新零售在最近兩年一直是比較火的話題，但是整個(gè)市場(chǎng)上并沒有出現(xiàn)典型的新零售成功案例和相關(guān)模式，企業(yè)做新零售轉(zhuǎn)型方向分析是怎樣?Hi新零售小編接下來為大家整理。

　　一新零售轉(zhuǎn)型 讓傳統(tǒng)零售變得日益焦慮

　　自從16年年底幾位互聯(lián)網(wǎng)大佬提出了新零售這個(gè)詞，新零售變成了很火的一個(gè)詞，行內(nèi)人士言必稱“新零售”。

　　究竟什么是新零售?很多甚至行內(nèi)人士也都是一頭霧水，因?yàn)樗麄兯吹?，所聽到的新零售主要來自互?lián)網(wǎng)。

　　而這一次，互聯(lián)網(wǎng)的大佬們不僅僅是在說，而更是在以行動(dòng)告訴整個(gè)行業(yè)，新零售真的要來了。

　　作為互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)頭羊的阿里、騰訊，在過去1年大舉收購、入股線下百貨、商超，全國性的商超幾乎均完成了站隊(duì)。

　　互聯(lián)網(wǎng)大佬們的行動(dòng)大有山雨欲來風(fēng)滿樓的趨勢(shì)，又有金戈鐵馬，氣吞萬里如虎的豪氣，讓傳統(tǒng)零售商變得越來越焦慮。

　　甚至有觀察家將2017年定為新零售的元年。

　　然而1年半過去了，新零售的樣板案例中還鮮有能拿出可供成熟品牌遵循的路徑。例如：大家所熟知的河馬生鮮模式很棒，很多零售企業(yè)也研究過，但最終能夠落地并產(chǎn)生價(jià)值的又有多少?再如尚品宅配，行業(yè)內(nèi)普遍認(rèn)可的C2B模式，又有多少可以拿來為現(xiàn)有家裝行業(yè)的企業(yè)用呢?原有零售企業(yè)都在探路、摸索階段。

　　新零售到底是什么?新零售的關(guān)鍵路徑是什么?現(xiàn)在應(yīng)該做些什么才不會(huì)被未來的新零售時(shí)代所拋棄?那先來梳理一下大佬們關(guān)于新零售的見解吧。

　　二新零售轉(zhuǎn)型 一場(chǎng)互聯(lián)網(wǎng)大佬們的概念之爭(zhēng)

　　阿里巴巴集團(tuán)董事局主席馬云出席杭州云棲大會(huì)時(shí)提出，未來30年是人類社會(huì)天翻地覆的30年，世界的變化將遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出想象，“電子商務(wù)”一詞很快會(huì)被淘汰。

　　馬云認(rèn)為第一個(gè)新是新零售：目前傳統(tǒng)零售行業(yè)正受到來自電商及互聯(lián)網(wǎng)的巨大沖擊，這是由于他們沒有把握未來的技術(shù)，只看到昨天，而忽略了擁抱明天。傳統(tǒng)零售應(yīng)該與互聯(lián)網(wǎng)公司、現(xiàn)代物流、大數(shù)據(jù)等合作打造新零售，否則新零售的誕生將進(jìn)一步?jīng)_擊純線下企業(yè)。

　　未來的十年、二十年，沒有電子商務(wù)這一說，只有新零售這一說。也就是說，線上線下和物流必須結(jié)合在一起，才能誕生真正的新零售。線下的企業(yè)必須走到線上去，線上的企業(yè)必須走到線下來，線上線下加上現(xiàn)代物流合在一起，才能真正創(chuàng)造出新的零售起來。物流公司的本質(zhì)不僅僅是要做得誰比誰做得更快，而物流的本質(zhì)是真正消滅庫存，讓庫存管理得更好，讓企業(yè)庫存降到零，只有這個(gè)目的，才能真正達(dá)到所有的物流真正的本質(zhì)。

　　雷軍眼中的新零售不是簡(jiǎn)單的從線上原路返回到線下，而是要用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實(shí)現(xiàn)融合。而雷軍在此基礎(chǔ)上，很好地詮釋了“小米新零售“的八大戰(zhàn)略：對(duì)標(biāo)快時(shí)尚選址 、 低頻變高頻、爆品戰(zhàn)略、大數(shù)據(jù)選品、提高連帶率、增加體驗(yàn)性、強(qiáng)化品牌認(rèn)知、打通全渠道。

