Hi新零售消息，經(jīng)過(guò)新零售創(chuàng)業(yè)者和創(chuàng)新者的艱辛努力，催生了一大批創(chuàng)新產(chǎn)品和商業(yè)模式，新物種、無(wú)人零售等業(yè)態(tài)逐漸出現(xiàn)，背后也凸顯出這個(gè)領(lǐng)域企業(yè)領(lǐng)軍人物。不管是馬云、劉強(qiáng)東等大佬，還有侯毅、莊辰超等零售老兵，大家用創(chuàng)新開(kāi)拓零售的未來(lái)。2017年最后一個(gè)工作日，從人物的角度“窺見(jiàn)”零售業(yè)波橘云詭的一年。世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，雷軍進(jìn)一步揚(yáng)言自己是全國(guó)第一個(gè)提出新零售的人，比馬云還早了半天!確定他沒(méi)給馬云打過(guò)call?

　　新零售平臺(tái)有哪些?新零售平臺(tái)企業(yè)有哪些?

　　一、掀起新零售業(yè)的第一人——馬云

　　2016年云棲大會(huì)上，馬云首次提出“新零售”概念，稱(chēng)在未來(lái)30年將發(fā)生翻天覆地的變化，“電子商務(wù)”一詞將會(huì)被淘汰，取而代之的是“新零售”。此話(huà)一出，隨即引發(fā)行業(yè)廣泛關(guān)注。

　　馬云認(rèn)為新零售的到來(lái)，線(xiàn)下的企業(yè)必須走到線(xiàn)上，線(xiàn)上的企業(yè)必須回到線(xiàn)下，同時(shí)加上現(xiàn)代物流聯(lián)合起來(lái)。伴隨著馬云的“新零售”戰(zhàn)略的提出，阿里在零售方面的布局也明顯加速，從新零售業(yè)態(tài)盒馬鮮生，到線(xiàn)上的閃電購(gòu)、易果生鮮，線(xiàn)下商超從銀泰、三江購(gòu)物等再到今天的高鑫零售，通過(guò)入股、聯(lián)姻等多渠道，如今阿里的新零售板塊已然成為“新零售帝國(guó)”。

　　據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，在2017年一整年里，阿里的新零售版圖以入股、聯(lián)姻等方式投資金額高逾776億元，關(guān)聯(lián)的線(xiàn)下商超門(mén)店近8000家。

　　而如今盒馬大店的模式已經(jīng)形成，通過(guò)讓消費(fèi)者形成送貨上門(mén)的依賴(lài)性習(xí)慣，可以預(yù)測(cè)的事，在未來(lái)，阿里勢(shì)必會(huì)更多的采取與三江、高鑫零售的聯(lián)營(yíng)方式輸出盒馬方法論，改造門(mén)店、拓展市場(chǎng)。

　　作為提出新零售的第一人，馬云帶領(lǐng)阿里巴巴的一系列舉措都在圍繞線(xiàn)下，隨著電商增速的放緩，需求線(xiàn)下快速落地，為已經(jīng)成熟的龐大線(xiàn)上業(yè)務(wù)需求在線(xiàn)下找到切入口，馬云希望借此可以打造新零售的生態(tài)。

　　二、未來(lái)零售是無(wú)界的——劉強(qiáng)東

　　在馬云提出新零售概念的半年后，2017年7月，劉強(qiáng)東提出“第四次零售革命”的到來(lái)，推出“無(wú)界零售”概念。劉強(qiáng)東稱(chēng)，在百貨商店、連鎖商店和超級(jí)市場(chǎng)三大零售革命后，零售的基礎(chǔ)設(shè)施將掀起第四次零售革命，實(shí)現(xiàn)成本、效率和體驗(yàn)的升級(jí)。

　　盡管劉強(qiáng)東的無(wú)界零售與馬云的新零售思想內(nèi)核大同小異，但也表明京東與阿里的戰(zhàn)火從線(xiàn)上燃燒到線(xiàn)下。

