Hi新零售消息，目前，越來(lái)越多的零售企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到用戶價(jià)值的重要性，在打造新的會(huì)員管理體系。

　　如何做好新零售環(huán)境下的顧客運(yùn)營(yíng)。新零售商業(yè)模式下，如果提升用戶運(yùn)營(yíng)體驗(yàn)？》》》新零售模式解讀

　　新零售變革的核心一定是由以商品為中心轉(zhuǎn)向以顧客為中心。終極目標(biāo)是打造顧客價(jià)值。

　　看到的盒馬、良品鋪?zhàn)?、生鮮傳奇都在圍繞顧客貢獻(xiàn)度、單客價(jià)值進(jìn)行著不同的探索。

　　----目前環(huán)境下，零售企業(yè)的會(huì)員管理需要轉(zhuǎn)變那些理念?

　　----如何構(gòu)建新零售環(huán)境下的會(huì)員管理體系?

　　----會(huì)員管理需要借助那些信息技術(shù)體系的支持?

　　----互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，如何實(shí)現(xiàn)與目標(biāo)顧客的實(shí)時(shí)鏈接?

　　本次分享特別邀請(qǐng)智簡(jiǎn)CEO孟偉先生。

　　時(shí)間：2月24日晚八點(diǎn)(初九、周六)。

　　分享開始：

　　大家好，我是孟偉，很高興在鮑躍忠新零售論壇并通過(guò)凱盛專家給大家聊聊新零售的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。

　　在分享之前也可以做個(gè)自我介紹，其實(shí)我本人從2000年到現(xiàn)在一直是這個(gè)零售行業(yè)里面打轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)。之前是做零售信息化的，后來(lái)也去了零售企業(yè)。大概7、8年前那個(gè)時(shí)候也開始去做全渠道，做銷售運(yùn)營(yíng)，那個(gè)時(shí)候還沒(méi)有新零售的概念，也沒(méi)有全球的概念，只是說(shuō)在做基于數(shù)據(jù)的消費(fèi)者變型這一塊。

　　那最近是阿里的馬云提出了新零售，包括阿里的逍遙子提出了全渠道，把這個(gè)新零售的概念提上來(lái)了。我們整個(gè)的理解是零售，其實(shí)有兩件事情，一個(gè)是高效供應(yīng)鏈，一個(gè)是對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。那么我們主要研究的方向是消費(fèi)者需求的洞察。

　　其實(shí)我想各位都清楚，整個(gè)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展其實(shí)是伴隨著獲客成本的變化，在不斷的變化。

　　中國(guó)零售企業(yè)發(fā)展階段

　　我大概把整個(gè)中國(guó)零售企業(yè)的發(fā)展分為以下幾個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段是2000年到2005年，基本上就是線下零售粗放式發(fā)展了五年，這個(gè)時(shí)候基本上開店就能賺錢。

　　第二個(gè)階段是線下零售的一個(gè)精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的五年，就從差不多2006年到2010年這五年里面的話，應(yīng)該是線下零售精細(xì)化，這個(gè)精細(xì)化主要體現(xiàn)在供應(yīng)鏈的精細(xì)化上。這個(gè)時(shí)候并不是開店就能賺錢了，需要你做各種品類的管理等等，貨架的管理，供應(yīng)鏈的優(yōu)化才能夠獲得一定的利潤(rùn)。

　　第三個(gè)階段把它定義成是10、11年到15年，這五年的時(shí)間，基本上是電商這一塊的一個(gè)蓬勃發(fā)展年，其實(shí)也是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)紅利這五年。

　　現(xiàn)在可以看到15年之后，純電商這塊也不靈了，為什么?撥開它發(fā)展的軌跡，你會(huì)發(fā)現(xiàn)其實(shí)是圍繞著獲客成本在變化。00年到05年這個(gè)時(shí)候房地產(chǎn)發(fā)展的比較快，其實(shí)房租還不很高，所以線下的獲客成本是不高的。那么05年之后房地產(chǎn)的發(fā)展使整個(gè)的房租在提升，所以他的線下的獲客成本在提高了，粗放式管理已經(jīng)不行了。

　　那么為什么10年之后電商會(huì)OK，因?yàn)檫@個(gè)時(shí)候電商紅利它的獲客成本是比較低的，那么你即使粗放式的管理，也能夠cover掉你的運(yùn)營(yíng)成本是有一部分利潤(rùn)的。那么15年之后，因?yàn)閮纱蠡ヂ?lián)網(wǎng)平臺(tái)它形成壟斷之后的話，其實(shí)獲客成本又增加上去了，所以電商這一塊的盈利的空間被壓縮掉了。

　　所以這個(gè)時(shí)候你會(huì)發(fā)現(xiàn)馬云也好，劉強(qiáng)東也好，他們一個(gè)提出了所謂的新零售，一個(gè)提出來(lái)所謂的無(wú)界零售，其實(shí)都是差不多的一個(gè)內(nèi)容。

　　一個(gè)從功能的角度出發(fā)，一個(gè)從消費(fèi)者的一個(gè)角度出發(fā)，那么今天我們的主題是新零售人貨場(chǎng)里面的人這一塊的一個(gè)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。

　　對(duì)零售企業(yè)幾大運(yùn)營(yíng)體系的理解

　　這里給大家介紹一下我對(duì)零售企業(yè)幾大運(yùn)營(yíng)體系的理解，其實(shí)我們認(rèn)為零售沒(méi)有新舊之分，它無(wú)外乎幾個(gè)運(yùn)營(yíng)體系，

　　一個(gè)是供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，

　　一個(gè)是商品運(yùn)營(yíng)，

　　一個(gè)是店鋪運(yùn)營(yíng)，

　　一個(gè)是消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。

　　你看從2000年到現(xiàn)在，差不多是7、8年過(guò)去了，在整個(gè)中國(guó)的零售界里面的話，它的供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)，店鋪的原因和商品的運(yùn)營(yíng)，無(wú)論是從工具、方法論、和人才都相對(duì)是比較成熟的。