　　在央視財(cái)經(jīng)采訪時(shí)，雷軍表示，“我們市場(chǎng)部考證了一下，好像全國第一個(gè)講新零售的就是我。我上午在一個(gè)地方講的，馬云下午在另一個(gè)會(huì)場(chǎng)講的，我們?cè)谕惶熘v的?？赡馨⒗锫暳看螅v得多。不過不論誰先誰后，大家都不約而同看到了新的機(jī)會(huì)。”

　　騰訊將之稱為“智慧零售”。馬化騰18年4月在《互聯(lián)網(wǎng)+助力數(shù)字中國建設(shè)》的演講中表示，騰訊是各行各業(yè)的連接器、工具箱和生態(tài)者，為各行各業(yè)搭建智慧生態(tài)。

　　馬化騰還表示：“將用包括微信支付在內(nèi)的七種工具幫助各行業(yè)數(shù)字化發(fā)展，打造智慧生活。”除了為零售提供數(shù)據(jù)及技術(shù)能力支持，騰訊智慧零售也不斷為商家解鎖更多工具，通過微信支付、小程序、社交廣告和騰訊云等產(chǎn)品能力幫助商家升級(jí)智慧零售業(yè)態(tài)。

　　與此前攜手京東、賦能電商一樣，騰訊智慧零售也是以賦能為出發(fā)點(diǎn)。

　　三新零售轉(zhuǎn)型 未來行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)之爭(zhēng)

　　1、同心協(xié)力一起做大蛋糕

　　作為互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)創(chuàng)新典范和領(lǐng)頭羊的騰訊、阿里巴巴、小米，突然集體發(fā)聲，且大勢(shì)宣傳，更重要的是迅速行動(dòng)，大量入股和并購線下商超，絕對(duì)不是偶然。

　　騰訊、阿里一直都想切入線下零售，幾年以前就在探索與線下企業(yè)的合作。行內(nèi)稱之為O2O。騰訊曾與萬達(dá)一起合作，成立新飛凡。阿里巴巴曾經(jīng)成立喵街、入資銀泰聯(lián)合探索。均以失敗告終?；蛘邠Q句話說，原來以線下零售主導(dǎo)的局部切入，尋求突破的模式很難成功。

　　在線上流量見頂，原有線下主導(dǎo)的O2O探索不成功的情況下，騰訊、阿里等互聯(lián)網(wǎng)公司順勢(shì)提出新零售，尋求與線下零售更大力度的合作，促進(jìn)線上線下全方位的融合，以求新的質(zhì)變，可謂一舉多得。

　　2、亮劍爭(zhēng)奪新零售的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)

　　一流的企業(yè)做標(biāo)準(zhǔn)，二流的企業(yè)做品牌，三流的企業(yè)做產(chǎn)品。

　　這三個(gè)互聯(lián)網(wǎng)大佬關(guān)于“新零售”最大的不同點(diǎn)在于描繪的場(chǎng)景、實(shí)現(xiàn)的路徑。

　　阿里巴巴的新零售，強(qiáng)調(diào)的是傳統(tǒng)零售應(yīng)該與互聯(lián)網(wǎng)公司、現(xiàn)代物流、大數(shù)據(jù)等合作打造新零售。

　　小米的新零售用互聯(lián)網(wǎng)的工具和方法，提升傳統(tǒng)零售的效率，實(shí)現(xiàn)融合，強(qiáng)調(diào)的是小米的推廣策略。

　　騰訊的智慧零售強(qiáng)調(diào)的是利用騰訊提供的工具為線下企業(yè)賦能。

　　很明顯，都是根據(jù)自己企業(yè)的能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)作為出發(fā)點(diǎn)的解讀。為了打出大旗，盡快的占領(lǐng)山頭外，更是為了占住未來10年發(fā)展的關(guān)鍵通道和資源。

　　四新零售轉(zhuǎn)型 一場(chǎng)價(jià)值洼地的破局之戰(zhàn)

　　新零售，線上的互聯(lián)網(wǎng)大佬看中的是什么?

