1、對大多數(shù)企業(yè)來說，“新零售”究竟是什么?

　　“首先要提出正確的問題” - 關(guān)蘇哲，新零售新銳成長營總教練

　　只有在行業(yè)問題被界定清晰的基礎(chǔ)上，企業(yè)才能提出新零售的有效解決方案。提出問題比解決問題更重要。一定要發(fā)現(xiàn)問題背后的問題。問題就是現(xiàn)狀跟目標的差距有多大。我們解決問題就是要縮短現(xiàn)狀跟目標的差距。創(chuàng)新需要能夠提出美麗問題的人，問題驅(qū)動思考，答案終止想象，強行灌輸知識不如培養(yǎng)探新習慣。

　　“零售的本質(zhì)沒有變” - 潘育新，朗然資本創(chuàng)始人，投資Mr.X狼人殺等跨界業(yè)態(tài)

　　零售的本質(zhì)就是滿足不斷變化的客戶需求。這是非常簡單的一句話，但其實沒那么容易。新零售的要素簡單有三點：精準定位、卓越運營、數(shù)字化。在我看來好項目的標準是消費者用手機、花時間。業(yè)態(tài)本身小而美、可加盟。如果能夠不靠零售賺錢，那就真的是優(yōu)秀的模式。

　　“技術(shù)在驅(qū)動效率的提升” -翁怡諾，弘章資本創(chuàng)始人，《新零售的未來》作者

　　貝佐斯曾說，在未來的幾十年，零售行業(yè)有三點是不會變的：顧客喜歡低價的東西，顧客喜歡送貨速度更快;顧客希望有更多更快的選擇。那新零售是什么?簡單地說，新零售其實是技術(shù)驅(qū)動的零售效率提升模式。它包括：

　　1、重構(gòu)人貨場;

　　2、從萬貨商店到每個人的商店;

　　3、流量升級、流量密度增加;

　　4、門店通過數(shù)據(jù)化提升經(jīng)營效率。

　　“從貨場人到人貨場”- 趙剛，良品鋪子資深副總裁

　　零售最核心的人貨場的次序變了，原先的傳統(tǒng)供應(yīng)鏈體系，其實叫做貨場人，先有了產(chǎn)品再想怎么賣。未來是人場貨，人場貨就是倒推，它要先想到你的產(chǎn)品賣給誰，再考慮是在什么場景下有。能夠根據(jù)不同的場景產(chǎn)生不同的貨品，應(yīng)對消費者的需求。

　　啟示：尋找適合自身的新零售之路，必先深刻反思自身乃至行業(yè)存在的問題，從零售本質(zhì)、效率和消費者需求入手，切勿模仿他人表象。

　　2、未來3年，零售創(chuàng)新有哪些大機會?

　　“產(chǎn)業(yè)路由器，商業(yè)模式3.0”-顏艷春，富基融通創(chuàng)始人

　　711將2萬個夫妻店、178個工廠和40個配送中心團結(jié)起來，不賺中間差價、通道費、交易傭金、廣告費。7-11作為平臺，創(chuàng)造了一個三邊市場。這就是產(chǎn)業(yè)路由器模式。如果能將思想維度放大10倍，效率提升3-5倍，成本降到30% -50%，從任何一個角度切入都有可能成功。當一個人站在產(chǎn)業(yè)鏈上空時，就會發(fā)現(xiàn)，今天中國每一個品類都具有這樣的巨大機會。

　　“社區(qū)商業(yè)”-翁怡諾，弘章資本創(chuàng)始人，《新零售的未來》作者

　　從成熟市場看，社區(qū)商業(yè)消費要占到整體消費構(gòu)成的60%-70%。復合型的社區(qū)商業(yè)將在今年成為發(fā)展趨勢，具備5個特點：商業(yè)體量小規(guī)模化，空間主題鮮明化，全業(yè)態(tài)以便利為核心，商業(yè)趨向互動體驗型，業(yè)態(tài)功能趨向功能細化。

　　“社交電商代表未來”-孫艷華，鐘鼎創(chuàng)投合伙人。云集等多家社交電商的投資人

　　很多人說社交電商是新概念，但仔細想想，其實已經(jīng)存在了幾百年了，只不過呈現(xiàn)的方式不一樣而已。人工智能結(jié)合社交的推薦才能代表中國真正未來的零售。我認為，在微信平臺上成長出一個淘寶、京東、唯品會、美團、今日頭條、愛奇藝等。這些品牌可能是從原來的APP遷移過來，但會有更多新興品牌。云集就是微信版的京東，愛庫存就是微信版的唯品會。

　　啟示：站在產(chǎn)業(yè)高度的產(chǎn)業(yè)路由器，從終局倒推來思考的社區(qū)商業(yè)，從歷史推演的社交電商都代表了發(fā)展方向。重要的是用這些思維方式，反思自身。

　　3、如何正確認知消費者?

