Hi新零售消息，無(wú)人貨架是過(guò)去一年最大的風(fēng)口之一。兩周前騰訊以2億美金投資每日優(yōu)鮮，將之吹到了頂點(diǎn)。沒(méi)想到僅一周，行業(yè)龍頭猩便利就爆出負(fù)面消息。盡管后者連夜發(fā)表官方聲明，指責(zé)對(duì)手造謠，但是大量的貨架補(bǔ)貨異常反饋，成群的BD離職的消息還是接連不斷。無(wú)人貨架模式有前途嗎?消耗戰(zhàn)注定前途在巨頭!

　　而且很快，更多真實(shí)信息浮了上來(lái)。

　　先期的點(diǎn)位的瘋狂炒賣(mài)、盜損失控，反映了急于拓展導(dǎo)致的BD端的混亂，最近一周曝光的供應(yīng)商合同違約、貨款拖欠、點(diǎn)位收縮、便利店關(guān)店以及三線城市BD裁撤，大量貨架缺貨，則讓許多人對(duì)這家公司的現(xiàn)金流以及未來(lái)前景產(chǎn)生了質(zhì)疑。在狂奔半年之后，猩便利似乎真的遇到了困難了。

　　不是融了幾個(gè)億么，怎么這么快就燒完了?為什么燒錢(qián)的邏輯跑不通了，無(wú)人貨架誰(shuí)能勝出?

　　一、 互聯(lián)網(wǎng)不管后方的瘋狂BD，不適合零售業(yè)

　　無(wú)論是猩便利、果小美、小e微店，主要?jiǎng)?chuàng)始人都是互聯(lián)網(wǎng)高管+O2O或者“鐵軍”背景，這樣的團(tuán)隊(duì)對(duì)融資是加分項(xiàng)。

　　然而無(wú)論是阿里，還是美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)，之前提供的都是線上、標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)服務(wù)，BD人員只需要完成客戶(hù)接入，幾乎不用擔(dān)心產(chǎn)品能不能跟上，人數(shù)再多只需系統(tǒng)擴(kuò)容和后臺(tái)運(yùn)營(yíng)相應(yīng)增加。運(yùn)營(yíng)一個(gè)客戶(hù)的邊際成本基本為0，考慮網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)甚至能實(shí)現(xiàn)邊際成本為負(fù)。

　　無(wú)人貨架是實(shí)打?qū)嵉纳虡I(yè)零售，麻雀雖小，五臟俱全——要提供貨架、商品、供應(yīng)商、城市內(nèi)倉(cāng)庫(kù)、運(yùn)貨車(chē)輛，補(bǔ)貨人員……這些都不是互聯(lián)網(wǎng)人的強(qiáng)項(xiàng)。隨著規(guī)模增大，成本越高，管理失控的風(fēng)險(xiǎn)越高。一虛一實(shí)，一輕一重，本就有本質(zhì)的差異，但是來(lái)自互聯(lián)網(wǎng)的創(chuàng)始人們，還沉浸在上一輪攻城略地的勝利中，還停留在“瘋狂地推、不要后方、拼命作戰(zhàn)、完全不愁運(yùn)營(yíng)壓力”的純互聯(lián)網(wǎng)打法。

　　各家公司各種不要臉地夸大數(shù)據(jù)，更是反映出互聯(lián)網(wǎng)或者O2O人給整個(gè)行業(yè)帶來(lái)的浮躁和投機(jī)心態(tài)。

　　這怎么能不出問(wèn)題?

　　猩便利所謂的3個(gè)小時(shí)100萬(wàn)單(還都是非高峰)，便利蜂的每周新增2萬(wàn)個(gè)貨架，每日優(yōu)鮮的50萬(wàn)個(gè)貨架目標(biāo)，這樣的數(shù)據(jù)明顯不靠譜。更何況神鬼莫測(cè)的盜損數(shù)據(jù)，也充分暴露了互聯(lián)網(wǎng)團(tuán)隊(duì)無(wú)底線、無(wú)下限，營(yíng)銷(xiāo)至死的特性。燒錢(qián)、吹牛、補(bǔ)貼，互相詆毀……在互聯(lián)網(wǎng)玩剩下的惡習(xí)都帶到了新戰(zhàn)場(chǎng)。瘋狂擴(kuò)張想用體量博融資，擴(kuò)張速度之快，燒錢(qián)之狠，像極了互聯(lián)網(wǎng)的賭徒。

　　二、 無(wú)人貨架的另一個(gè)死穴：供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施

　　無(wú)人貨架門(mén)檻有多低?