　　在O2O的時(shí)代，京東2015年入股永輝，2016年獲沃爾瑪5%入股并獲得一號(hào)店。隨著線(xiàn)下零售的開(kāi)戰(zhàn)，京東開(kāi)始圍繞鄉(xiāng)鎮(zhèn)、縣收割夫妻老婆店，利用大數(shù)據(jù)和供應(yīng)量?jī)?yōu)勢(shì)，提升零售終端的智能化。

　　同時(shí)，京東在核心的3C領(lǐng)域也試水到線(xiàn)下門(mén)店，在雙十一期間，全國(guó)線(xiàn)下布局超過(guò)160家京東之家，加之正在籌備的7 Fresh被視作對(duì)抗阿里盒馬的重要一步。

　　為了與阿里對(duì)抗， 在京東身后還有騰訊這樣的頂級(jí)盟友，兩家超級(jí)巨頭共同面向線(xiàn)下品牌商推出線(xiàn)上線(xiàn)下融合的“京騰無(wú)界零售解決方案”，其充分導(dǎo)流，使之成為市占率第二的平臺(tái)。

　　三、借助新零售逆襲—— 雷軍

　　作為一只互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)口上的“豬”，雷軍用互聯(lián)網(wǎng)思維把小米手機(jī)玩轉(zhuǎn)，而當(dāng)新零售的風(fēng)口下，雷軍又拋出一句，“我要用互聯(lián)網(wǎng)的方式干零售”。從此打響了小米的新零售之戰(zhàn)。

　　甚至，在今年的世界互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)上，雷軍進(jìn)一步揚(yáng)言自己是全國(guó)第一個(gè)提出新零售的人，比馬云還早了半天。而這宣誓的底氣似乎來(lái)源于，挨過(guò)了一年多的低谷期，小米的春天來(lái)了，而這正要?dú)w功于雷軍在新零售的布局 —— 小米之家。

　　在雷軍的心中，新零售就是互聯(lián)網(wǎng)效率干零售，用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)手段、方法論和人才來(lái)改善傳統(tǒng)零售業(yè)。從電商升級(jí)到新零售，重點(diǎn)是用以電商同樣的產(chǎn)品、價(jià)格，進(jìn)入到線(xiàn)下店中，而小米之家正是小米的最大主角。

　　同樣是想要做生態(tài)鏈，圍繞消費(fèi)者將智能家居生活的所有企業(yè)團(tuán)結(jié)起來(lái)，小米之家從2015年在北京開(kāi)出第一家店后，就從未停止過(guò)擴(kuò)張的速度，2016年，小米之家線(xiàn)下開(kāi)店51家，截止到2017年11月5日，小米之家的開(kāi)店數(shù)托張到228家，而雷軍給出的KPI目標(biāo)為，3年內(nèi)，開(kāi)出1000家門(mén)店，5年內(nèi)，突破700億銷(xiāo)售額。

　　雷軍認(rèn)為新零售的核心是提高效率，透過(guò)小米之家的上百家線(xiàn)下實(shí)體店，其共同點(diǎn)是多做SKU，但又不是單純的增加，而是參考小米商城中購(gòu)買(mǎi)頻次最高的產(chǎn)品進(jìn)而鋪設(shè)到線(xiàn)下店中。同時(shí)，經(jīng)過(guò)兩年的打磨，小米之家的坪效(每平米的銷(xiāo)售額)排在世界第二，僅次于A(yíng)PPLE的零售店。

　　對(duì)于小米的再次逆襲，雷軍將此歸結(jié)于，“爆款產(chǎn)品配合豐富產(chǎn)品組合，并用互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)和方法論做線(xiàn)下零售”。

　　四、10種業(yè)態(tài)詮釋智慧零售 —— 張近東

　　過(guò)去的幾年，張近東努力帶領(lǐng)蘇寧實(shí)踐互聯(lián)網(wǎng)，但似乎都沒(méi)有太大的成效。終于到了2017年，線(xiàn)下被再次重視起來(lái)，蘇寧也終于等到了春天。