　　但是唯獨(dú)對(duì)零售企業(yè)最重要的消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)這一塊，到現(xiàn)在這個(gè)時(shí)刻點(diǎn)，不管是從工具上，從方法論上，還是從人才上都是極度缺乏的。

　　電商行業(yè)它所面臨的幾大挑戰(zhàn)

　　那么接下來(lái)為大家講一下，目前整個(gè)零售行業(yè)，當(dāng)然包括電商行業(yè)它所面臨的幾個(gè)大的挑戰(zhàn)。

　　其中一個(gè)挑戰(zhàn)就是整個(gè)營(yíng)銷的變化。

　　之前咱們線下做營(yíng)銷，做精準(zhǔn)營(yíng)銷，其實(shí)我們談不上精準(zhǔn)營(yíng)銷，只能叫活動(dòng)，因?yàn)槲覀兪菍?duì)打折、促銷、滿減，他都是對(duì)所有人做的，并不是對(duì)特定人群去做特定類型的營(yíng)銷活動(dòng)，所以這個(gè)時(shí)候我們的零售商和我們的消費(fèi)者之間其實(shí)是沒(méi)有連接，也沒(méi)有感知的，就是你不知道你的消費(fèi)者是誰(shuí)，你也不知道他需要什么，什么價(jià)格合適?你都不清楚，所以你只能做這種活動(dòng)，談不上營(yíng)銷。

　　那么在新零售的環(huán)境下，它應(yīng)該是什么情況?應(yīng)該是基于大數(shù)據(jù)的，基于人工智能對(duì)消費(fèi)者理解這個(gè)基礎(chǔ)上去玩的，針對(duì)一群人、一組人，甚至一個(gè)人的這種精準(zhǔn)的營(yíng)銷活動(dòng)。

　　包括我們?cè)诮o客戶做營(yíng)銷的時(shí)候，通過(guò)什么方式去做，通過(guò)什么渠道、用什么內(nèi)容，什么樣的策略，這完全是不一樣的。

　　就像我們之前大概7、8年前，我在一個(gè)零售企業(yè)，當(dāng)時(shí)我們?cè)谧鼍褪钦f(shuō)怎么樣能夠通過(guò)合適的渠道，在合適的時(shí)間，通過(guò)合適的溝通方式給客戶來(lái)去傳達(dá)或者傳遞合適的產(chǎn)品。

　　這幾個(gè)合適，其實(shí)每一個(gè)合適都代表著大量的數(shù)據(jù)處理和對(duì)消費(fèi)者需求的洞察。

　　目前零售企業(yè)面臨的第二個(gè)挑戰(zhàn)是供應(yīng)鏈的變化，其實(shí)之前包括現(xiàn)在99%的中國(guó)的零售企業(yè)的采購(gòu)人員都是在為自己采購(gòu)，他們很懶的。

　　供應(yīng)商跑過(guò)來(lái)說(shuō)我有什么產(chǎn)品，家樂(lè)福、沃爾瑪上了，你們是不是也上?他說(shuō)好，那我們也上。

　　其實(shí)他們不清楚他為什么要上這個(gè)產(chǎn)品，它的價(jià)格帶、規(guī)格帶、品類各方面是不是符合這個(gè)社區(qū)周邊三公里、五公里消費(fèi)者的購(gòu)買的需求，他不知道，所以供應(yīng)鏈的挑戰(zhàn)其實(shí)采購(gòu)人他是為自己采購(gòu)，而不是在為它的消費(fèi)者采購(gòu)。

　　那么在新零售這個(gè)環(huán)境下，我們的每一個(gè)的采購(gòu)都應(yīng)該是基于消費(fèi)者需求的洞察。比方說(shuō)你在不同的小區(qū)，那么你的房?jī)r(jià)是不一樣的，你的收入人群是不一樣的，你的客戶的購(gòu)買偏好是不一樣的，它的價(jià)格承受能力也是不一樣的，這個(gè)時(shí)候怎么確定你的定價(jià)策略，你的品類的組合策略，還有你的整個(gè)的產(chǎn)品的情況完全都是不一樣的。我做不到千人千面，至少我現(xiàn)在要做到千店千面，那么這一個(gè)挑戰(zhàn)就是怎么樣能夠真正的基于線下location、這個(gè)社區(qū)的居民覆蓋的實(shí)際情況，去調(diào)整我的價(jià)格，調(diào)整我的品類。

　　現(xiàn)在說(shuō)實(shí)話零售企業(yè)目前還很少有人做到，因?yàn)槭裁?因?yàn)樗睌?shù)據(jù)。

　　零售企業(yè)目前面臨的第三個(gè)挑戰(zhàn)其實(shí)是運(yùn)營(yíng)的挑戰(zhàn)，運(yùn)營(yíng)的變化，零售企業(yè)以前的組織設(shè)置商品部、物流部、采購(gòu)部，這個(gè)時(shí)候我們的運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是什么?運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是產(chǎn)品，

　　運(yùn)營(yíng)的重點(diǎn)是什么?是我們的門店渠道，是我們的采購(gòu)供應(yīng)鏈。

　　那么在新零售的環(huán)境下的話，其實(shí)它的運(yùn)營(yíng)重點(diǎn)要發(fā)生改變了，要變成什么?就從產(chǎn)品渠道的運(yùn)營(yíng)，要逐漸轉(zhuǎn)向消費(fèi)者的運(yùn)營(yíng)，或者叫消費(fèi)者關(guān)系的運(yùn)營(yíng)，或者叫消費(fèi)者價(jià)值的管理。

