新零售模式怎么運行

　　前中后，全方面的升級

　　零售行業(yè)的變化，在我的觀察中，分為前中后三端，全方面的升級。

　　第一，前端升級。

　　一個叫又卷燒餅的品牌，專門做小吃業(yè)，她的店，10平方，在夏季那樣的淡季中，也能賣出1.2萬的流水，旺季更是不得了，黃牛扎堆。

　　品牌創(chuàng)始人楊煜琪，被稱為網(wǎng)紅小吃制造機，她告訴我下一個要新開的小吃店是“9~29元，不擠不亂，厚沙發(fā)能讓整個人窩進去，每個插座能直插USB，還能看到整個制作流程，如果是你，會喜歡光顧嗎?”，他說肯德基89°硬板凳的時代已經(jīng)過去，手不敢挨著桌子、油膩膩的時代也要被替代，現(xiàn)在的小吃業(yè)要提供更好的體驗。

　　這就是新零售邏輯下的消費場景。

　　第二，中端升級。

　　最近無人便利架很火，我們公司前兩天沒扛住，也裝上了一個，90后員工們基本每天去消費一次。我其實在今年3月份就寫過說，這是最后20米的消費場景，離用戶很近，離軍備競賽也很近，果然半年一過，競爭已經(jīng)到了十億起才能上牌桌的白熱化階段。

　　那時候無人便利架大玩家就和我兜過底說，你別看這只是到處放貨架的生意，真正考驗人的是，當貨架超過1萬個，十萬個時，你的庫存管理系統(tǒng)行不行，瞬間支付并發(fā)的處理能力行不行，你的動銷存管理效率行不行，你的選品數(shù)據(jù)分析能力行不行。

　　這才是新零售戰(zhàn)場真正需要的軍火：技術(shù)、技術(shù)、還是技術(shù)。

　　第三，后端升級。

　　后端升級：技術(shù)，讓中國制造業(yè)有機會留在中國，也讓中國制造業(yè)有機會煥發(fā)第二春

　　中國制造業(yè)，是我們不可言說的痛。我們早年攢下的世界工廠美名，如今成了負擔，受中國勞動力成本的提高，大量的工廠轉(zhuǎn)移到東南亞去，大家去廣東看看，一堆老牌企業(yè)跑了。

　　但讓我興奮的是，類似于量品、衣邦人、紅領(lǐng)這樣的公司，在力推柔性供應鏈生產(chǎn)。我們在量品的工廠調(diào)研時看到，客戶量體數(shù)據(jù)和襯衫生產(chǎn)工廠實時共享，而面料廠商、輔料廠商等全部零部件廠家可以實時查看每種面料和輔料的具體消耗情況。那里的機器，實現(xiàn)了一人一版、自動剪裁的規(guī)模化升級，一名30多歲的員工坐在一臺機器旁邊，把訂單上的編碼輸入電腦，機器在數(shù)秒內(nèi)對接客戶量體數(shù)據(jù)，并完成一件定制襯衫的自動剪裁。這樣的制造業(yè)，利潤率高達20%，比傳統(tǒng)襯衫工廠7-8%的利潤率高了一倍還要多。

　　技術(shù)，讓中國制造業(yè)有機會留在中國，也讓中國制造業(yè)有機會煥發(fā)第二春。

　　“準”：比別人更懂你的消費者

　　所謂準，就是比別人更懂你的消費者，讓你的消費者更容易找到所需要的東西。其背后timing的主要邏輯是愈來愈嚴重的信息過載——巨頭們體量越大，供給越多，傳統(tǒng)那種多而全、大貨架式的商品呈現(xiàn)和銷售方式的發(fā)現(xiàn)效率就會越差。在我們看來，有4種模式符合“準”字訣。即：

　　• 訂閱制。比較適合有時效性、消費者有穩(wěn)定預期的消耗品。定期送到的，就是你想要的。例如鮮花電商——花點時間，花點時間將精準客群鎖定在都市白領(lǐng)女性，針對她們的社交、消費習慣，花點時間用“預購+周期購”的方式，讓每周一花的包月形式成為消費者的習慣，讓鮮花成為日常的生活消費品。

　　• 會員制。用會員費篩選出你的目標客戶，圍繞特定人群畫像賣貨。會員費利潤占比越高，用戶粘性越高，價值越大。比較典型的就是美國的Coscto模式，基本上只賺顧客的會員費，為顧客挑選品質(zhì)、低價的商品，并收取服務費，不賺商品差價、不抽成，收益直接與會員人數(shù)相關(guān)。另外，京東類似線下付費會員制——京東plus，利用購物回饋和免運費權(quán)益，為用戶節(jié)省購物成本，吸引Plus會員。