　　今年3月，張近東提出“智慧零售”概念，即用互聯(lián)網(wǎng)、物聯(lián)網(wǎng)等技術(shù)去感知、預(yù)判消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)趨勢(shì)，一方面引導(dǎo)生產(chǎn)制造，另一方面提供更多個(gè)性化、多樣化的產(chǎn)品和服務(wù)。

　　同時(shí)張近東評(píng)價(jià)蘇寧，“在電商領(lǐng)域，蘇寧是最懂線(xiàn)下商業(yè)的，而在線(xiàn)下商業(yè)中，也很少有人比蘇寧更懂電商運(yùn)營(yíng)。”

　　盡管在提出概念的2017年中，蘇寧這家企業(yè)的“打法”讓外界摸不著頭腦，但在12月舉辦的戰(zhàn)略會(huì)上，張近東對(duì)蘇寧擁有的10種業(yè)態(tài)做了詮釋?zhuān)K于讓大家撥云見(jiàn)霧。

　　即概括為”一大、兩小、多專(zhuān)”，“一大”指蘇寧易購(gòu)廣場(chǎng)，其中包含蘇寧云店、母嬰、蘇寧體育、兒童早教等新業(yè)態(tài);“兩小”是蘇寧大力正在大力推進(jìn)的蘇寧小店和蘇寧易購(gòu)縣鎮(zhèn)店。“多專(zhuān)“則是指蘇寧云店、蘇寧紅孩子、蘇鮮生、蘇寧體育、蘇寧易購(gòu)汽車(chē)超市、蘇寧極物和蘇寧影城這七種業(yè)態(tài)。

　　基于上述10種業(yè)態(tài)，蘇寧希望能吸引到更多地產(chǎn)界的合作伙伴，不同的業(yè)態(tài)可適用于不同的物業(yè)環(huán)境。

　　同時(shí)，蘇寧2018年的開(kāi)店計(jì)劃早已對(duì)外公布，比起前幾年的低調(diào)潛行，這次可以用近乎瘋狂形容：總目標(biāo)是開(kāi)5000家店。

　　五、新物種模式推動(dòng)消費(fèi)升級(jí) —— 張軒松

　　相較于永輝超級(jí)物種在這一年的火熱，董事長(zhǎng)張軒松卻顯得極為低調(diào)。

　　今年永輝提出了“超級(jí)物種”的新商業(yè)模式，這個(gè)以輕時(shí)尚及輕奢餐飲為基礎(chǔ)，餐飲+超市+互聯(lián)網(wǎng)業(yè)態(tài)的商業(yè)模式，以“80后”和“90后”等新消費(fèi)群體作為主要目標(biāo)。

　　張軒松表示，希望應(yīng)用科技，使得永輝的新物種商業(yè)模式可以推動(dòng)消費(fèi)升級(jí)，做到從存量到增量的增長(zhǎng)，從量到質(zhì)的轉(zhuǎn)變，以及從吃飽、吃好到吃得健康的轉(zhuǎn)型。

　　超級(jí)物種作為永輝旗下的新業(yè)態(tài)，希望從不斷迭代中提升運(yùn)營(yíng)效率和盈利能力，從2017年初成立至今，可以直觀(guān)看到工坊數(shù)量種類(lèi)愈發(fā)豐富，布局結(jié)構(gòu)、用戶(hù)體驗(yàn)也逐步優(yōu)化，基于工坊進(jìn)行合伙人制度探索與推廣提升人效。拓展速度到今年下半年明顯加快，目前已有22家門(mén)店，計(jì)劃春節(jié)開(kāi)到30家，擴(kuò)張速度加快也表明其盈利模式已經(jīng)基本跑通可以進(jìn)行復(fù)制。

　　張軒松希望在永輝整個(gè)發(fā)展過(guò)程中，我們從來(lái)不追求強(qiáng)勢(shì)的市場(chǎng)地位，我們希望作為一個(gè)參與者而不是掠食者，和其它多元的企業(yè)，共同打造一個(gè)生態(tài)共榮圈，一起去推動(dòng)整個(gè)中國(guó)商業(yè)的發(fā)展。