　　對(duì)于打過(guò)幾場(chǎng)大戰(zhàn)的高管來(lái)說(shuō)，一個(gè)月招2000個(gè)BD很容易，產(chǎn)能過(guò)剩環(huán)境下不缺貨架生產(chǎn)企業(yè)，暫時(shí)也不用愁有錢(qián)買(mǎi)不到貨物。

　　貨、客戶(hù)、架子都有了，看似門(mén)檻很低，但要將貨和架運(yùn)營(yíng)起來(lái)的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，尤其是幾十個(gè)城市的供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施，卻很難一夜建成。這種模式的不可承受之“重”，是除了瘋狂擴(kuò)張之外，無(wú)人貨架創(chuàng)業(yè)公司失控墜落的主要原因。

　　第一，全國(guó)倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)。同時(shí)在幾十個(gè)城市搞定符合零售食品倉(cāng)儲(chǔ)條件的倉(cāng)庫(kù)，也是一件極難的事，選擇和第三方合作是主要出路。但是無(wú)人貨架大規(guī)模鋪開(kāi)是2017年9月開(kāi)始的電商業(yè)務(wù)高峰期，優(yōu)質(zhì)資源很少閑置。同時(shí)物流企業(yè)對(duì)創(chuàng)業(yè)泡沫充滿(mǎn)警惕，不會(huì)在短期為其增加投入，這導(dǎo)致行業(yè)難以保證基礎(chǔ)設(shè)施和服務(wù)質(zhì)量。

　　即使這樣的倉(cāng)庫(kù)，也出現(xiàn)很多不確定因素。如某公司北京大范圍的缺貨，就是因?yàn)榇笈d火災(zāi)后倉(cāng)庫(kù)被關(guān)停，需要臨時(shí)找倉(cāng)，甚至只能從南方調(diào)貨。

　　除了城市倉(cāng)，還要解決前置倉(cāng)的問(wèn)題。以北京為例，如果以3公里覆蓋為半徑，需要至少100個(gè)前置倉(cāng)。前置倉(cāng)的選點(diǎn)、布置和運(yùn)營(yíng)都需要時(shí)間。要一夜之間完成這些布置，完全不可能。如每日優(yōu)鮮的前置倉(cāng)網(wǎng)絡(luò)，搭建了3年時(shí)間。

　　第二，即使搞定了倉(cāng)庫(kù)，又會(huì)面臨倉(cāng)內(nèi)操作問(wèn)題。無(wú)人貨架的倉(cāng)內(nèi)操作和傳統(tǒng)電商以及B2B有很大不同，倉(cāng)能用錢(qián)買(mǎi)，但是倉(cāng)內(nèi)運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)缺失，將導(dǎo)致大量運(yùn)營(yíng)問(wèn)題。

　　傳統(tǒng)電商單個(gè)訂單在3個(gè)SKU左右。但無(wú)人貨架單次補(bǔ)貨涉及幾十個(gè)SKU，單次上百件產(chǎn)品，有大量飲料等重貨，又有薯片等易碎品。與普通的B2B便利店配貨相比，有需要拆零，需要B2B重塑自己的流程和系統(tǒng)，貨物清點(diǎn)和交接都是極大的挑戰(zhàn)。如中商惠民曾經(jīng)為某公司做貨架做倉(cāng)內(nèi)揀貨和末端送貨，結(jié)果成本大幅度上升，支撐到100單每天就無(wú)法承受。

　　前置倉(cāng)內(nèi)操作也是挑戰(zhàn)。傳統(tǒng)電商前置倉(cāng)單次出倉(cāng)一般都是幾十票上百票，單票成本可以控制很低。但是無(wú)人貨架單次補(bǔ)貨十幾公斤，靠電動(dòng)單車(chē)或三輪每次最多攜帶兩三單，效率極低，成本極高。

　　不少一些公司放棄前置倉(cāng)，直接采取總倉(cāng)+卡車(chē)串點(diǎn)派送。“人車(chē)接駁”模式會(huì)出現(xiàn)人等車(chē)或車(chē)等人的現(xiàn)象，效率極低。而人員隨車(chē)的一天最多完成十幾單補(bǔ)貨，有時(shí)候每天的停車(chē)費(fèi)都要一兩百元。