　　• 集合店/買手店/嚴選模式?？咳斯ぱ哿磉x品，做品類專業(yè)性，做整體調(diào)性風格，或是做特定人群細分。線下表現(xiàn)形態(tài)是各種品牌集合店、買手店，線上形態(tài)則是網(wǎng)易嚴選、米家等。對供應鏈的掌控程度，可能深淺不一。

　　• 機器個性化推薦。把選品和推薦完全交給機器學習，這或許是線上零售的終極形態(tài)。大司們都在做，但離真正智能還比較遠。比如Amazon Go就使用了基于深度學習的人臉識別技術(shù)，當顧客進入商店，攝像頭采集用戶圖像，通過與數(shù)據(jù)庫中客戶比對，識別用戶。并通過深度學習，識別個人的購物習慣，分析一個人的購物喜好，推測他會買的東西，提前進行預判。

　　另外，“準”往往意味著供貨商少，銷量大，這也為更進一步撬動上游帶來機會。

　　“快”：來自線下的便利

　　物流等基礎設施的運營效率趨于穩(wěn)定成熟，線上零售要提速只能從深度改造供應鏈做文章，難道很大。天下武功唯快不破，對消費者來說，在最短距離、最快時間內(nèi)找到他想要的商品。“快”字訣目前的主要機會來自線下，即“便利”。

　　• 便利終端。這是現(xiàn)在各種熱鬧線下新零售的資本主戰(zhàn)場，有/無人便利店，無人貨架，咖啡機終端……背后的timing邏輯就不再展開了，移動支付是核心，帶來全新場景增量。而便利終端的小型化、易擴展、無人力、有數(shù)據(jù)等諸多特性也使成本更可控，經(jīng)營效率的提升潛力也更大。

　　“好”：品牌的牽引力

　　“好”字訣機會在于品牌。但同是做品牌，其背后的關(guān)鍵驅(qū)動力會有些區(qū)別，我們歸結(jié)為四類驅(qū)動邏輯。

　　• 低效、非標的供應鏈升級。例如消費食品/零食行業(yè)，其上游是農(nóng)產(chǎn)品，而農(nóng)業(yè)這個相對落后而傳統(tǒng)的行業(yè)存在大量可能被改造的低效環(huán)節(jié)，空間巨大。比如堅果品牌三只松鼠就不滿足于只做采購商的角色，已經(jīng)向供應鏈端發(fā)力，建立種植基地，進入全球原料市場等。

　　• 爆品創(chuàng)新，重塑原有供應鏈。行業(yè)自身產(chǎn)品或技術(shù)升級帶來的變革，往往是偶發(fā)、緩慢的。非結(jié)構(gòu)性機會，往往由爆品牽引，原有供應鏈隨之重塑。例如喜茶的奶蓋爆品引入新的原料供給鏈條，做為直營連鎖茶飲品牌，非常依賴于上游供應鏈的穩(wěn)定性，以及規(guī)模所帶來的議價權(quán)。通過奶蓋爆品迅速打開市場，目前喜茶的 50 多家門店每月約用掉 20 噸的茶葉。通過更深入的掌控供應鏈，例如茶葉的匹配或者是根據(jù)需求去培養(yǎng)品種，形成品牌壁壘。

　　• 供應鏈成熟的產(chǎn)業(yè)，先做渠道建立消費者信任，然后做自有品牌(例如Costco的Kirkland自有品牌)。當前渠道和品牌都在爭奪消費者，他們的傳統(tǒng)界限區(qū)隔正變得越來越模糊。那些產(chǎn)業(yè)發(fā)展較成熟的品類，就有被渠道從前端撬動的可能。

　　• 銷售渠道下沉。高端消費品做品牌，低端消費品做渠道。中國城鄉(xiāng)差異巨大，有7.5億廣大人群的農(nóng)村，特別是3.5億人口的四線城鎮(zhèn)才是大多數(shù)消費品的決定性戰(zhàn)場(見下圖)。小米之家在過去一年半全國開了一百多家門店，勢如破竹。我們把這一機會背后的驅(qū)動力也歸結(jié)為“好”字訣，對應的其實是3～5線城市消費人群的消費升級。

　　“省”：用低價打動人心

　　低價永遠是最能打動人心的。我們認為當前“省”字訣的主要機會來自于兩個業(yè)態(tài)：

　　一是二手(例如手機3C領(lǐng)域轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)優(yōu)品、找靚機等)，另一個是租賃/共享(例如服飾領(lǐng)域衣二三、女神派等)。

　　二手和租賃/共享都意味著消費者能更便宜的獲取商品，降低了消費門檻。這兩種業(yè)態(tài)背后的驅(qū)動邏輯是人們消費習慣和觀念的變遷，以及由于技術(shù)、模式、或流通鏈條成熟而產(chǎn)生了新供給。更多關(guān)注hi新零售。