　　如果說(shuō)我們想從產(chǎn)品的運(yùn)營(yíng)、渠道的運(yùn)營(yíng)轉(zhuǎn)型消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，其實(shí)不是一句話，不是說(shuō)我上一套CRM系統(tǒng)，然后就解決問(wèn)題了。其實(shí)這里面是一個(gè)首先從老板層面戰(zhàn)略思維的一個(gè)轉(zhuǎn)變，你這個(gè)戰(zhàn)略認(rèn)知沒(méi)改變，那么你其它動(dòng)是沒(méi)有用的。其實(shí)人和人之間的區(qū)別以及一個(gè)企業(yè)與企業(yè)之間的區(qū)別是對(duì)于認(rèn)知上的差異，如果說(shuō)你的認(rèn)知不在一個(gè)數(shù)量級(jí)的話，緯度不在一個(gè)維度，你是三維認(rèn)知，別人是四維認(rèn)知的時(shí)候，其實(shí)差距就拉開了，所以首先是老板對(duì)這個(gè)世界的認(rèn)知的問(wèn)題，你要轉(zhuǎn)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)。

　　第二個(gè)是什么?就是說(shuō)你的組織架構(gòu)是不是支撐你去做消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)了，你的組織架構(gòu)還是傳統(tǒng)的店鋪運(yùn)營(yíng)和產(chǎn)品的組織架構(gòu)，你都沒(méi)有專門去對(duì)消費(fèi)者價(jià)值運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)的一個(gè)組織架構(gòu)，那么你不可能轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的。

　　那么第三塊是你的工作的流程，KPI各種工作機(jī)制轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)來(lái)設(shè)計(jì)你的工作流程。現(xiàn)在很多企業(yè)你會(huì)發(fā)現(xiàn)，他天天講消費(fèi)者第一?消費(fèi)者是上帝，他在一個(gè)企業(yè)里面接觸消費(fèi)者的人，是一個(gè)公司里面水平最低的人來(lái)接受消費(fèi)者，比如說(shuō)店員，或者它的客服人員進(jìn)行運(yùn)營(yíng)賦能、數(shù)據(jù)賦能和工具賦能，而且還是憑經(jīng)驗(yàn)、憑傳統(tǒng)的這種對(duì)口的培訓(xùn)來(lái)去讓這些營(yíng)業(yè)人員去服務(wù)好所謂他們的上帝，其實(shí)這是一個(gè)非常扯的事情。

　　我在這里舉一個(gè)例子，就是說(shuō)消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)他的思考的點(diǎn)是不一樣的，比方說(shuō)我舉個(gè)例子，以做預(yù)算為例，之前比方說(shuō)我們可能很多朋友你們?cè)谧?018年銷售預(yù)算的時(shí)候，肯定說(shuō)我大概多少家店，每家店我大概多少錢?賣多少錢的營(yíng)業(yè)額?如果說(shuō)增加30%的銷售業(yè)績(jī)的話，那么我再開百分之30%的店，或者說(shuō)我在單店盈利再提升個(gè)30%，這是我們傳統(tǒng)的做銷售預(yù)算的一個(gè)方式方法，因?yàn)槲覀兪腔诋a(chǎn)品運(yùn)營(yíng)和渠道運(yùn)營(yíng)的。

　　那么如果是基于消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)，我們?cè)撛鯓尤ニ伎紗?wèn)題和去做這個(gè)預(yù)算?我們會(huì)這么考慮問(wèn)題。第一我2017年，銷售額假如說(shuō)一個(gè)億的話，那么我有多少個(gè)消費(fèi)者?多少會(huì)員?那么我的會(huì)員的年度貢獻(xiàn)是多少?OK如果是2018年我要提升30%的話，有兩條路徑，第一，我的活躍會(huì)員增加30%，我的活躍會(huì)員會(huì)增加，我們每個(gè)會(huì)員每年的貢獻(xiàn)增加了30%，那么我會(huì)員的年度貢獻(xiàn)資本之30的話，可能有幾個(gè)路徑，比方說(shuō)我的復(fù)購(gòu)率增加30%，或者是說(shuō)我的客單價(jià)增加30%，或者是我兩個(gè)加在一起增加30%，這個(gè)路徑的分解就完全不一樣了。

　　比方說(shuō)你說(shuō)我要增加我的活躍會(huì)員和我的年度貢獻(xiàn)同時(shí)進(jìn)行，那這個(gè)時(shí)候你就會(huì)有兩個(gè)組去做，第一個(gè)組是負(fù)責(zé)新客引流，就分負(fù)責(zé)新客的組，一個(gè)組是負(fù)責(zé)老客價(jià)值運(yùn)營(yíng)的組。那么新客組還不僅僅說(shuō)可能說(shuō)我獲客的時(shí)候就不僅僅是通過(guò)線下單一的門店去獲客了，我可能會(huì)通過(guò)微信獲客、通過(guò)微博獲客，我可能通過(guò)今日頭條獲客，那我的目標(biāo)是什么?我的目標(biāo)是獲得活躍顧客增加30%。

　　那么我的老客的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是什么?就是我要想辦法把我這些老客戶活躍客戶的arpu值提升30%。你怎么去提高?哪些人去提高他的客單價(jià)，哪些人去提高它的購(gòu)買次數(shù)，哪些人去提高它的整個(gè)的粘性，或者哪些可以提高它的社會(huì)的傳播度，這完全是不一樣的，所以這就需要我們要對(duì)我們的幾萬(wàn)、十萬(wàn)、上百萬(wàn)的客戶進(jìn)行細(xì)分N多個(gè)組N多個(gè)特征，針對(duì)不同特征的人采取不同的溝通和營(yíng)銷策略，這樣才有可能去提升我老客戶的年度貢獻(xiàn)，這是一個(gè)細(xì)活，非常細(xì)的活。