　　總之，幾乎所有的無(wú)人貨架倉(cāng)庫(kù)合作伙伴，都在極其痛苦的磨合中，效能極低，成本極高。

　　更恐怖的是，這些特異性的需求還在以十倍增速的爆發(fā)。第三方倉(cāng)最大的問(wèn)題是時(shí)間太短，擴(kuò)張?zhí)?，物流企業(yè)不愿在現(xiàn)階段為創(chuàng)業(yè)公司投入長(zhǎng)期資源;兼職人員年底流失率高達(dá)60%，缺少培訓(xùn)或者培訓(xùn)完就流失，導(dǎo)致了每一家都出現(xiàn)了大量的補(bǔ)貨誤差和產(chǎn)能波動(dòng)，嚴(yán)重影響客戶(hù)體驗(yàn)。

　　第三，補(bǔ)貨配送幾乎是無(wú)人貨架公司的盜損死穴。早期有些公司還是專(zhuān)人派送補(bǔ)貨的，但是開(kāi)點(diǎn)速度加快后，物流跟不上，如今只能找第三方。通達(dá)快遞企業(yè)正處高峰期，嫌棄太重太繁瑣效能太低。一些初創(chuàng)的城市B2B派送公司，剛開(kāi)始還能承接業(yè)務(wù)，可是當(dāng)每日補(bǔ)貨單量達(dá)到幾百單，甚至更高，完全應(yīng)付不過(guò)來(lái)。

　　貨架公司也向眾包運(yùn)力求助。但馬上面臨人員不穩(wěn)定問(wèn)題，同時(shí)每次補(bǔ)貨人不一樣，要進(jìn)入客戶(hù)辦公區(qū)域存在極大的障礙。這還是小事，第三方人員素質(zhì)和管理才是最大難題。有小哥告訴我，雖然貨架公司有各種要求，但是由于沒(méi)有任何閉環(huán)管理，很少?lài)?yán)格按照要求操作。

　　最嚴(yán)重的是補(bǔ)貨人員在了解“無(wú)人值守”的內(nèi)涵后，經(jīng)常一邊補(bǔ)貨，一邊從貨架或者補(bǔ)貨箱內(nèi)拿走一堆產(chǎn)品，金額高的能上百，反正都會(huì)記為貨架的盜損。一些鋪了貨架的公司有時(shí)查到盜損深感丟臉，內(nèi)部三令五申都降不下來(lái)，覺(jué)得冤枉的客戶(hù)公司投訴到無(wú)人零售貨架公司。貨架公司經(jīng)過(guò)幾番調(diào)研才發(fā)現(xiàn)，超過(guò)一半的貨架盜損可能是補(bǔ)貨人員在路上“吃”掉的。而最嚴(yán)重的是隨著業(yè)務(wù)加速，連找這樣的眾包運(yùn)力都跟不上了。

　　因?yàn)楦鞣N運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)掉了鏈子，導(dǎo)致各家貨架公司出現(xiàn)補(bǔ)貨補(bǔ)不上，有些企業(yè)冒險(xiǎn)的上了生鮮、代餐、水果，更是大大加劇了復(fù)雜性。成本高到離譜，只好用錢(qián)來(lái)買(mǎi)時(shí)間，希望吆喝聲音大了，后面能夠有資金進(jìn)來(lái)續(xù)命，進(jìn)而提高基礎(chǔ)服務(wù)能力。

　　三、線下人員失控，盜損漏洞沒(méi)下法精細(xì)化運(yùn)營(yíng)

　　幾家無(wú)人貨架公司，在全國(guó)迅速鋪開(kāi)了幾十個(gè)城市?；ヂ?lián)網(wǎng)公司慣于設(shè)置激勵(lì)，然后讓人拉起隊(duì)伍，人海戰(zhàn)術(shù)猛沖，單個(gè)貨架的激勵(lì)金額飆升到1000多元，導(dǎo)致大量炒賣(mài)行為。

　　一些三線城市在一個(gè)月的時(shí)間內(nèi)，能夠擴(kuò)充到幾百人，每家貨架公司都出現(xiàn)大量腐敗行為。BD隨便開(kāi)發(fā)，反正不對(duì)運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)。貨架安裝人員為了完成任務(wù)，有些直接裝到了領(lǐng)導(dǎo)辦公室。補(bǔ)貨則是一邊補(bǔ)一邊偷。

　　很多貨架的高盜損數(shù)據(jù)，說(shuō)不清楚是被客戶(hù)拿走了，還是被運(yùn)營(yíng)人員貪污了。因?yàn)闊o(wú)人貨架的“無(wú)人值守”產(chǎn)生的盜損黑洞，導(dǎo)致管理容易失控。盜損是個(gè)筐，啥都往里裝。說(shuō)不清楚是客戶(hù)原因，還是管理問(wèn)題，反正幾家公司盜損都在大幅上漲。