　　“用戶洞察的誤區(qū)” - 關(guān)蘇哲，新零售新銳成長營總教練

　　用戶洞察有8個誤區(qū)。1、細分客戶只以年齡、收入來定義。2、以為用戶是同一種人，沒有去平均化。3、顧客是誰界定錯誤。4、以蛇吞象，追逐多種不同用戶。5、忽視早期客戶作用。6、沒有從源頭痛點洞察用戶需求。7、忽視用戶的生命周期，對同一個在不同周期用同一個方法。8、沒有用數(shù)據(jù)輔助洞察用戶。

　　“用心洞察客戶” - 朱一帆，凱叔講故事聯(lián)合創(chuàng)始人

　　觀察每一個用戶的需求不等于用戶洞察。到底你要滿足用戶需求還是引領(lǐng)用戶需求，這本身就是一個問題。用戶洞察不與業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)聯(lián)，就是意淫。有人說做用戶運營需要靠命，但是這份運氣是自己可以把握的。如果用戶洞察和業(yè)務(wù)發(fā)展沒有基于公司自身的價值觀和使命，就一定不會長久。我們不要僅從商業(yè)角度思考用戶洞察，公司的使命、愿景、價值觀一定會在最深層次產(chǎn)生影響。

　　“用數(shù)據(jù)還原消費者” - 趙剛，良品鋪子資深副總裁

　　我們希望不斷找到更精準的數(shù)據(jù)，這樣才能還原消費者真正的喜好。過去我們認為很了解消費者喜歡吃什么。比如說通過我們的數(shù)據(jù)來看我認為消費者喜歡吃肉類，男性消費者喜歡吃堅果類，這是我們自己的數(shù)據(jù)。我們把這些數(shù)據(jù)和阿里的數(shù)據(jù)大應(yīng)用平臺放到一起，然后跑全網(wǎng)數(shù)據(jù)，我們發(fā)現(xiàn)真實的情況跟自己的數(shù)據(jù)發(fā)現(xiàn)有很大差異。

　　啟示：無論資源多少，對客戶更深入的洞察是零售消費之本。用方法、用數(shù)據(jù)洞察客戶，更要用企業(yè)使命、愿景和價值觀指導洞察。

　　4、消費體驗如何創(chuàng)新?

　　“差異化經(jīng)營” - 劉峰，魚非魚&嘻游記創(chuàng)始人，多家網(wǎng)紅餐廳的策劃人

　　別人在朝這個方向去的時候，我一定會朝另一個方向去，我總結(jié)是差異化經(jīng)營。今天在上海市場，我跟競爭對手打烤魚的時候，根本沒有機會。在今天我用的是海洋文化，這是我最擅長的點。魚非魚是靠海鮮贏得了這個市場，因為競爭對手沒有這個產(chǎn)品，因為競爭對手不擅長做這個產(chǎn)品，而我們找到了這個產(chǎn)品。

　　“設(shè)計思維” - 郭小言，麥當勞中國創(chuàng)新總監(jiān)

　　為大眾市場進行設(shè)計必須坦誠地放下自我，需要通過設(shè)計把體驗的主導權(quán)交給用戶，讓用戶不需要仰視就可以舒適輕松地感受到被服務(wù)。所有體驗都是有一些新鮮又有一些熟悉，有一些意料之外，又完全可以掌握，這就是輕松真正的含義。

　　啟示：熱捧的IP、跨界等體驗概念不一定適合所有的現(xiàn)實。但對差異化的追求，讓用戶主導設(shè)計是體驗創(chuàng)新之道。

　　5、零售運營如何做到極致?

　　“運營不只是落地” - 郭璐，shopal創(chuàng)始人，幫助十幾個國際品牌從0到億

　　運營不是買流量，而是確保資源都是那么少，但是KPI落地一點都不能少。戰(zhàn)略其實就是資源方向選擇，策略其實就是資源落地優(yōu)化的選擇。對于零售和品牌搭建，運營能力和管理戰(zhàn)略和方法才是道，道對，隨著工具，信息，速度，用戶習慣的改變，甚至模式的改變，道還是道。有些牌子活得很好，有些牌子卻早就消亡。

　　“傻瓜式管理” - 沈華烽，生鮮傳奇總經(jīng)理，生鮮傳奇被譽為“下一個永輝超市”

　　我們在指導員工的時候，任何一個方面，如果給他講十分鐘還聽不懂，那就我們的問題，不是員工的問題。指導員工的一定是最簡單的知識。我們對門店的環(huán)境衛(wèi)生要求比較嚴格，要求員工坐在地上開早會。坐在地上就是相信自己打掃得很干凈。垃圾桶清理完成后，要能夠貼在臉上，這個在生鮮店能做到很不容易。

　　“把微小做精細” - 吳波，貓山王創(chuàng)始人

　　我們的產(chǎn)品菜單就這么大，我們不會給我們的客人過多的選擇。但是能夠提供的一定是最好的。在一個微小的領(lǐng)域里邊我們做的事情要精細。我們選擇最精細最繁瑣的東西來做，因為你自己做得煩，才會讓未來的路走得更深更遠。

　　啟示：系統(tǒng)化的決策，“傻瓜式”的執(zhí)行，做細做透的決心。找準定位，做到極致，新零售只會讓這個邏輯更加放大。

　　6、數(shù)字化升級可以做哪些事?