　　零售企業(yè)該如何建立以消費(fèi)者為中心的組織架構(gòu)

　　接下來(lái)大家分享一下，我們零售企業(yè)該如何建立以消費(fèi)者為中心的這么一個(gè)組織，或者轉(zhuǎn)向消費(fèi)者為中心的一個(gè)新零售。

　　其實(shí)第一步要做的事情，老大的腦袋要轉(zhuǎn)變思路。第二個(gè)是什么?我們要有一個(gè)獨(dú)立的組織架構(gòu)做保障。

　　那么這個(gè)組織架構(gòu)，一般情況下應(yīng)該是在集團(tuán)公司，如果是集團(tuán)的話，集團(tuán)公司級(jí)別的一個(gè)至少是副總這個(gè)級(jí)別的人來(lái)?yè)?dān)任老大的一個(gè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心。大家注意，我說(shuō)的是會(huì)員運(yùn)營(yíng)中心，而不是營(yíng)銷，而不是服務(wù)。運(yùn)營(yíng)是什么概念?運(yùn)營(yíng)的定義是一個(gè)持續(xù)的有組織架構(gòu)和流程保障的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。

　　第二塊就是我們整個(gè)公司的業(yè)務(wù)流程要發(fā)生改變，就是我們從商品采購(gòu)，營(yíng)銷企劃到售后服務(wù)，都會(huì)轉(zhuǎn)向以消費(fèi)者為中心的流程的指導(dǎo)，就是端到端的流程會(huì)變成以消費(fèi)者為中心的流程，消費(fèi)者會(huì)在中間，我的采購(gòu)，我的服務(wù)，我的財(cái)務(wù)，我的物流，我的門店是在周邊的。就是說(shuō)越靠近消費(fèi)者這一端的話，我們通過(guò)流程、通過(guò)工具，總部會(huì)給門店和接觸消費(fèi)者這些店進(jìn)行賦能的，那么更好的去了解消費(fèi)者和服務(wù)好我們的消費(fèi)者，真正的把消費(fèi)者當(dāng)成朋友和知己。

　　那么第四塊是什么?就是我們要建立起消費(fèi)者的數(shù)據(jù)中心?，F(xiàn)在你會(huì)發(fā)現(xiàn)一個(gè)很可悲的事情，我們線下零售發(fā)展那么多年了，十七八年了，我們線下零售的pos交易里面的會(huì)員消費(fèi)占比，我們考察過(guò)很多企業(yè)，只有20~30%，也就是說(shuō)你有70%的交易不知道賣給誰(shuí)了，也就是說(shuō)你的客戶、消費(fèi)者來(lái)你店里面為什么來(lái)不知道?他流失了、走了，為什么走?也不知道。你說(shuō)這個(gè)店你怎么開的，你這個(gè)店長(zhǎng)是怎么當(dāng)?shù)?

　　所以就是說(shuō)建立起消費(fèi)者的數(shù)據(jù)中心，這件事情是轉(zhuǎn)向消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的一個(gè)非常重要的一步，我們要把各種數(shù)據(jù)沉淀下來(lái)。這些沉淀的數(shù)據(jù)包括幾個(gè)方面：

　　一個(gè)方面，就是咱們pos交易的交易數(shù)據(jù)。第二塊就是我們叫做全渠道的會(huì)員數(shù)據(jù)、消費(fèi)者的數(shù)據(jù)，包括潛在客戶，包括我們微信上的、微博上的、電商商城的、微商城的、包括實(shí)體店的，這些我們叫uc，我們有四大中心，UC是消費(fèi)者中心叫用戶中心。那么TC是交易中心就是包括我們的線上交易、線下交易、全渠道的交易，那么我們的IC是我們的產(chǎn)品中心，還有我們的CC，就是我們的溝通中心，我們把它定義成新零售消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的四大數(shù)據(jù)中心。

　　尤其是CC溝通中心，這個(gè)溝通中心，你比方說(shuō)一個(gè)客戶到我們店里來(lái)了，他買了或者沒(méi)買，她走了。那么這個(gè)時(shí)候其實(shí)就是一次消費(fèi)者和我們零售企業(yè)的一次CC，一次互動(dòng)，叫聯(lián)絡(luò)。

　　這種聯(lián)絡(luò)可以使我們主動(dòng)找消費(fèi)者的，也可以消費(fèi)者主動(dòng)找我們的，不管是通過(guò)店里面逛了一圈，還是微信跟我們聊天，還是我們的官網(wǎng)瀏覽記錄，還是我們的商城的瀏覽記錄或者購(gòu)物車的記錄，那么都是CC里面的這些數(shù)據(jù)。

　　比方說(shuō)我們是店里面wifi的感知，我們?nèi)四樧R(shí)別的這些Face ID，都是我們CC數(shù)據(jù)的一部分，我們都要在這四大中心上進(jìn)行數(shù)據(jù)分析和建模的。

　　那么建立消費(fèi)者為中心的第五個(gè)要素，就是我們需要一個(gè)CRM系統(tǒng)，一個(gè)功能強(qiáng)大的CRM系統(tǒng)，而且能夠支持全渠道，就像我們之前做的全渠道會(huì)員運(yùn)營(yíng)的一個(gè)CRM工具。當(dāng)然國(guó)內(nèi)也有很多類似我們這樣子做工具的，但是也算是參差不齊，我們是專注這一塊。那么這個(gè)工具的好壞也很重要，但它不是最重要的，最終還是我們運(yùn)營(yíng)這一塊，需要一個(gè)好的工具。