　　一些公司對(duì)這些行為睜只眼閉只眼，為了融資，默許把點(diǎn)位和訂單量沖上去。

　　我曾詢(xún)問(wèn)某貨架公司的城市經(jīng)理，如何看待下面員工貨架的炒賣(mài)行為。他輕松地說(shuō)，高價(jià)BD激勵(lì)未嘗不是公司的策略，千金買(mǎi)馬骨，讓所有公司的BD都在幫忙開(kāi)發(fā)，還不需要負(fù)責(zé)BD的招聘和團(tuán)隊(duì)的管理。但這忽視了點(diǎn)位的質(zhì)量和商業(yè)的可持續(xù)性。當(dāng)投資人發(fā)現(xiàn)越來(lái)越失控，強(qiáng)制懸崖勒馬時(shí)，才發(fā)現(xiàn)員工數(shù)量和點(diǎn)位都已經(jīng)飆升了十幾倍。

　　在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中，三塊人員的流動(dòng)性也很大，BD一個(gè)月流失30%是正?，F(xiàn)象，一旦出現(xiàn)收縮，棄如草芥，貨架安裝和補(bǔ)貨流失率更高——三撥人不斷換，把客戶(hù)搞懵了，開(kāi)發(fā)時(shí)隨便承諾，出了問(wèn)題找誰(shuí)都不是。有個(gè)朋友安裝了某公司貨架，想換新品，原來(lái)的BD承諾的是每?jī)芍苌闲?，可是?lián)系BD，對(duì)方直接推薦了競(jìng)品，原來(lái)他早就換到新公司了，朋友都不敢要，直接通知撤架。

　　也有真心想穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)的，例如小e微店是全職運(yùn)營(yíng)人員，淡化BD色彩，突出長(zhǎng)期激勵(lì)。然而這又意味著大量的人員管理壓力和長(zhǎng)期投入成本。鑒于現(xiàn)在的鋪點(diǎn)密度，單個(gè)運(yùn)營(yíng)人員的管理半徑，多為四五棟樓，二十五個(gè)點(diǎn)以?xún)?nèi)。以單點(diǎn)銷(xiāo)量2000元來(lái)看，即使給5%的提成，也很難覆蓋一線城市的一個(gè)全職人員工資，都存在著大量的虧損。而且一旦10萬(wàn)個(gè)點(diǎn)的規(guī)模，意味著全職的運(yùn)營(yíng)人員就有五六千。

　　要管理這樣龐大的地面團(tuán)隊(duì)，對(duì)于許多互聯(lián)網(wǎng)公司高管來(lái)講，完全沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)，更是挑戰(zhàn)。只有順豐討巧的是讓快遞小哥順帶開(kāi)發(fā)，順帶補(bǔ)貨，本來(lái)也不需要天天守著，現(xiàn)在可以提成，幾百元一個(gè)月也夠了，維持了非常低的管理成本。

　　無(wú)人貨架即使是無(wú)人，但絕不應(yīng)該是無(wú)主。沒(méi)有店主，沒(méi)有銷(xiāo)售目標(biāo)，沒(méi)有盜損責(zé)任人，一條完整的服務(wù)，被打斷成BD、安裝、補(bǔ)貨三段。人人都可以推脫，實(shí)際上根本缺乏精細(xì)運(yùn)營(yíng)的抓手和責(zé)任人。行業(yè)里面做得好的，都非常強(qiáng)調(diào)店主的身份。銷(xiāo)售(BD)，補(bǔ)貨、盤(pán)點(diǎn)都是同一人，賺取銷(xiāo)售提成，提成與盜損掛鉤。

　　四、年關(guān)難過(guò)，猩便利跌倒，創(chuàng)業(yè)公司遭殃

　　猩便利的負(fù)責(zé)人解釋撤架行為，各種解釋、各種術(shù)語(yǔ)包裝，無(wú)非是想安撫供應(yīng)商、安撫一線的客戶(hù)。然而鋪出去的架子被撤回，城市啟動(dòng)后又關(guān)停，BD招募后也裁撤，都將給整個(gè)行業(yè)中的創(chuàng)業(yè)公司造成巨大的負(fù)面影響;同時(shí)此事對(duì)此前的用戶(hù)信心也是非常負(fù)面的傷害，連累大量的互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)公司。

　　后續(xù)各家企業(yè)在貨架選擇上，將對(duì)此類(lèi)的創(chuàng)業(yè)公司將更加警惕。果小美和便利蜂的BD反映，很多客戶(hù)開(kāi)始都在問(wèn)能不能保障長(zhǎng)期服務(wù)，甚至要求簽長(zhǎng)期服務(wù)協(xié)議。

