值成長新階段。

截至2018年1月20日,公司在全國共有594家大店,超200家永輝生活店、26家超級物種,我們預(yù)計(jì)公司2018年展店速度進(jìn)一步提升,新開大店、永輝生活店、超級物種各150家、800家和100家。

在B2B業(yè)務(wù)上,公司以“彩食鮮”為自有品牌,主要定位為生鮮食材供應(yīng)的生產(chǎn)商及平臺(tái)服務(wù)商,目前SKU有萬余種,主要業(yè)務(wù)包括:①向軍隊(duì)、學(xué)校、機(jī)關(guān)單位、酒店等企事業(yè)單位供應(yīng)預(yù)包裝生鮮食材;②服務(wù)永輝超市各門店,共享供應(yīng)鏈;③借助“彩食鮮”APP,向永輝自有電商平臺(tái)和其他生鮮電商平臺(tái)供貨。公司彩食鮮業(yè)務(wù)現(xiàn)已在福州、重慶、北京等地展開,江蘇、安徽、成都子公司已成立,預(yù)計(jì)未來將繼續(xù)推進(jìn),我們估計(jì)公司2017年彩食鮮整體銷售規(guī)模小幾億元,未來提升空間大。

以生鮮為核心,打造強(qiáng)大的供應(yīng)鏈體系,主要體現(xiàn)在:

(A)推進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化:減少長尾商品的耗損,非標(biāo)商品在中央工廠實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化,一部分供給公司內(nèi)部,另一部分可打通政府和工廠,出售給餐飲企業(yè),未來提供全球訂制,也可以承接美團(tuán)和京東到家的速配。

(B)加強(qiáng)源頭直采、品質(zhì)訂制與自有品牌:公司已與富邑集團(tuán)、新希望、貴州茅臺(tái)達(dá)成戰(zhàn)略合作,通過入股東展國貿(mào)、金鳳酒業(yè)、達(dá)曼國際、星源農(nóng)牧等協(xié)同國內(nèi)外優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)資源;同時(shí)已推出武夷山水、毛巾、牛肉等多項(xiàng)品質(zhì)訂制與自有品牌商品。

(C)優(yōu)化商品結(jié)構(gòu):將商品結(jié)構(gòu)提檔升級,即增加中、高端占比,減少低端占比,同時(shí)精簡SKU。比如2017上半年,第一集群食品用品減少1.8萬個(gè)SKU,每店平均減少4000個(gè),低溫奶、嬰幼兒奶粉、食用油和堅(jiān)果屋等實(shí)現(xiàn)品類銷售或毛利率增長;第二集群減少2萬個(gè)SKU(全品類)。

(D)整合品類供應(yīng)商,加強(qiáng)聯(lián)合采購:以豬肉為例,估計(jì)目前該品類銷售額30多億,而公司完全有能力實(shí)現(xiàn)從屠宰到銷售的一體化掌控與定價(jià),縮減中間環(huán)節(jié);公司還已與貴州茅臺(tái)、新希望、金楓酒業(yè)等展開合作,同時(shí)牽手了中百、聯(lián)華超市、紅旗連鎖等同行聯(lián)合采購,以規(guī)模獲取更低采購成本。

合伙人機(jī)制+騰訊參股,2018年步入科技紅利釋放期。公司在管理上對標(biāo)華為,深刻理解大企業(yè)要有小組織小團(tuán)隊(duì),2016年開始全面推進(jìn)合伙人制度,帶來2016-2017年經(jīng)營效率提升,為上一輪紅利釋放期,即合伙人紅利;2017年推進(jìn)流程優(yōu)化,建設(shè)智慧中臺(tái),預(yù)計(jì)經(jīng)過2018年最后一年夯實(shí)期,將步入第二輪紅利釋放期,即科技紅利。

2017年12月騰訊入股永輝5%股權(quán)、擬參股云創(chuàng)15%股權(quán),從騰訊的新零售布局來看,更多體現(xiàn)的是科技賦能和流量變現(xiàn),每個(gè)領(lǐng)域均與頂尖企業(yè)合作,比如京東、唯品會(huì)以及公司,均為細(xì)分行業(yè)龍頭。公司作為騰訊參股的首家實(shí)體零售企業(yè),一方面體現(xiàn)了公司以開放心態(tài)積極擁抱互聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)的戰(zhàn)略眼光,另一方面也體現(xiàn)了騰訊對公司經(jīng)營管理水平的充分認(rèn)可。我們預(yù)計(jì),騰訊未來將以先進(jìn)技術(shù)賦能,公司也有望持開放心態(tài),全方位擁抱互聯(lián)網(wǎng),積極應(yīng)用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù),更有效地科技選址、更精準(zhǔn)地為消費(fèi)者畫像,推進(jìn)前端門店數(shù)字化,提升經(jīng)營效率。

此外,公司受讓紅旗連鎖21%股權(quán),雙方與中民未來簽訂戰(zhàn)略合作框架協(xié)議,將在體制建設(shè)、供應(yīng)鏈管理、新業(yè)務(wù)拓展、物流體系、科技賦能、數(shù)據(jù)應(yīng)用以及扶貧開發(fā)等方面開展深入合作,順應(yīng)消費(fèi)趨勢,挖掘線下零售優(yōu)勢,發(fā)展新的零售競爭能力。

