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隨著新零售概念的提出,能學以致用的不只是一些大電商品牌,房企也在此看到了商機,并不少房企選擇了跨界做新零售。
目前,這些跨界者的新零售模式已經發(fā)展出三大主流:引入新零售品牌、購物中心新零售化以及自營新零售品牌。首先,引入新零售品牌是房企最容易與新零售“沾邊”的一種方式。
2018年3月,新城、印力、恒大、碧桂園、融創(chuàng)、世茂等13家商業(yè)地產公司就與盒馬簽訂了“新零售”戰(zhàn)略合作協(xié)議;4月,碧桂園和蘇寧控股簽訂協(xié)議,預計今年內將有600家蘇寧小店、蘇寧直營店入駐碧桂園……
漢博商業(yè)研究總監(jiān)劉翠曉向贏商網表示,隨著近年新零售品牌的崛起,它被引入到越來越多房企的社區(qū)、商場物業(yè),“其本質是一種合作關系,房企向新零售品牌提供線下場所,新零售品牌為其帶來客群流量或商業(yè)服務。”
不過,這種方式對于房企來說還是相對被動,進入新零售的程度也比較低。
而許多擁有“家底”的房企,則嘗試對旗下購物中心進行新零售化的改造,比如說大悅城。
事實上,大悅城發(fā)展邏輯十分鮮明:用大數(shù)據(jù)來實現(xiàn)企業(yè)商業(yè)價值的最大化。
比如說在O2O領域上,大悅城摒棄了通過電商平臺去觸達消費者的傳統(tǒng)模式,先給商戶做客群篩選,然后整合外部資源進行平臺對接,最終觸達消費者,這種模式人群更精準,渠道面也更寬。
正見品牌顧問、創(chuàng)始人林一凡認為,“(購物中心)新零售化改造的核心是要將整個舊的信息技術架構,進行重新梳理和升級,使其具備互聯(lián)網能力,從而獲得更高的效能。”
相較而言,自營新零售品牌是房企在該領域參與度最高的一種模式。
鳳凰優(yōu)選作為碧桂園進軍新零售的一張王牌,其思路已經逐漸清晰:不僅更加堅定地推進數(shù)字化改造,還多線探索,嘗試了大中小型社區(qū)店、無人店、自動販賣機等各類新零售業(yè)態(tài)。
除了打造了以鳳凰優(yōu)選APP為代表的線上購物平臺,碧桂園也做了諸多創(chuàng)新,比如線上線下同款同價;線上購物可以快遞到家,線下購物可以“掃碼支付”等,基本實現(xiàn)了全渠道的新零售打法。
這種“碧桂園模式”成為許多意欲涉足零售的房企的樣板。嚴躍進認為,盡管這種模式有一定的資金、技術門檻,但想效仿起來也并非想象之中那么困難。
“許多跨界涉足零售的房企都是高薪挖人來做。手里握有物業(yè)、資金和人三大要素的房企,很容易就能通過線上線下聯(lián)動打造O2O,建立標準化、可快速復制的商業(yè)模式。”嚴躍進如是說。
但這種“拿來主義”的做法具有一定風險。
林一凡認為,雖說房企手握物業(yè)以及業(yè)主資源,但新零售是涉及到技術、系統(tǒng)、供應鏈、倉儲、運營、維護等一系列的工作,是一個比“賣樓”更復雜的事情,并非有錢有人就能做好,還需謹慎對待。
成本、效率優(yōu)勢與體驗劣勢
目前,并沒有一個落地的案例去詮釋何為真正的新零售,但談及這個話題,盒馬是避不開的樣本。
盒馬創(chuàng)始人兼CEO侯毅曾向媒體表示,盒馬以消費者需求為導向打造復合的消費場景,利用阿里的基礎數(shù)據(jù)能力、海量云計算能力、會員和支付體系,圍繞體驗、效率與成本,重構零售業(yè)態(tài)。
換句話說,眼前的新零售市場讓人眼花繚亂的業(yè)態(tài)和技術疊加,都是為體驗、效率與成本這三個核心作加法。
可以說,攜著既有的資源而來的房企在這方面自帶一定優(yōu)勢:
第一,無需租賃商鋪,降低運營成本。比如說,現(xiàn)階段保利旗下的商業(yè)品牌——若比鄰在項目獲取上,依然是依托于自有的住宅樓盤,這就避免了實體零售面對日益高漲的租金的煩惱。
第二,資源充足,容易大規(guī)模復制。未來兩年,鳳凰優(yōu)選將會覆蓋碧桂園上千個項目(目前已有近200家開業(yè)),要實現(xiàn)這個目標,主要考驗的就是企業(yè)的資金以及物業(yè)資源。
第三,形式靈活,可以與集團內部的產業(yè)(如農業(yè)、食品、金融等行業(yè))進行結合,進而獲得更多的利潤。寶能的零售計劃之所以能夠以旋風的速度席卷開來,離不開與寶能食品集團的結合。
所以,房企在零售經營上可以提高經營效率、降低運營成本,但我們仍不得不去關注體驗方面的問題:
首先是過分強調新零售的技術革新。在接受采訪時仲量聯(lián)行零售地產部負責人許斌坦言,現(xiàn)在很多報道中可以看到房企不是為了新零售做了哪些技術革新、數(shù)據(jù)分析多牛逼,就是那家房企和電商大佬合作踏入新零售,強調技術而忽略服務。
他認為,“技術層面的東西馬上可以立竿見影看到,但是這些技術是否能夠保證到顧客的優(yōu)質用戶體驗,就很難去衡量了。
其次,如果房企的新零售是以“拿來主義”出現(xiàn)的話,必然是錯誤觀念。
有觀點認為,在新零售時代,許多順勢崛起的“新零售品牌”依靠的絕不僅僅只是運氣或“拿來主義”,新的零售形式必須是在了解客戶的消費需求的前提下打造的。
第三,一個成功的零售項目,要具備獲客、商品選擇、供應鏈、技術、倉儲等條件。以上因素缺一不可,如果缺少其中某一環(huán),在運營上就存在缺失,這樣便不能滿足消費者的需求,導致體驗感差。
這就是為什么此前部分房企雄心壯志殺入零售領域卻折戟而歸,很大原因是內部運營出現(xiàn)問題,無法使項目正常運營。
從目前來說,房企們在做的新零售只能說是一種模式創(chuàng)新,結合新興技術,降低運營成本,同時打通線上、線下以解決部分傳統(tǒng)零售的痛點,但不能說,這就代表了新零售未來的方向。
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