　　不管拖欠供應(yīng)商貨款是不是真的，這一番折騰已經(jīng)讓很多供應(yīng)商嚇出一身冷汗。創(chuàng)業(yè)公司在貨架采購(gòu)、商品采購(gòu)上想獲得賬期將更加困難。

　　據(jù)我所知，恐慌已經(jīng)在供應(yīng)商之間蔓延，誰(shuí)都不想成為下一個(gè)樂(lè)視。有供應(yīng)商看到便利蜂的軟文，文中談到春節(jié)前要完成50萬(wàn)個(gè)貨架的投放，連連咋舌“50萬(wàn)個(gè)貨架，每周賣(mài)500元，周轉(zhuǎn)1周，備貨1周，意味著要5億~6億周轉(zhuǎn)。猩便利之后，再看到這種嚇人的吹牛，都不敢供貨了”。

　　大量裁撤員工，也令內(nèi)部員工對(duì)公司前景產(chǎn)生懷疑。軍心一倒，重聚更難。包括猩便利在內(nèi)，已有不少無(wú)人貨架公司內(nèi)部人員表達(dá)對(duì)公司現(xiàn)金流的擔(dān)憂(yōu)。想化劍為犁，讓這些人轉(zhuǎn)型做運(yùn)營(yíng)，習(xí)慣了高收入的BD能否恢復(fù)對(duì)公司的信息，是一個(gè)挑戰(zhàn)。

　　許多做得不錯(cuò)的小規(guī)模無(wú)人貨架公司，沒(méi)有倒在辦公室的盜損中，卻倒在同行創(chuàng)業(yè)公司的癲狂中，實(shí)在是可惜。

　　此外，年后人員的到崗率是每家公司的一道坎，聰明的貨架公司會(huì)適當(dāng)?shù)目刂乒?jié)奏。隨著對(duì)公司前景的看衰，如何確保老員工的到崗率，如何面對(duì)著專(zhuān)屬運(yùn)營(yíng)人員大批量流失，免得出現(xiàn)節(jié)后的服務(wù)斷層。這是新的難題。

　　和純to C的模式不同，貨架本身是B2B2C，企業(yè)行政決策不易，對(duì)后果很敏感。對(duì)企業(yè)信用依賴(lài)強(qiáng)的公司，向來(lái)轉(zhuǎn)身不易。不管猩便利是真跌還是假摔，仍然影響了不少無(wú)人貨架創(chuàng)業(yè)企業(yè)。融資最多的尚且如此，何況沒(méi)有融資的，10萬(wàn)個(gè)點(diǎn)的尚且如此，何況標(biāo)榜50萬(wàn)個(gè)點(diǎn)的?

　　創(chuàng)業(yè)公司除了自身運(yùn)營(yíng)，每一步都要考慮士氣、時(shí)機(jī)、外部信心和客戶(hù)印象。小心翼翼，步步驚心，走得過(guò)快一定會(huì)付出沉重的代價(jià)。市場(chǎng)未必給你重來(lái)的機(jī)會(huì)，只能寄希望資本寬容。

　　五、無(wú)人貨架不是輕模式，100億才能玩得轉(zhuǎn)

　　2017年兩個(gè)大風(fēng)口無(wú)人貨架和共享單車(chē)，都以為很輕，其實(shí)都是一個(gè)極度依賴(lài)運(yùn)營(yíng)的項(xiàng)目。但相比起來(lái)，無(wú)人貨架比共享單車(chē)更難：

　　一方面無(wú)人貨架的容錯(cuò)空間更小。共享單車(chē)100輛，壞了90輛，還可以用。只是要花更多時(shí)間找車(chē)。但是無(wú)人貨架鋪在公司的核心門(mén)面，任何的運(yùn)營(yíng)瑕疵都會(huì)被放大。另一方面，無(wú)人貨架需要更多的基礎(chǔ)設(shè)施。共享單車(chē)有整個(gè)社會(huì)買(mǎi)單，無(wú)人貨架要想比拼服務(wù)質(zhì)量，需要搞定大量的倉(cāng)、大量的前置倉(cāng)、大量的運(yùn)輸車(chē)輛和派送人員。