　　“數(shù)字化人貨場”-三七，阿里新商場事業(yè)部負責人，銀泰百貨CTO

　　我們覺得商場在實現(xiàn)數(shù)字化的過程，其實就是回歸零售本質(zhì)的過程。要想實現(xiàn)數(shù)字化，你的員工是不是在線，你的核心業(yè)務(wù)是不是在線，這是最關(guān)鍵的。核心業(yè)務(wù)的數(shù)字化需要為會員設(shè)計和重構(gòu)。在所有商品中，好東西才值得被數(shù)字化。所以當商場實現(xiàn)貨的數(shù)字化的過程是重新再選品的過程。

　　“可視化、可運營、智能化”-陶冶，好鄰居創(chuàng)始人

　　我們未來是要把我們的門店數(shù)字化，把我們的供應(yīng)鏈進行數(shù)字化。我們要建立后臺的實時的監(jiān)控系統(tǒng)，做到可視化。后臺人員能夠看到他管的門店的所有實施指標，可以打斷門店進行干預(yù)，做到可運營。第三個叫做智能化，最終目的是要建立一個門店的大腦，有眼睛、耳朵、記憶、判斷。

　　“智能門店操作平臺”-陳寶平，非碼科技創(chuàng)始人，億邦未來零售100強

　　門店數(shù)字化現(xiàn)實的痛點是什么?數(shù)據(jù)的割裂，場景的孤立。目前門店的智能化應(yīng)用多而復雜，如卡券、外賣、小游戲等。如果這些場景沒有關(guān)聯(lián)起來，最終會導致用戶體驗和業(yè)務(wù)模式的割裂。整體解決方案需要以智能門店操作平臺作為依托，使得未來所有消費場景在這個平臺上生長、升級，更加智能化。

　　啟示：數(shù)字化的關(guān)鍵任務(wù)需要從零售本質(zhì)出發(fā)進行篩選和排序。人貨場的數(shù)字化以可視化、可運營、智能化為目標。

　　7、在大企業(yè)中，如何將創(chuàng)新落地?

　　"創(chuàng)新的兩個保障"-胡剛，拉夏貝爾全渠道變革主導者

　　第一個保障就是組織保障。也就是說線上線下要么是在一個高管的指揮之下，要么要有很強的聯(lián)動協(xié)作能力才行。第二個保障我叫它制度保障，戰(zhàn)略、流程和人，這是執(zhí)行的核心。流程的背后是組織，組織的背后是制度，制度的背后是利益，所以利益分析在變革管理里特別重要。

　　"用虛擬團隊深度落地"-劉耿，盛時表行客戶資源管理部總經(jīng)理

　　今年我們建立了一個全國每店一人的400人團隊，來深度落地鐘表管家和CRM。我們請各區(qū)域?qū)尤嗽诿恳患业赇佁暨x出一個人，要求這個人對新事物接受快，學習能力強。我們要求每個零售區(qū)域的管家對接人，把店鋪對接人培養(yǎng)好，店鋪對接人要把店里每一位管家培訓好。我們就是希望達到快速培訓，快速反饋，快速解決問題的落地機制。

　　啟示：用組織和制度保障創(chuàng)新實施，用虛擬團隊推廣創(chuàng)新理念。

　　8、如何將思維想法轉(zhuǎn)化為行為的改變?

　　“IOGSMT” - 關(guān)蘇哲，新零售新銳成長營總教練

　　IOGSMT是一種計劃與執(zhí)行管理工具。其中目的就是解決一個主要問題，或抓住一個主要機遇，如果不是核心，可以放棄不做。目標，就是目的的數(shù)字化。戰(zhàn)略就是完成目的的手段和方法。戰(zhàn)略方法不能多，要聚焦。最后我們要把方法量化，只有這樣，我們才知道哪個方法大做，哪個小做，哪個可以不做。

　　“復盤反思” - 丁福成，TCL酷友科技COO

　　復盤是行動后的深刻反思和經(jīng)驗總結(jié)，是一個不斷學習，反思，提煉和持續(xù)提高的過程。它有極強的目的性，除了總結(jié)，還對未發(fā)生的行為進行虛擬探究，探索其他行為的可能性和可行性，以找到新的方法和出路。尤其強調(diào)對根因的挖掘和規(guī)律的推演。

　　“七步思考法 ”- 陳安迪，帷幄科技COO，前麥肯錫咨詢顧問

　　麥肯錫的七步思考法，從解決問題到解決正確的問題，從找到答案到出臺解決方案，從眉毛胡子一把抓到有的放矢，從被動執(zhí)行到主動負責，從自我導向到團隊導向，從上下匯報到基于效果的溝通，給企業(yè)戰(zhàn)略落地帶來巨大效果。>>>新零售怎么做