盈利預(yù)測:考慮到公司激勵(lì)費(fèi)用攤銷,之前預(yù)計(jì)2017-2019年凈利潤各18.1億元、22.2億元、32.4億元,EPS各0.19元、0.23元、0.34元,同比增長45.8%、22.5%、46.2%,考慮扣除2016年股權(quán)轉(zhuǎn)讓收益以及2018-19年激勵(lì)費(fèi)用攤銷,測算2018-19年扣非凈利潤各26億元、33.9億元,2017-19年扣非凈利潤各增68%、44%、30%。DCF估值給予公司目標(biāo)市值1208億元,目標(biāo)價(jià)12.63元。

風(fēng)險(xiǎn)提示:跨區(qū)域擴(kuò)張、新業(yè)態(tài)發(fā)展及激勵(lì)機(jī)制改善的不確定性。

4.2蘇寧云商:以蘇寧小店為入口,打造“無界服務(wù)”

蘇寧小店是蘇寧旗下定位社區(qū)、CBD、醫(yī)院、學(xué)校等地的線上線下一體化的小型業(yè)態(tài),提供涵蓋生鮮、快消品和便民業(yè)務(wù)等在內(nèi)的全品類服務(wù),以“無界服務(wù)”為核心,配合蘇寧大店業(yè)態(tài),打造無處不在的蘇寧服務(wù)。截至2017年9月底,共開設(shè)16家蘇寧小店,面積在250-300平米左右,SKU超2000種,其中60%-70%是水果和鮮食等。

現(xiàn)階段的蘇寧小店以自營模式為主,并探索嘗試輸出管理模式;隨著業(yè)務(wù)的逐漸跑通,預(yù)計(jì)未來蘇寧小店直營店的總規(guī)模有望達(dá)3000家,加盟店達(dá)10000家。

據(jù)我們此前跟蹤,估計(jì)已開的蘇寧小店效益日銷約5000-10000元(僅為進(jìn)店銷售,加上互聯(lián)網(wǎng)銷售估計(jì)有20%左右的增量),對應(yīng)坪效在800-900元/平米/月,估計(jì)1-9月整體毛利率近30%,在租金相對較低的地區(qū)(如南京等)盈虧平衡點(diǎn)基本在日銷5000元左右。蘇寧小店未來也有望成為公司的前置倉,從而提升縣鎮(zhèn)市場的物流效率。

供應(yīng)鏈:共用蘇寧采購體系,海量商品物美價(jià)廉。目前小店的主要品類為快消品和生鮮產(chǎn)品,其中快消品共用了蘇寧易購和蘇寧超市的采購體系,生鮮品則主要由易果生鮮提供。憑借易購超千萬的SKU以及易果生鮮提供的近4000余種生鮮產(chǎn)品,同時(shí)結(jié)合海外購、紅孩子母嬰的供應(yīng)鏈,與寶潔、聯(lián)合利華等一線品牌的戰(zhàn)略合作,蘇寧小店擁有豐富的線上線下商品,目前線下門店SKU約2000余種,基本涵蓋消費(fèi)者日常所需。

物流倉儲(chǔ):布局和規(guī)模領(lǐng)先。截至2017年9月末,公司投入運(yùn)營8個(gè)自動(dòng)化揀選中心、35個(gè)區(qū)域配送中心,在建4個(gè)自動(dòng)化揀選中心、21個(gè)區(qū)域配送中心,倉儲(chǔ)及相關(guān)配套總面積628萬平米(含天天),快遞網(wǎng)點(diǎn)近2萬個(gè),覆蓋全國352個(gè)地級城市、2810個(gè)區(qū)縣城市。和京東、國美、菜鳥等電商平臺(tái)的物流對比可見,蘇寧在布局和規(guī)模等方面居國內(nèi)領(lǐng)先地位。這將有效的提升小店的最后一公里配送效率,據(jù)蘇寧微信公眾號文章顯示,目前小店的配送準(zhǔn)時(shí)率大于98%。

金融:牌照齊全,發(fā)展迅速。蘇寧金融目前已擁有包含銀行、消費(fèi)金融、基金和保險(xiǎn)銷售等牌照在內(nèi)的13張金融牌照。蘇寧金融2011年開始布局第三方支付,“C端”、“B端”雙線發(fā)展,在垂直電商領(lǐng)域,蘇寧金融創(chuàng)造了集擔(dān)保支付體系、平臺(tái)上下游商戶融資體系、平臺(tái)商戶閑置資金理財(cái)?shù)扔谝惑w的金融服務(wù),并于2017年7月推出包括跨境支付、結(jié)算、融資、大數(shù)據(jù)等一站式“跨易通”服務(wù)。

盈利預(yù)測:不考慮2017年出售阿里股權(quán)收益32.5億元,預(yù)計(jì)2017-2019年凈利潤各9.1億元、16億元、30.3億元,增長30%、75%、89%。分部估值,2018年線下36億元凈利給以18倍PE,線上1961億元GMV以0.3倍,所持阿里股權(quán)市值317億元、江蘇銀行股權(quán)市值11億元、蘇寧金服等金融業(yè)務(wù)合計(jì)估值212億元,綜合目標(biāo)市值1769億元,對應(yīng)目標(biāo)價(jià)19元。

風(fēng)險(xiǎn)提示:線下改善與線上減虧低于預(yù)期;與阿里合作效果欠佳;競爭加劇等。

行業(yè)風(fēng)險(xiǎn):整合效果低于預(yù)期,假冒偽劣產(chǎn)品的沖擊,行業(yè)競爭加劇,新業(yè)態(tài)發(fā)展及激勵(lì)機(jī)制改善的不確定性。

文章來源:海通批零

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