　　現(xiàn)在京東、順豐、每日優(yōu)鮮這些有著同城倉(cāng)儲(chǔ)和派送網(wǎng)絡(luò)都親自入場(chǎng)。無(wú)人貨架創(chuàng)業(yè)企業(yè)在基礎(chǔ)設(shè)施上很難找到合適的全國(guó)性盟友。小型公司存在對(duì)泡沫的擔(dān)憂(yōu)，不戰(zhàn)略投入，就會(huì)導(dǎo)致成本和風(fēng)險(xiǎn)的徹底失控，自己搭建，又需要時(shí)間和巨額投入。

　　物流公司幾十年投入和積累，建立起來(lái)的門(mén)檻，不是一夜之間就能趕上的。如果自己做，至少要幾十億甚至百億級(jí)。

　　所謂100億，是因?yàn)榇篌w量公司才能爭(zhēng)取到更好的供應(yīng)鏈賬期條件，抵御更多的風(fēng)險(xiǎn)，收獲更多的耐心。猩便利雖然融了3.8個(gè)億，即便真做到10萬(wàn)個(gè)點(diǎn)，月GMV近2個(gè)億，再考慮提前備貨、回款周期、安全庫(kù)存等等因素，一旦供應(yīng)商要求現(xiàn)款，那么3.8個(gè)億去掉前期燒的錢(qián)，剩下只能維持緊張周轉(zhuǎn)。

　　有許多供應(yīng)商，在這一輪風(fēng)波后已明確表示，現(xiàn)在只對(duì)100億級(jí)體量的公司給賬期，這種情況下，創(chuàng)業(yè)公司將更加難上加難。

　　六、順豐入局：無(wú)人貨架領(lǐng)域“雙輸”的轉(zhuǎn)折點(diǎn)

　　之所以說(shuō)順豐入局是無(wú)人貨架領(lǐng)域的轉(zhuǎn)折點(diǎn)，并不是因?yàn)轫権S的競(jìng)爭(zhēng)力有多強(qiáng)，而是因?yàn)轫権S的入局，使得它成為最有可能提供物流“公共服務(wù)”的服務(wù)商，導(dǎo)致很多巨頭被迫走向了自營(yíng)物流的這條不歸路。

　　以上談到的基礎(chǔ)設(shè)施，對(duì)順豐而言都是現(xiàn)成的。如果能夠開(kāi)放給無(wú)人貨架公司，將極大的緩解各家運(yùn)營(yíng)上的窘境。

　　在所有的一二線城市，順豐都有滿(mǎn)足高標(biāo)準(zhǔn)的倉(cāng)儲(chǔ)資源，甚至是滿(mǎn)足后期拓展的生鮮冷倉(cāng)資源。且由于阿里這幾年的競(jìng)爭(zhēng)，本身就有大量的資源富足。

　　即使順豐倉(cāng)內(nèi)的操作不是最專(zhuān)業(yè)的，但順豐在運(yùn)營(yíng)的強(qiáng)管控、人員的穩(wěn)定性，系統(tǒng)的完善性，可以保證迅速調(diào)整成適合貨架的操作模式。每日處理10萬(wàn)單的補(bǔ)貨，攤在順豐現(xiàn)在每日上千萬(wàn)的業(yè)務(wù)量，平攤到幾十萬(wàn)收派員身上都不是問(wèn)題。

　　順豐的分點(diǎn)部、順豐的嘿客店(現(xiàn)名順豐優(yōu)選)，以及大量的收派集中點(diǎn)等資源，本身就都圍繞著CBD布置，都可以作為短期的前置倉(cāng)。

　　順豐的小哥天然契合CBD辦公室場(chǎng)景。并且相對(duì)高素質(zhì)的小哥和客戶(hù)長(zhǎng)期合作關(guān)系，可以極大提高運(yùn)營(yíng)的質(zhì)量和降低補(bǔ)貨端的風(fēng)險(xiǎn)。出了問(wèn)題也可以找到責(zé)任人。更關(guān)鍵的是順豐小哥的低成本但又高穩(wěn)定性，又可以有效的幫助無(wú)人貨架公司度過(guò)最初的階段。

　　順豐全國(guó)直營(yíng)的架構(gòu)，非常適合互聯(lián)網(wǎng)公司“總對(duì)總”的合作，然后迅速建立標(biāo)準(zhǔn)，推向全國(guó)各個(gè)城市。杜絕出現(xiàn)“全國(guó)每個(gè)城市搞一套，人員瘋狂膨脹，服務(wù)質(zhì)量跟不上”的現(xiàn)象。

　　從品牌形象來(lái)看，有順豐物流合作，客戶(hù)會(huì)覺(jué)得靠譜很多，較少質(zhì)疑補(bǔ)貨是否跟得上，如何保證配送的食品安全等等問(wèn)題。

　　順豐的優(yōu)勢(shì)到底有多大，這些基礎(chǔ)設(shè)施有多強(qiáng)?