　　第一你要能夠包括你的社交媒體這一塊的接觸，就是能夠覆蓋所有的交易渠道。

　　第二能夠覆蓋所有的客戶接觸點(diǎn)。

　　第三能夠完成全渠道數(shù)據(jù)采集。

　　第四能夠?qū)Σ杉貋?lái)的數(shù)據(jù)進(jìn)行做自動(dòng)化的加工建模和標(biāo)簽。

　　第五能夠支持營(yíng)銷自動(dòng)化，對(duì)于加工好的數(shù)據(jù)能夠做營(yíng)銷自動(dòng)化。

　　第六對(duì)于營(yíng)銷的結(jié)果能夠做清晰的ROI的分析。

　　這個(gè)是很重要的，就是數(shù)據(jù)，然后再反過(guò)來(lái)之后，再次營(yíng)銷到我們的模型、標(biāo)簽和下一次的營(yíng)銷活動(dòng)。

　　那么轉(zhuǎn)向消費(fèi)者為中心的第六部分，也是最核心的部分就是團(tuán)隊(duì)。就是我們有沒(méi)有一個(gè)獨(dú)立的會(huì)員運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)，你雖然前面建了流程，建了架構(gòu)，但是你沒(méi)有人的話，你買了工具，你建了數(shù)據(jù)中心，但是你沒(méi)有人，沒(méi)有操盤手，沒(méi)有方法論，其實(shí)是沒(méi)有用的。

　　我們目前干了這么多年，發(fā)現(xiàn)其實(shí)在國(guó)內(nèi)會(huì)員運(yùn)營(yíng)的人才稀缺，非常稀缺，比大熊貓還稀缺。

　　現(xiàn)階段一個(gè)成熟的會(huì)員運(yùn)營(yíng)人才，差不多月薪都在4萬(wàn)以上，就類似于差不多十年前的電商人才一樣，特別的稀缺。

　　我們也發(fā)現(xiàn)這個(gè)問(wèn)題，所以現(xiàn)在我們也在為此做一些工作。我們成立了一些智簡(jiǎn)會(huì)員運(yùn)營(yíng)學(xué)院，專門去做一些會(huì)員運(yùn)營(yíng)的培訓(xùn)，以解決目前國(guó)內(nèi)專業(yè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)人才缺失的這么一個(gè)不足吧。

　　關(guān)于會(huì)員運(yùn)營(yíng)

　　我再分享一下會(huì)員運(yùn)營(yíng)，其實(shí)它包括兩大部分，一部分是新客引流，就是我們?cè)趺礃幽軌虻统杀镜墨@取新顧客。這樣子來(lái)講的話，對(duì)于品牌零售企業(yè)是比較急需的。對(duì)于這種local區(qū)域的連鎖零售企業(yè)的話，可能他們消費(fèi)者是有，只是他們需要解決的問(wèn)題是怎么樣能夠把消費(fèi)者變成會(huì)員，把pos交易的會(huì)員占比從20%提高到80%去。

　　這是第一部分，就是說(shuō)新客獲取這一塊，或者說(shuō)消費(fèi)者轉(zhuǎn)會(huì)員這一塊。第二部分其實(shí)是老客價(jià)值的提升，就是我們已經(jīng)有了大量的會(huì)員，我們?cè)趺礃幽軌虬牙峡蛻舻膬r(jià)值變現(xiàn)，或者你有了幾百萬(wàn)的數(shù)據(jù)之后，怎么把數(shù)據(jù)做變現(xiàn)。這個(gè)是很多企業(yè)面臨的一個(gè)比較大的問(wèn)題。

　　其實(shí)在講新零售的時(shí)候，馬云提出來(lái)幾個(gè)點(diǎn)叫做可識(shí)別、可洞察、可觸達(dá)，其實(shí)它有一個(gè)最重要的核心，他也沒(méi)敢說(shuō)，叫可變現(xiàn)。因?yàn)槟闱懊孀龅乃械目勺R(shí)別也好，可洞察也好，可觸達(dá)也好，目的是什么?目的就是變現(xiàn)，目的就是轉(zhuǎn)化。

　　新客轉(zhuǎn)化成交易顧客，交易顧客能夠多次復(fù)購(gòu)，然后連帶率提升，客單價(jià)提升，Arpu值提升就是可變現(xiàn)。但是可變現(xiàn)，又是一個(gè)相當(dāng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它有很多的方法論在里面。

　　目前我們?cè)谧鼍€下零售會(huì)員運(yùn)營(yíng)和會(huì)員CRM項(xiàng)目的時(shí)候，其實(shí)我們碰到了一個(gè)很大的痛點(diǎn)和問(wèn)題，就是數(shù)據(jù)的問(wèn)題，就是很多客戶沒(méi)有數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)臟亂差，幾乎沒(méi)有什么實(shí)用的價(jià)值。

　　所以我們?cè)谧鲞@個(gè)事情的時(shí)候，我們就反過(guò)來(lái)，就是因?yàn)榘l(fā)現(xiàn)很多企業(yè)，花了幾千萬(wàn)買軟件，然后找了很多人。所謂的大數(shù)據(jù)，所謂打了很多標(biāo)簽，后面就不了了之了，為什么?因?yàn)樗麄冋娴氖遣欢畷?huì)員運(yùn)營(yíng)，它不知道為什么要采集數(shù)據(jù)，他也不知道為什么打標(biāo)簽。其實(shí)真正的干法就像我剛才這個(gè)圖里面，就是要一終為始，我們做這些事情的目標(biāo)是為了提升會(huì)員價(jià)值。

　　那么這個(gè)價(jià)值其實(shí)可以總結(jié)成一句話，提升每資料利潤(rùn)。就是我們?yōu)榱颂嵘覀償?shù)據(jù)庫(kù)的每資料利潤(rùn)，這個(gè)時(shí)候我們需要精準(zhǔn)化營(yíng)銷。為了精準(zhǔn)化營(yíng)銷，我們需要對(duì)會(huì)員進(jìn)行洞察，消費(fèi)者進(jìn)行洞察。為了對(duì)消費(fèi)者洞察，我們需要對(duì)消費(fèi)者進(jìn)行分組，為了分組，我們需要會(huì)員標(biāo)簽的標(biāo)簽，那么我需要去建模才能產(chǎn)生標(biāo)簽。