　　看中的是未來可以利用各種新的技術(shù)，通過線上線下融合，實(shí)現(xiàn)質(zhì)變的飛躍。

　　就目前情況來看，相比起線上，線下零售目前處于一個(gè)價(jià)值洼地。

　　而目前的線下零售也是處在一個(gè)十字路口。一方面，利潤空間在急劇下降。受線上零售大力度的沖擊后，線下賴以生存的超高利潤空間被大大壓縮，隨著租金、人力等費(fèi)用的攀升，利潤空間在進(jìn)一步不斷地被擠壓。另一方面，消費(fèi)者個(gè)性需求越來越強(qiáng)。隨著90后、00等富足時(shí)代的網(wǎng)絡(luò)原住民不斷成長，品牌的情感性需求大大強(qiáng)于功能性需求，個(gè)性化需求逐步崛起，大眾品牌的市場(chǎng)逐漸被小眾、有個(gè)性的品牌所蠶食，規(guī)模優(yōu)勢(shì)逐漸減弱。從寶潔的沒落就可見一斑。線下零售企業(yè)需要新尋求新的路徑解決目前的困境。

　　在這種情況下，新零售可謂一石激起千層浪。

　　對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)中的騰訊和阿里來說，這確實(shí)是一筆穩(wěn)賺不賠的生意。除了擁有非常強(qiáng)的研發(fā)能力，線上的運(yùn)營能力，他們也已經(jīng)找到了很好的落地場(chǎng)景以及落地的工具。

　　比如阿里的超一流的運(yùn)維線上商城的技術(shù)和能力，本身就可以輸出給線下零售企業(yè)。舉個(gè)例子來看，阿里在雙十一大促期間的可視化大屏，可以讓管理層在第一時(shí)間掌控實(shí)時(shí)銷售情況，在銷量出現(xiàn)問題或未達(dá)到預(yù)期時(shí)，及時(shí)調(diào)整并下達(dá)新的促銷指令或市場(chǎng)方案。此外，還有可以提升線下觸角、實(shí)現(xiàn)最后一公里配送的菜鳥網(wǎng)絡(luò)。為線下零售提供金融服務(wù)的螞蟻金服。事實(shí)上，他們本身也在積極輸入線上的各種經(jīng)驗(yàn)和能力給線下零售企業(yè)。

　　而騰訊也是如此，作為自帶流量屬性的騰訊，單靠微信一個(gè)體系就能很好的為線下賦能。比如除微信公眾號(hào)外，去年推出的小程序，更是勢(shì)如破竹，將流量+交易合二為一的殺手锏，為線下零售企業(yè)新零售之路提供了很好的工具。

　　新零售是一場(chǎng)線上的零售企業(yè)，尤其是互聯(lián)網(wǎng)的大佬們針對(duì)線下零售發(fā)起的一場(chǎng)“革命”，短期是針對(duì)線下的價(jià)值洼地，在尋找新的流量增長點(diǎn)的同時(shí)，逐步實(shí)現(xiàn)線上線下的全渠道融合，長期是融合后的質(zhì)變，更低成本、更高效率、更精準(zhǔn)的滿足消費(fèi)者需求。

　　或許看到這里，很多線下零售的服務(wù)管理人員并不認(rèn)可。有些人認(rèn)為線上企業(yè)可以做的，線下企業(yè)能做的更好，線上企業(yè)做不到的，線下也能做到。只是因?yàn)?hellip;…這種觀點(diǎn)我認(rèn)同，但不認(rèn)可。就看看你們自己的收銀系統(tǒng)，CRM系統(tǒng)，有多少能夠適應(yīng)當(dāng)前時(shí)代的需求，又有多少企業(yè)在花大力氣改進(jìn)?一旦同行的大數(shù)據(jù)應(yīng)用相對(duì)成熟了，連客戶行為數(shù)字化都未完成的企業(yè)在未來競(jìng)爭(zhēng)中又有多少勝算?

　　很多企業(yè)之所以被時(shí)代拋棄，不是他們沒有看到新的趨勢(shì)和自己的問題，也不是由于技術(shù)、資金問題。就是因?yàn)檫^于復(fù)雜的變革阻力，放棄新的技術(shù)或選擇局部漸進(jìn)式改進(jìn)和調(diào)整……就像曾經(jīng)輝煌一時(shí)的柯達(dá)和諾基亞一樣。

　　對(duì)于線下企業(yè)來說，新零售一樣重要。比起漫無目的亂撞或焦慮，更重要的是先尋找到自身的價(jià)值洼地，然后針對(duì)價(jià)值洼地利用新的技術(shù)或借用互利網(wǎng)行業(yè)提供的工具進(jìn)行探索和突破，小步快跑，試錯(cuò)迭代。