　　舉個(gè)例子，某些B2B公司，給一些無(wú)人貨架的單次補(bǔ)貨成本在40多元。我曾嘗試找朋友打聽(tīng)到順豐之前給果小美的成本只有20多元幾，已經(jīng)低了很多了。順豐自營(yíng)后，我暗中打聽(tīng)其自營(yíng)豐e足食的物流成本。順豐貨架的補(bǔ)貨是利用自己的夜配產(chǎn)品：利用晚上閑置的卡車(chē)，從順豐倉(cāng)內(nèi)串點(diǎn)派送到分點(diǎn)部。一車(chē)貨可以完成幾十個(gè)網(wǎng)點(diǎn)的一百多箱的訂單，單個(gè)訂單的城市內(nèi)成本只有兩三塊錢(qián)(當(dāng)然后續(xù)還有小哥的配送補(bǔ)貨)。

　　考慮后續(xù)還打算利用標(biāo)準(zhǔn)快遞的空倉(cāng)資源，成本甚至能更低。

　　簡(jiǎn)直是碾壓般的優(yōu)勢(shì)。

　　對(duì)任何一家公司來(lái)說(shuō)，想同時(shí)聚集起大量晚上閑置的卡車(chē)、分布在全城的近百個(gè)前置倉(cāng)，幾百個(gè)夜班值守人員、全鏈條運(yùn)營(yíng)交接的無(wú)縫磨合和強(qiáng)管理，滿(mǎn)足其中任何一個(gè)條件幾乎都不可能。運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)設(shè)施多么重要，規(guī)模優(yōu)勢(shì)有多強(qiáng)大，可見(jiàn)一斑。

　　如果順豐這些能力能夠開(kāi)放給所有的無(wú)人貨架公司，將極大提高運(yùn)力的容量和供應(yīng)鏈效率。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)出身的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，如果能夠?qū)⑽锪鞔虬o順豐，進(jìn)行全國(guó)性整體合作，甚至可以談收益分成。創(chuàng)業(yè)公司自己專(zhuān)注于BD開(kāi)發(fā)、選品和平臺(tái)的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，那將輕松得多，那才是互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)干的事情。

　　在順豐入局之前，有不少貨架公司想和順豐達(dá)成戰(zhàn)略合作或者戰(zhàn)略投資。事實(shí)上已經(jīng)有七八家都在和順豐進(jìn)行合作，順豐自己營(yíng)運(yùn)部門(mén)也正在制定專(zhuān)門(mén)的無(wú)人貨架解決方案。

　　當(dāng)然還要談到京東。京東的優(yōu)勢(shì)一樣強(qiáng)大，但京東布局新零售一開(kāi)始就幾乎是確定的事情，順豐是無(wú)人貨架業(yè)唯一有可能爭(zhēng)取過(guò)來(lái)的戰(zhàn)略同盟。最終順豐選擇了自己做，對(duì)于行業(yè)發(fā)展來(lái)說(shuō)，實(shí)在是最大的遺憾，遺憾之至!從此所有的貨架公司，都開(kāi)始向物流公司轉(zhuǎn)變，行業(yè)再也沒(méi)有一個(gè)提供開(kāi)放解決方案的戰(zhàn)略盟友，反而多了一個(gè)充滿(mǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的戰(zhàn)略對(duì)手。

　　無(wú)人貨架公司由于擔(dān)心順豐搶點(diǎn)和數(shù)據(jù)泄露，全部斷絕了和順豐的合作，被迫走向了自己重建倉(cāng)網(wǎng)、配送團(tuán)隊(duì)，每天要牽扯大量的精力去琢磨物流這個(gè)最重、最復(fù)雜的行業(yè)，天天需要搞清楚怎么找倉(cāng)的供應(yīng)商，怎么優(yōu)化分揀，怎么防止第三方掉鏈子或者偷東西……哪里還有什么時(shí)間精細(xì)化運(yùn)營(yíng)?