　　那么我在建模的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)我的數(shù)據(jù)需要去加工，但我在加工數(shù)據(jù)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)我的數(shù)據(jù)不全，我差了很多數(shù)據(jù)，這個(gè)時(shí)候再反過(guò)來(lái)我再去采集數(shù)據(jù)，這個(gè)時(shí)候再上工具、上技術(shù)、甚至人工、通過(guò)APP、通過(guò)溝通去采集數(shù)據(jù)，

　　這個(gè)流程才是真正消費(fèi)者的精準(zhǔn)營(yíng)銷、數(shù)據(jù)變現(xiàn)和消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)的一個(gè)正確的流程和步驟，而不是反過(guò)來(lái)。

　　現(xiàn)在很多企業(yè)搞反了，先去采數(shù)據(jù)，然后加工，然后建模，然后標(biāo)簽，然后呢?沒(méi)有然后了，因?yàn)樗恢罏槭裁匆?，他為什么要出?biāo)簽?標(biāo)簽為什么用他都不清楚，搞反掉了。

　　其實(shí)在數(shù)據(jù)變現(xiàn)里面還有一個(gè)比較核心的就是智能營(yíng)銷，就是怎么樣去做智能營(yíng)銷，現(xiàn)在我們?cè)谕娴脑趺礃佑脭?shù)據(jù)加機(jī)器學(xué)習(xí)的方式來(lái)去做兩件事情，一個(gè)是營(yíng)銷自動(dòng)化，一個(gè)是精準(zhǔn)推薦。那么在營(yíng)銷自動(dòng)化也好，精準(zhǔn)推薦也好，其實(shí)我會(huì)根據(jù)它整個(gè)的反饋的實(shí)際的結(jié)果，再回過(guò)來(lái)去影響機(jī)器學(xué)習(xí)的算法。

　　因?yàn)槲覀冊(cè)谒伎家粋€(gè)問(wèn)題，就是在中國(guó)不是整個(gè)會(huì)員運(yùn)營(yíng)人才特別稀缺，怎么樣能夠想辦法把會(huì)員營(yíng)銷和運(yùn)營(yíng)自動(dòng)化、智能化，這樣可以減少對(duì)老司機(jī)的依賴。就像一個(gè)汽車一樣，原來(lái)是手動(dòng)擋，現(xiàn)在把它變成了自動(dòng)擋，好開了，但是自動(dòng)擋呢?如果把它變成輔助駕駛更好開，如果把它自動(dòng)駕駛那就更好了，對(duì)不對(duì)?其實(shí)整個(gè)營(yíng)銷我們把它定義成幾個(gè)層次，第一個(gè)我們叫沒(méi)有做營(yíng)銷，第二個(gè)是叫做了主動(dòng)營(yíng)銷，但不精準(zhǔn)。第三個(gè)是精準(zhǔn)營(yíng)銷，第四個(gè)是智能營(yíng)銷。

　　目前中國(guó)零售企業(yè)99.99%都是處于第一層面，就沒(méi)做營(yíng)銷，他連主動(dòng)不精準(zhǔn)都沒(méi)做，天天在那兒就是開門做生意，等著別人來(lái)。

　　講到這點(diǎn)，我想吐槽一下現(xiàn)在的很多的零售企業(yè)，還是交易思維?不是客戶思維。他就說(shuō)我就開門，你來(lái)就來(lái)，不來(lái)拉倒，他關(guān)注的是當(dāng)前的每一筆交易，我賺不賺錢。這筆交易里面我哪個(gè)商品賺不到錢，而不是客戶思維?？蛻羲季S考慮的是我這個(gè)客戶在我這個(gè)企業(yè)的生命周期里面，我賺不賺錢，也就是說(shuō)每客戶的生命價(jià)值的利潤(rùn)，這才是一個(gè)核心點(diǎn)，它的算法基本上是我整個(gè)客戶生命周期的價(jià)值，減去我的獲客成本、減去我的顧客的持有，用毛利來(lái)減，基本上是我叫做每客戶生命周期的價(jià)值。當(dāng)然你如果再除以每年，就是每年的Arpu值，就是剛才我講到的每資料利潤(rùn)，每資料利潤(rùn)意思是每客戶每年為我這個(gè)零售企業(yè)貢獻(xiàn)的利潤(rùn)值。

　　其實(shí)我貼這張圖是說(shuō)剛才講到說(shuō)線下零售企業(yè)大量的缺數(shù)據(jù)，缺數(shù)據(jù)怎么辦?就兩個(gè)方案，第一，自己采集，包括店員采集和技術(shù)采集，其中還有一塊就是說(shuō)我們也在聯(lián)合一些BAT公司和大數(shù)據(jù)的公司，幫助很多零售企業(yè)叫補(bǔ)數(shù)據(jù)。你要采集，你要花錢，你還不如把這個(gè)錢給到這些大的數(shù)據(jù)擁有方，讓他們來(lái)幫我們?nèi)パa(bǔ)一些會(huì)員的標(biāo)簽服務(wù)，包括現(xiàn)在電信，然后京東、阿里都提供這種服務(wù)了，像阿里的阿里銀行，京東的一些標(biāo)簽服務(wù)，電信的大數(shù)據(jù)標(biāo)簽服務(wù)都在做，那我們之前自己也做了一個(gè)標(biāo)簽與免費(fèi)的去做這種標(biāo)簽數(shù)據(jù)的補(bǔ)全的工作。