　　永輝超級(jí)物種的新業(yè)態(tài)形式，也吸引了騰訊的入局，12月，永輝董事長(zhǎng)張軒松、張軒寧合計(jì)轉(zhuǎn)讓5%股份予騰訊。

　　此次合作，被看做騰訊借永輝布局線(xiàn)下商超，實(shí)現(xiàn)支付業(yè)務(wù)和電商業(yè)務(wù)的商超場(chǎng)景應(yīng)用，并形成線(xiàn)下新的流量入口;永輝在引入騰訊線(xiàn)上流量之際，還可以讓自己剛剛起步的“新零售”模式——永輝“超級(jí)物種”、“永輝生活”的開(kāi)拓得到騰訊的支持。

　　六、新零售網(wǎng)紅人物 —— 侯毅

　　盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅伴隨著新零售的浪潮成為在這一年中的關(guān)鍵人物。

　　在零售行業(yè)累積三十多年跨界經(jīng)驗(yàn)的他曾在京東先后任職物流規(guī)劃總監(jiān)、O2O總負(fù)責(zé)人，于2015年3月創(chuàng)立盒馬，其最大的特點(diǎn)是快速配送，同時(shí)也被稱(chēng)為阿里對(duì)線(xiàn)下超市完全重構(gòu)的新零售業(yè)態(tài)。

　　經(jīng)過(guò)兩年的發(fā)展，盒馬在2017年開(kāi)始大規(guī)模的復(fù)制，盒馬也被認(rèn)為新零售的先鋒和樣板，而盒馬探索的店倉(cāng)一體化線(xiàn)上線(xiàn)下結(jié)合的新型模式被驗(yàn)證后，出現(xiàn)了永輝超級(jí)物種、美團(tuán)美團(tuán)章魚(yú)生鮮、京東7FRESH等一些線(xiàn)下零售企業(yè)或互聯(lián)網(wǎng)巨頭的效仿。

　　侯毅對(duì)于盒馬的定義并不僅是線(xiàn)下零售企業(yè)，而是基于實(shí)體門(mén)店的互聯(lián)網(wǎng)電商。侯毅表示，門(mén)店的價(jià)值在于線(xiàn)下門(mén)店可以提供消費(fèi)者對(duì)于品牌、和品質(zhì)的感知，門(mén)店是電商品牌和消費(fèi)者互動(dòng)的中心，也是消費(fèi)者體驗(yàn)和流量的中心，是離消費(fèi)者最近的食品加工服務(wù)中心。

　　同時(shí)，侯毅在闖入新零售戰(zhàn)場(chǎng)時(shí)，就多次表示，他認(rèn)為目前消費(fèi)者對(duì)于生鮮的消費(fèi)場(chǎng)景與過(guò)去有所不同，現(xiàn)在分為三個(gè)場(chǎng)景，家、辦公室、大型商業(yè)中心。

　　所以，侯毅即將進(jìn)入便利店的消費(fèi)領(lǐng)域，品牌命名為F2(Fast & Fresh)的盒馬版便利店。而這正是基于辦公室場(chǎng)景下的餐飲便利店。

　　七、殺入便利店，引起2017新零售第一戰(zhàn) —— 莊辰超

　　便利店這個(gè)傳統(tǒng)的零售業(yè)態(tài)，在過(guò)去一年中，充斥著不少互聯(lián)網(wǎng)巨頭的身影，因具備接近消費(fèi)者、兼具社區(qū)服務(wù)等特點(diǎn)，成為新零售的第一戰(zhàn)場(chǎng)，而去哪兒網(wǎng)的創(chuàng)始人莊辰超殺入便利店市場(chǎng)，更被視為新零售的第一戰(zhàn)。

　　莊辰超作為中國(guó)第一代互聯(lián)網(wǎng)人，三次創(chuàng)業(yè)成功后華麗離場(chǎng)。2016年，攜程與去哪兒合并后，莊辰超退出并成立了斑馬資本，并投資3億美元?jiǎng)?chuàng)立“便利蜂”24 小時(shí)便利店。