　　而對(duì)于順豐來(lái)說(shuō)，本來(lái)安心提供第三方服務(wù)，也許能讓自己的業(yè)務(wù)更上層樓，笑看競(jìng)爭(zhēng)，安心做一個(gè)給淘金者賣(mài)水的人，最終也可能因?yàn)榛虿环斋@一地雞毛。如果這樣，也是順豐的遺憾。

　　中國(guó)的巨頭但凡有優(yōu)勢(shì)的領(lǐng)域，都想自己親自去做。寧肯競(jìng)，絕不合。往往自己沒(méi)做好，還將行業(yè)弄的精疲力盡。實(shí)在是一個(gè)可悲的事情。互聯(lián)網(wǎng)公司的不自量力，物流公司的流量焦慮，都讓這個(gè)行業(yè)很早就開(kāi)始露出敗局已現(xiàn)的早衰慘相。

　　七、群狼撕咬之后，都是巨頭的市場(chǎng)，破落的貨架不值錢(qián)

　　越來(lái)越多的純互聯(lián)網(wǎng)的無(wú)人貨架公司，開(kāi)始意識(shí)到線下供應(yīng)鏈體系，不是想象的這么簡(jiǎn)單，恐慌開(kāi)始蔓延。

　　猩便利的收縮就是想將有限的資源，聚焦在少數(shù)幾個(gè)點(diǎn)位密集的一二線城市，此舉能否令其逆風(fēng)站穩(wěn)還未可知。從感情上講，我愿意市場(chǎng)能給犯過(guò)錯(cuò)誤的貨架公司一次知錯(cuò)就改的機(jī)會(huì)，更反感競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，尤其是BD人員為了擠掉對(duì)手網(wǎng)點(diǎn)，拼命造謠，結(jié)果被人捕風(fēng)捉影，反而傷害了整個(gè)行業(yè)，成全了一些巨頭。

　　我仍不懷疑無(wú)人貨架這個(gè)模式。但今天互聯(lián)網(wǎng)公司栽跟頭，都是源于自身互聯(lián)網(wǎng)慣性自大，和對(duì)節(jié)奏的失控。

　　創(chuàng)業(yè)公司將會(huì)面臨更加惡劣的環(huán)境，無(wú)論是資本、還是客戶(hù)、還是媒體都是如此。今天我更看好有強(qiáng)大運(yùn)營(yíng)基礎(chǔ)能力的巨頭，無(wú)論是供應(yīng)鏈基礎(chǔ)能力，還是精細(xì)化運(yùn)營(yíng)能力，順豐、每日優(yōu)鮮、京東，也許還包括后期的蘇寧，都具備太強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)。尤其是BD、補(bǔ)貨、店主的三位一體，將是后期客戶(hù)服務(wù)體系和精細(xì)化運(yùn)營(yíng)的殺手锏。

　　一些小型的無(wú)人貨架公司，現(xiàn)在都暫停點(diǎn)位新增和城市拓展。希望能夠撐到最后，成為寡頭決戰(zhàn)中最后被收購(gòu)的棋子，撈回一點(diǎn)是一點(diǎn)。然而失去想象空間的無(wú)人貨架公司，還能賣(mài)的起價(jià)錢(qián)么?

　　本月12日，業(yè)內(nèi)又曝出來(lái)領(lǐng)蛙被便利蜂控股的消息。大量并購(gòu)案例有一個(gè)共同的特征，就是沒(méi)有金額。因?yàn)檎l(shuí)也不愿意曝光一個(gè)事實(shí)，那就是放棄想象空間的貨架，都不值錢(qián)。

　　某朋友的無(wú)人貨架公司有400多個(gè)點(diǎn)，不想再燒錢(qián)了，希望托我找某一線貨架公司收購(gòu)。開(kāi)價(jià)1個(gè)點(diǎn)5000元?？紤]到他的成本，我覺(jué)得也還可以，于是找到一位區(qū)域負(fù)責(zé)人問(wèn)詢(xún)，他笑笑說(shuō)：“我只要放出消息這家公司要垮了，客戶(hù)馬上就要撤架，再10萬(wàn)塊錢(qián)搞到他的點(diǎn)位信息， 再給客戶(hù)或者BD人員2000塊錢(qián)，直接換他的貨架，算上一切成本，我只需要3000元，你說(shuō)我該買(mǎi)么?落地鳳凰不如雞，要垮的貨架不值錢(qián)!”

　　要垮的貨架不值錢(qián)，你看，互聯(lián)網(wǎng)的群狼中的邏輯就是這么無(wú)情。今天市場(chǎng)的瘋狂，媒體的唯恐不亂，資本的賭博投機(jī)，一切背后，都是狼群互相撕咬的真相。

　　最終朋友的貨架以單點(diǎn)每個(gè)500元，賣(mài)給了另一家公司的某BD主管。我知道BD主管憑借這個(gè)，拿到800元每個(gè)點(diǎn)的績(jī)效。