　　我們?yōu)槭裁醋鲞@個(gè)事情?確實(shí)我們?cè)谧鰰?huì)員運(yùn)營(yíng)的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)沒(méi)數(shù)據(jù)真的是沒(méi)辦法做下去的，所以沒(méi)辦法被逼著要幫客戶去補(bǔ)這些數(shù)據(jù)。包括我們?cè)谧鲞@些消費(fèi)者標(biāo)簽的時(shí)候，就三大類，就是人標(biāo)，就是會(huì)員的標(biāo)簽，還有叫做產(chǎn)品標(biāo)，就是我們會(huì)把像超市零售企業(yè)里面的每一個(gè)產(chǎn)品都會(huì)給他打一些標(biāo)簽的。包括還有內(nèi)容標(biāo)，就是我們微信公眾賬號(hào)、微博或者我們自己的官網(wǎng)發(fā)布的一些內(nèi)容也打上標(biāo)簽，這樣子我們就能做到人標(biāo)、產(chǎn)品標(biāo)和內(nèi)容標(biāo)的三標(biāo)匹配，這樣就真正能做到讓合適的人看到合適的內(nèi)容，然后去做相關(guān)的轉(zhuǎn)化。很多時(shí)候你的轉(zhuǎn)化率為什么低?千分之三、千分之一，因?yàn)槟銓?duì)不合適的人，通過(guò)不合適的渠道推了不合適的內(nèi)容，當(dāng)然轉(zhuǎn)化率就低了。

　　你像現(xiàn)在我們有個(gè)客戶叫拉夏貝爾，他現(xiàn)在已經(jīng)有600萬(wàn)的會(huì)員和600萬(wàn)的微信粉絲，他現(xiàn)在所有的內(nèi)容的推送都是精準(zhǔn)化推送的，都是分很多分組，很多標(biāo)簽體系，而且不同的人看到的內(nèi)容是不一樣的，當(dāng)然它轉(zhuǎn)化也是不一樣的。

　　這張圖是我們智簡(jiǎn)會(huì)員價(jià)值運(yùn)營(yíng)體系的一個(gè)描述。首先是我們要把會(huì)員數(shù)據(jù)資產(chǎn)化，那么我們會(huì)有一個(gè)會(huì)員管理的模型和營(yíng)銷的一個(gè)分析模型。那么我們這些模型里面，我們?cè)诤屯瑵?jì)大學(xué)一起成立一個(gè)聯(lián)合的營(yíng)銷實(shí)驗(yàn)室，我們這個(gè)實(shí)驗(yàn)室投入的力量很大，我們有三個(gè)教授，四個(gè)博士三個(gè)碩士，組成了一個(gè)聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室，按行業(yè)來(lái)去做這些算法的研究，包括模型驅(qū)動(dòng)，產(chǎn)生智能標(biāo)簽。

　　那么我們會(huì)有這種精細(xì)化的分組，然后基于分組，我們會(huì)有這種指導(dǎo)策略，就是我們現(xiàn)在請(qǐng)了超市行業(yè)的、服裝行業(yè)的、母嬰行業(yè)的甲方過(guò)來(lái)的專家來(lái)去做這個(gè)行業(yè)的策略。我們希望說(shuō)給你的不是一套工具，而是一套方法論，加以細(xì)的運(yùn)營(yíng)內(nèi)容，包括營(yíng)銷的執(zhí)行，包括效果的跟蹤，最后營(yíng)銷的分析。

　　只是我們形成了一個(gè)閉環(huán)，就是數(shù)據(jù)的一個(gè)營(yíng)銷閉環(huán)。從精準(zhǔn)營(yíng)銷的取數(shù)，到選擇渠道，然后到執(zhí)行，然后執(zhí)行中監(jiān)控到執(zhí)行后的效果分析，然后再給你執(zhí)行的效果，再反過(guò)來(lái)去影響到下一次的營(yíng)銷活動(dòng)，它是一個(gè)營(yíng)銷自動(dòng)化的閉環(huán)。

　　這些其實(shí)我相信很多零售企業(yè)真的都沒(méi)有玩這一塊，很多人還在講一些概念的東西，真正落地落起來(lái)的時(shí)候還是蠻有意思的。

　　以拉夏貝爾、好易購(gòu)為例

　　我這里有兩個(gè)例子，一個(gè)是拉夏貝爾的例子，一個(gè)是浙江衛(wèi)視好易購(gòu)的例子。其實(shí)拉夏貝爾這個(gè)我們最近的數(shù)據(jù)已經(jīng)做得更好了，這是之前的一些數(shù)據(jù)，其實(shí)我們是從零往上做的。從零粉絲做到400萬(wàn)粉絲，大概也用了差不多不到一年的時(shí)間，現(xiàn)在已經(jīng)是突破600萬(wàn)的粉絲，銷售額增加也是比較可觀的。他的整個(gè)的從注冊(cè)到綁定，從綁定到轉(zhuǎn)化，從注冊(cè)到綁定是89%，從注冊(cè)去關(guān)注微信到pos交易轉(zhuǎn)化是78%，其實(shí)這些都是很不錯(cuò)的。

　　你像好易購(gòu)我們給他也服務(wù)了差不多四年多了，他從零銷售額到3.1億的銷售額，我們是一路看著他做起來(lái)的，這個(gè)是我們重點(diǎn)輔導(dǎo)的一個(gè)客戶。

　　接下來(lái)我再給大家分享一個(gè)我們?nèi)ツ曜龅囊粋€(gè)區(qū)域連鎖超市的一個(gè)案例，這個(gè)案例也非常具有代表性，

　　他們從業(yè)績(jī)提升到會(huì)員的一個(gè)價(jià)值提升，都是非常明顯的。

　　當(dāng)時(shí)我們?cè)谧鲞@個(gè)項(xiàng)目的時(shí)候，我們先對(duì)她做了一個(gè)數(shù)據(jù)分析，當(dāng)時(shí)它的有效的會(huì)員是3.4萬(wàn)，然后他只知道他的銷售業(yè)績(jī)?cè)谙禄?，那么我們分析完之后，我們發(fā)現(xiàn)它的高價(jià)值的會(huì)員每年以7.6%的速度在流失，也就是他的好的會(huì)員，它的消費(fèi)者就每年7.6%在走，他自己不知道這些人是誰(shuí)，也沒(méi)法聯(lián)絡(luò)別人，就是眼睜睜的看著自己的生意，就是單店盈利能力一直在在下滑，而且是束手無(wú)策。