　　正因如此，便利蜂的看點(diǎn)也被更多的人評(píng)價(jià)是因?yàn)閯?chuàng)始人是互聯(lián)網(wǎng)背景和資本后盾。

　　而便利蜂與傳統(tǒng)便利店最核心的區(qū)別在于多種的購(gòu)物模式和體驗(yàn)，以“到店選購(gòu)-自助掃碼支付”為特色，兼顧自提和送貨上門(mén)。不僅如此，便利蜂還投放大量共享單車(chē)，鋪設(shè)無(wú)人貨架，加速線(xiàn)下便利店等動(dòng)作，勢(shì)必要在新零售下站穩(wěn)腳步。

　　其莊辰超的做法，也被業(yè)內(nèi)評(píng)價(jià)為，一種借助科技與資本杠桿，用新零售模式創(chuàng)新與快速整合手段，催生出一個(gè)新的物種的想法呼之欲出。據(jù)稱(chēng)，他的目標(biāo)是開(kāi)一萬(wàn)家店。

　　八、技術(shù)提升傳統(tǒng)門(mén)店效率—— 劉桂海

　　在2017這一年，不僅是盒馬、超級(jí)物種這樣新零售業(yè)態(tài)的涌現(xiàn)，物美作為傳統(tǒng)商超也加入了戰(zhàn)場(chǎng)。在早年間，物美為推動(dòng)線(xiàn)上、線(xiàn)下的融合，開(kāi)展物流配送業(yè)務(wù)，與多點(diǎn)合作，今年更是在多點(diǎn)的協(xié)助下改造多家門(mén)店。

　　幫助物美完成更貼合消費(fèi)者的購(gòu)物體驗(yàn)，多點(diǎn)的聯(lián)合創(chuàng)始人劉桂海也有著自己對(duì)于新零售的認(rèn)知。劉桂海認(rèn)為，新零售就是用現(xiàn)在新技術(shù)去提升它的效率，最后達(dá)到改善用戶(hù)體驗(yàn)的目的，解決在這個(gè)新的商業(yè)環(huán)境下出現(xiàn)的新的用戶(hù)需求。

　　正是對(duì)于新零售的解讀，劉桂海在多點(diǎn)的模式和戰(zhàn)略上也積極作出調(diào)整。將多點(diǎn)的兩塊模式重點(diǎn)發(fā)力，一是為零售企業(yè)提供完整的電商解決方案，二是著重幫助門(mén)店去提升效率，改善用戶(hù)體驗(yàn)。

　　透過(guò)幫助物美改造的門(mén)店可以看出，多點(diǎn)并不是簡(jiǎn)單的裝修、設(shè)計(jì)翻新，而是在細(xì)節(jié)方面展示出與傳統(tǒng)商超經(jīng)營(yíng)理念的巨變。其中，最明顯的一點(diǎn)便是提升坪效和服務(wù)，收銀員也減少30%-40%，劉桂海認(rèn)為，零售企業(yè)未來(lái)都會(huì)往面積收縮、精細(xì)化管理、有限的SKU、有限品項(xiàng)這個(gè)大趨勢(shì)來(lái)走。

　　同時(shí)，劉桂海認(rèn)為，核心一點(diǎn)就是，傳統(tǒng)商超的人、貨、場(chǎng)的布局將從以“我”為主轉(zhuǎn)變?yōu)橐?ldquo;顧客”的體驗(yàn)、便利為主了。

　　九、無(wú)人貨架就是人不動(dòng)貨動(dòng) —— 閻利珉

　　2017年下半年開(kāi)始，辦公室無(wú)人貨架徹底走紅創(chuàng)投圈，迅速獲得巨頭和資本的關(guān)注，創(chuàng)業(yè)者紛紛搶占點(diǎn)位，開(kāi)啟燒錢(qián)大戰(zhàn)，而后又迎來(lái)了洗牌。在這條做辦公室自助零食的創(chuàng)業(yè)公司賽道上，果小美的創(chuàng)始人，原阿里聚劃算總經(jīng)理閻利珉算是一個(gè)強(qiáng)有力的選手。

