一、百貨店的病根究竟是什么？

面兒上看，用口水話說就是雙降：銷售降，利潤降。大約從2011年業(yè)績達到頂峰以后，下降趨勢就開始筑底形成。其背后的邏輯是什么？是顧客價值降低或丟失。也就是說，顧客覺得百貨店商品不值，對滿足自己消費的重要程度在下降。

那么，決定顧客價值的主要因素是什么？是經(jīng)營產(chǎn)品，其中包括品牌商品和服務(wù)產(chǎn)品。

我們知道，線上服務(wù)產(chǎn)品的快速擴張，抵消或覆蓋了百貨店的傳統(tǒng)服務(wù)價值，導(dǎo)致百貨店原有的服務(wù)項目幾乎無人問津，這一點不難理解；那么，品牌商品出了什么問題？一言以蔽之，出現(xiàn)了虛高的價值泡沫，如果找病根，從顧客視角看，這應(yīng)該就是百貨店的病根。

二、百貨店的價值泡沫是怎樣吹大的？

其一、在1990年代到2000年代，中國大陸其它零售業(yè)種比較薄弱，品牌商務(wù)渠道經(jīng)過代理制，間接抵達百貨店，很快形成了一條巨大的渠道食物鏈。

很多“穿官衣兒”的都設(shè)法插手品牌代理渠道，從中沾點喜氣，可以從側(cè)面證明這個渠道之水深。渠道各重要環(huán)節(jié)都可能干預(yù)價格機制，價格失控，商品價值在虛增，人為制造泡沫，在沒有其它競品選擇的前提下，消費者不得不接受這份過于高貴的禮物。

其二、有關(guān)機構(gòu)連續(xù)增發(fā)貨幣，形成一波接一波的通脹泡沫，其中一部分經(jīng)過房地產(chǎn)市場轉(zhuǎn)換，大約經(jīng)過半年到一年的傳導(dǎo)，轉(zhuǎn)化成百貨店的品牌銷售額。

這個鏈條上，主要的中轉(zhuǎn)平臺是社會組織的團購和大量的預(yù)付卡錯位消費，在比較興奮的時期，這部分銷售額比重大約占到30%甚至更多，掩蓋了真實的市場面目。

國務(wù)院相關(guān)機構(gòu)以及商務(wù)部、日本野村綜合研究所曾經(jīng)調(diào)研試圖治理這股風(fēng)潮，本人曾經(jīng)參與過這個話題，但是沒有下文，可能是業(yè)績上去了，好看又好吃，讓關(guān)注百貨店業(yè)績的大小導(dǎo)師們頗有成就感。

大約2007年的時候，本人就曾分析，隨著支撐泡沫消失，百貨店將迎來漫長的衰退期。因為百貨店與真實的消費群體需求偏好脫節(jié)了，真實的生活消費已經(jīng)選擇了價值更高的零售業(yè)種。

其三、有一個內(nèi)在的因素，就是文化機制。

大陸百貨店大多成長于1990年代，管理團隊、特別是決策者的知識結(jié)構(gòu)，政治人脈，親情網(wǎng)絡(luò)等因素彼此呼應(yīng)，形成獨特的圈子文化。親疏層級清晰，人脈親情大于規(guī)則制度，家文化習(xí)俗把企業(yè)和部分個人糅合在一起。在市場化不充分的行業(yè)領(lǐng)域，這些問題并不顯現(xiàn)。

但是，在市場化要求很高的零售行業(yè)，這種族群文化在百貨店起步或成長期，或許有較強的號召力，當百貨店進入成長、成熟期以后，這種文化情懷就成為了阻力。

客觀上，2010年以后伴隨著網(wǎng)絡(luò)文化崛起，百貨店當年的骨干力量開始步入中老年，他們的學(xué)習(xí)力、適應(yīng)力，既得利益等因素相對固化，已經(jīng)沒有能力撐起泡沫消失以后留下的業(yè)績這片天。雖然會議沒少開，但是，說歸說。