　　那么我們做這些分析之后，他們自己都很震驚，我們給他做了全面的體檢，類似于病人做了一個(gè)CT一樣，把所有的數(shù)據(jù)報(bào)告都給他拿出來(lái)。

　　在連鎖超市業(yè)績(jī)負(fù)增長(zhǎng)和下滑的情況下，我先說(shuō)一下我們這次運(yùn)營(yíng)的一個(gè)靚麗的結(jié)果，就是在2018年元旦的時(shí)候幫他做了會(huì)員運(yùn)營(yíng)，而且是在他12月份剛做了一次大促的情況下，我們?cè)僮龅倪@次會(huì)員運(yùn)營(yíng)，它的同期就是去年同期比的話，它的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)是108%，具體數(shù)字我就不說(shuō)了，很大的一個(gè)增長(zhǎng)。去年大概是八九百萬(wàn)這樣的一個(gè)樣子，今年我們把它做到將近2200萬(wàn)。這是整的業(yè)績(jī)情況就是說(shuō)會(huì)員銷售額的占比，原來(lái)的15%，幫他提升到了38%。然后除了新增一千兩百萬(wàn)的銷售額之外，會(huì)員凈新增2.2萬(wàn)的會(huì)員，他原來(lái)只有3.5萬(wàn)的活躍會(huì)員，我們?cè)诨顒?dòng)期間幫他凈增加了2.5萬(wàn)的活躍會(huì)員。我們18年的目標(biāo)是幫他把活躍會(huì)員再另外再增加10萬(wàn)。

　　它的投產(chǎn)比非常高，整個(gè)的投產(chǎn)比的話，我們?nèi)前l(fā)了5.78萬(wàn)張，使用率是60%。他的券的成本是17萬(wàn)，費(fèi)用率是0.8%，整個(gè)的你算一下，它的投產(chǎn)比將近一百倍，而且效果還是在預(yù)算有限。如果說(shuō)客戶配合的好的話，突破3000萬(wàn)是沒(méi)問(wèn)題的，因?yàn)樗奈锪详惲校缓笮麄靼?，還是有很多地方是沒(méi)達(dá)到我們的要求的，如果這些東西到位的話，可能這個(gè)值要比現(xiàn)在更可觀。

　　我們這里有一個(gè)他這次活動(dòng)和他雙11的一個(gè)數(shù)據(jù)的對(duì)比，與雙11進(jìn)行比較的話，我們會(huì)員銷售增長(zhǎng)3.5倍，會(huì)員消費(fèi)整體的銷售增長(zhǎng)是114%，會(huì)員的消費(fèi)人數(shù)增長(zhǎng)了4.6萬(wàn)，然后會(huì)員交易數(shù)增長(zhǎng)了4.2倍。也就是說(shuō)比他雙11的活動(dòng)要業(yè)績(jī)做得好很多，這就是基于數(shù)據(jù)，基于會(huì)員的精準(zhǔn)化營(yíng)銷的威力。

　　今天的分享就到這里結(jié)束了，感謝各位聽眾的收聽。

　　問(wèn)答環(huán)節(jié)

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　注冊(cè)的方式一般是用?APP?還是公眾號(hào)?

　　孟偉|智簡(jiǎn)會(huì)員CRM:

　　微信。微信作為會(huì)員的一個(gè)統(tǒng)一入口，在掃碼關(guān)注微信，它會(huì)自動(dòng)綁定門店，然后的話，打通了pos，打通了微商城，打通了整個(gè)的ERP系統(tǒng)，只要在一個(gè)地方有入口，其他地方是同時(shí)使用的，我們是做全渠道這一塊的，所以它是一個(gè)地方掃碼注冊(cè)，其他地方隨時(shí)可以用的。包括積分通、商品通、會(huì)員通都是通的。

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　做全渠道，微商城如何定位?是更多的以賣貨為主?還是以會(huì)員粘性為主?

　　孟偉|智簡(jiǎn)會(huì)員CRM:

　　銷售渠道之一，承接客戶移動(dòng)購(gòu)物需求，主要還是引客進(jìn)店

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　OK。移動(dòng)購(gòu)物需求。引客進(jìn)店。

　　孟偉|智簡(jiǎn)會(huì)員CRM:

　　基于消費(fèi)者購(gòu)物偏好來(lái)確定引向那個(gè)渠道

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　當(dāng)前的零售管理迫切需要由以往的重視商品管理、供應(yīng)鏈管理、店鋪運(yùn)營(yíng)管理轉(zhuǎn)移到以顧客運(yùn)營(yíng)為中心的模式上來(lái)。核心是要打造顧客價(jià)值。這肯定是零售的未來(lái)。

　　孟偉|智簡(jiǎn)會(huì)員CRM:

　　在消費(fèi)者運(yùn)營(yíng)方面店長(zhǎng)首要職責(zé)是:滲透率，轉(zhuǎn)化率，復(fù)購(gòu)率，傳播率的提升

　　鮑躍忠新零售，新快消工作室:

　　需要構(gòu)建一套新的會(huì)員管理體系：新的思想、流程、組織、方法、工具?？赡苓@涉及一個(gè)系統(tǒng)全面的零售變革。拉新、復(fù)購(gòu)、轉(zhuǎn)化、超級(jí)用戶價(jià)值、單客貢獻(xiàn)度。