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Hi新零售消息,目前很多人一提到生鮮超市,就會認為“是新零售電商的藍海;誰在生鮮領域的賽道上跑贏,誰就得到天下”的說法。因此在O2O領域也不乏有后起競爭者,比如美團點評在2017年6月上線掌魚生鮮,并且在北京開設了第一家線下門店。
雖然美團點評在線上擁有大批量的月活度(備注4),但是面對O2O的全渠道布局,從下面這張圖表你可以看到,要形成一圈的閉環(huán)顯然有一大段的路還要追趕。
新零售商業(yè)模式實現(xiàn)的關鍵:全渠道整合O2O
線上的流程形成一圈的閉環(huán),以及線下多門店的市場覆蓋,整個結合起來稱之為:全渠道O2O一體化系統(tǒng)整合。
而大部分線上生鮮電商(或團購平臺)只能運作2-3個節(jié)點,線下超市獨自運作的O2O也無法串起整合。
導致的結果可能是投入成本太高,但毛利太低而虧損;或者是月活量太低,很多問題難以獲得重視,導致服務品質不佳。
所以市場上有很多大大小小,針對某些節(jié)點的網絡服務商;或者投資(并購)便利店、超市、無人超市等;或者重金打造物流配送體系,讓無法完成全渠道O2O的傳統(tǒng)電商、傳統(tǒng)實體店也能“拼出”一種O2O體系。但是這樣的流程,磕磕碰碰總是難免的。
再舉個例子,就像一名標準的吃貨判斷一家海鮮餐廳夠不夠新鮮的方式一樣:堂吃的人越多,表示老板會大量進貨,所以成本就會更便宜,導致流轉速度更快,海鮮就越能保持新鮮,所以堂吃的人越多。
全渠道O2O一體化系統(tǒng)整合的優(yōu)勢,大致就是產生這樣的良性循環(huán)。
目前能完善全渠道O2O整合的超市,從門市數量、線上流量綜合評定前三名是:多點Dmall、永輝超市、盒馬鮮生。但是這三家的經營模式都有些不同,重點快速說明:
盒馬鮮生主要是以“吃”為定位,自建線下超市渠道以及獨自的線上系統(tǒng)。銷售的產品并不包含其他超市的生活用品,幾個重要的銷售類別是屬于自營品牌來把控,這樣做帶來的好處是品類集中、方便全渠道O2O流程的控管。
永輝超市則是透過不同的區(qū)域,自建線下超市和便利店等渠道以及獨自的線上系統(tǒng)。經營特點是在不同的地區(qū)、建立不同的經營(超市或便利店,或其他綜合購物體驗),用來銷售不同商品和種類,這在全渠道O2O流程控管需要更追求細致化。
多點Dmall采取的是DT數據化云服務,與全國各地的物美、中百、新百等超市與便利店的共贏模式,深入線下超市的場地坪效、品類優(yōu)化、采購倉儲物流管理方案進行改造。并且提供相對應O2O的快速響應服務,全渠道結合線下與線上面向全國消費者。
其核心就是打通全渠道O2O成為一體化的系統(tǒng)整合,是在表面上看不到的作業(yè)內部數據優(yōu)化,又能讓消費者實際感受到“快速、方便、便宜”的生鮮產品。
那么,你如何在全渠道O2O整合中找到核心優(yōu)勢?
橫線是線下實體店的覆蓋人群細化,你可以這樣理解:
超市、大賣場的主要作用是,創(chuàng)造更優(yōu)秀的購物場景(比如餐飲+購物)、更大的庫存量、提供更豐富便宜的消費選擇;
便利社區(qū)店的主要作用是,針對較小區(qū)域的范圍提供更及時需求的產品、提供更多主動性質的服務滿足不同區(qū)域的需求。
兩種線下經營承載著不同的風險。未來的新零售,很有可能部分企業(yè)會采取超市自營,部分便利社區(qū)店加盟的形式來擴張。
整個外圍一圈是線上作業(yè)面的優(yōu)化,你可以這樣理解:
突破線下的地理限制,覆蓋更大范圍的消費群體,產生更好的及時互動傳播和刺激消費需求,讓線下線下同時賦能增進更多的銷售;
通過大數據的分析(DT),讓上下游的采購、垂直類經營的服務質量評定(還有信用評定)有一套數據化標準,產生一系列的優(yōu)化。
從縱向來看,則是線上線下的配送流程整合與數據優(yōu)化分配,降低配送的人力成本。
到這里,最后下個結論:
如果你是品牌零售商,要知道未來首要重點經營從哪個渠道切入;
如果你是閉環(huán)中的其中一項系統(tǒng)服務商(或電商),要知道每一個節(jié)點都是相關聯(lián),才能找到自己一項標準化的優(yōu)勢,并且承上啟下。
如果你是線下超市經營者想要跨入O2O新零售,那么每一個節(jié)點都需要通過整合之后,進行優(yōu)化才能降低運作成本,讓消費者感到信任與便捷。
未來想在新零售的賽道上具備參賽資格,需要有3-5年大投入的心理預期,而最好的對應辦法即是“CEO”:共創(chuàng)(Co-create)、賦能(Empower)、開放(Open)。而消費者,是最大的受益者。
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