三、數(shù)據(jù)化和體驗化能撐起百貨店的天嗎？

2017年有兩句話值得回味，一是新零售，二是內(nèi)容為王。新零售是中國大陸快炒糊了詞語，內(nèi)容為王是大陸以外亞洲零售業(yè)熱議的詞語。

討論新零售，就要說大數(shù)據(jù)、體驗化場景。每家百貨店都在琢磨引入數(shù)據(jù)營銷，打造體驗化場景，優(yōu)化環(huán)境，這種嘗試有沒有作用？當然有，特別是對于實物消費還處于上升期的發(fā)展中地區(qū)，但是從實物消費向文化消費轉(zhuǎn)型較快的地區(qū)，也就是生活方式更注意簡便、實用風(fēng)格的地區(qū)，這種形式大于內(nèi)容的改造，效果是有限的。

“突破大數(shù)據(jù)邊界”，說的是包括大數(shù)據(jù)在內(nèi)的數(shù)據(jù)化應(yīng)用，在百貨店遇到的幾個邊界。比如領(lǐng)導(dǎo)團隊知識能力、數(shù)據(jù)化架構(gòu)能力，以及客群積累數(shù)據(jù)不真實、聯(lián)營商品數(shù)據(jù)難以打通等，想用數(shù)據(jù)化手段照貓畫虎地解決這些邊界問題，是有些天真的。

假如不解決經(jīng)營產(chǎn)品這個內(nèi)容價值升級的難題，那么，今天依靠數(shù)據(jù)技術(shù)拉來了客群，明天還會把客群送回去。

內(nèi)容為王，就是要下大力氣提升經(jīng)營產(chǎn)品價值。日本三大百貨集團之一的大丸百貨成功經(jīng)驗是大幅度去百貨化，依靠時尚購物中心和商業(yè)地產(chǎn)提升企業(yè)收益，而曾經(jīng)最大最牛的三越伊勢丹力圖在原來百貨賣場做文章，卻始終只聽樓梯響，不見人下來。

業(yè)內(nèi)都知道阿里在改造銀泰，實際上在摸聯(lián)營商品數(shù)據(jù)化這塊石頭，過普度眾生這條河，顧客數(shù)據(jù)化過程感受真的好嗎？接下來，商品數(shù)據(jù)化怎么做？有譜兒了嗎？確實，有難度，難度很大，希望他們攜手殺出一條路，拯救一下百貨店的這個傳統(tǒng)業(yè)種的老面子。

四、百貨店的底牌管用嗎？

到了今天這個地步，百貨店大體上還有三張底牌，一是政府渠道依靠，二是既有品牌集合力，三是既有忠誠客群。這三張底牌是貨真價實的嗎？到底行不行？這個要客觀地看。

第一，很多百貨店是地方政府關(guān)注重點、臉面，不能讓它們輕易出事，該幫扶的還是會幫扶的。

比如減免一點成本，設(shè)立一些技改項目等等，在一定階段這個應(yīng)急手段是必要的，也是有用的，但是能不能真的幫到點兒上，能不能激活內(nèi)部求生求變的動力，就不好說了，不可妄言。

第二，既有品牌集合力。

這是那些老百貨店經(jīng)過10多年、20多年積累，形成的社會文化口碑，很不容易把這么多品牌整合在一起，不能輕易大卸八塊，特別是部分有連鎖特點的企業(yè)，在沒有形成較強的獨立渠道控制能力之前，對于既有渠道的依賴程度決定。

雖然現(xiàn)有品牌集合力的顧客價值已經(jīng)大打折扣，甚至虛撐門面，一些國內(nèi)號稱的品牌已經(jīng)是敗絮其中，但是，決策者缺乏打破現(xiàn)有格局，全新起步的魄力。

真正從顧客價值角度衡量，這股力量在持續(xù)削弱，只是不會轟然下跌那么難看而已。

第三，既有忠誠客群。

老百貨店確實有這么一群忠誠的會員群體。就連北京的虎坊橋百貨、大方百貨也有一些年紀大的老顧客惦記著?？墒?，依靠這些老主顧，還能撐多久？你算計好了嗎？

在沒有新的高價值經(jīng)營產(chǎn)品召喚，新客群上不來的情況下，依靠現(xiàn)有經(jīng)營產(chǎn)品挖潛，穩(wěn)住老客群，提升業(yè)績質(zhì)量，就成了百貨店產(chǎn)品經(jīng)理、決策者大腦中的頭等大事。

大陸百貨店價值泡沫消失后，拿什么填補業(yè)績下滑形成的窟窿，撐起百貨店這片天？哪位高手來捋捋、走兩步看看？