　　成立于今年6月的果小美在閻利珉的帶領(lǐng)下，先后獲得IDG、藍(lán)馳創(chuàng)投、峰瑞資本等多家知名機(jī)構(gòu)的投資，累計(jì)融資金額超過(guò)5億，同時(shí)，完成了無(wú)人零售領(lǐng)域里的第一筆并購(gòu)，與主打智能零售貨柜的“番茄便利”實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略合并。

　　無(wú)人貨架賽道上眾多玩家，搶占點(diǎn)位儼然已經(jīng)成為決勝的關(guān)鍵因素，而果小美的優(yōu)勢(shì)更在于后端，通過(guò)大數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，利用自有物流“天鮮配”進(jìn)行及時(shí)補(bǔ)貨。

　　據(jù)悉，果小美希望通過(guò)足夠量的自助貨架網(wǎng)點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)基于“極致單品”為模型的“果小美版聚劃算”，最終將現(xiàn)場(chǎng)售賣(mài)的有限場(chǎng)景拓展到更SKU、更高客單價(jià)、機(jī)動(dòng)性更強(qiáng)的線(xiàn)上賣(mài)場(chǎng)。

　　閻利珉之所以如此看重?zé)o人貨架領(lǐng)域，其原因是，他認(rèn)為下一個(gè)能夠改變大眾生活和消費(fèi)場(chǎng)景，就會(huì)是辦公室無(wú)人零售的新業(yè)態(tài)。而也將此趨勢(shì)歸納總結(jié)為“人不動(dòng)、貨動(dòng)”，商品離人的距離越來(lái)越近，已經(jīng)不是人去找貨了，很多時(shí)候是貨送上門(mén)來(lái)去找人。

　　十、不懂零售，但可能顛覆它 —— 陳子林

　　當(dāng)亞馬遜提出了新型概念店Amazon GO后，“無(wú)人便利店”便引起全行業(yè)的關(guān)注，在這一年中，阿里、京東、羅森、便利蜂等相繼入場(chǎng)無(wú)人零售試水，而一家由水果O2O轉(zhuǎn)型而成的公司 —— 繽果盒子，作為國(guó)內(nèi)首個(gè)商用可規(guī)?；瘡?fù)制的24小時(shí)無(wú)人便利店，讓創(chuàng)始人陳子林也站上了風(fēng)口。

　　在創(chuàng)立繽果盒子之前，陳子林2013年曾創(chuàng)業(yè)生鮮電商繽果水果，其模式為用戶(hù)在微信上下單，公司負(fù)責(zé)2小時(shí)內(nèi)把水果配送到家，當(dāng)花了300萬(wàn)終于跑通模式后，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相繼而來(lái)。

　　而后陳子林賣(mài)掉北京的房產(chǎn)，經(jīng)過(guò)5個(gè)月，創(chuàng)立出繽果盒子無(wú)人便利店的第一代產(chǎn)品原型，一個(gè)4平方米的空間，一臺(tái)鐵架子用于陳列商品，此后又經(jīng)歷多次的技術(shù)升級(jí)更新，截止到今年，陳子林稱(chēng)，單個(gè)繽果盒子每天銷(xiāo)售額約為300-2000元，SKU在800-1000之間，未來(lái)將批量落地。

　　陳子林表示：“無(wú)人便利店首先是便利店，必須滿(mǎn)足高頻發(fā)生的基礎(chǔ)民生需求。在過(guò)去的十個(gè)月里，我們?cè)谲浻布C合服務(wù)的基礎(chǔ)上，反復(fù)鞏固‘低成本’和‘高穩(wěn)定’兩個(gè)要素。這兩點(diǎn)的同時(shí)滿(mǎn)足，是真正促使無(wú)人便利店從概念視頻落地為‘用戶(hù)購(gòu)物場(chǎng)景’的關(guān)鍵。”

　　無(wú)人便利店因沒(méi)有人力、租金等成本，相較于追求高毛利的傳統(tǒng)便利店而言，也讓不少創(chuàng)業(yè)者確信這是一個(gè)趨勢(shì)。