了解了這么多了新零售案例之后，是不是很像知道新零售運(yùn)營難不難呢？那我們來了解一下吧。
 

        但在實(shí)際運(yùn)行中，會(huì)發(fā)現(xiàn)困難重重，如何解決還是需要企業(yè)實(shí)際部門來操作，從企業(yè)內(nèi)部，針對企業(yè)自身下藥。不管是怎么做有一個(gè)原則，在這個(gè)分潤模式上面，統(tǒng)一運(yùn)營、統(tǒng)一管理是一定要做到的。我們之前就是沒有做好這個(gè)，所以導(dǎo)致線上線下完全走了兩套不一樣的模式，最后越走越遠(yuǎn)。

 

        即使有強(qiáng)大的背景，新零售也沒有想象中的那么好走，我們在開始做這件事情的時(shí)候，一定要有一個(gè)整體統(tǒng)一的運(yùn)營管理做基礎(chǔ)，才能走的扎實(shí)。

 

        分潤模式很籠統(tǒng)，因?yàn)樗且粋€(gè)企業(yè)內(nèi)部的事情，所以我只能做一個(gè)建議。通過之前的工作經(jīng)驗(yàn)得到，像盒馬先生、優(yōu)衣庫、超級(jí)物種，新零售企業(yè)可能不存在這樣的問題，但是傳統(tǒng)企業(yè)在分潤模式上面可能就很困難，運(yùn)營模式和分潤模式真的是很大的一個(gè)點(diǎn)。

 

        其實(shí)我們應(yīng)該通過分潤模式來優(yōu)化這個(gè)公司的統(tǒng)一管理、統(tǒng)一運(yùn)營，線上引流線下，線下的分潤保持不變。我之前一直覺得，應(yīng)該是線下的分潤保持不變，線上的分潤由公司、集團(tuán)承擔(dān)，公司對線下門店只做KPI考核，門店也可以自主運(yùn)營。

門店本身是不能夠被賦能，應(yīng)該是它賦給別人很多能量。樂視有個(gè)線下體驗(yàn)店叫Lepar，現(xiàn)在可能成為很多人茶余飯后的笑柄。Lepar作為樂視的線下體驗(yàn)店，起著很重要的戰(zhàn)略作用，最初的設(shè)計(jì)不僅僅是一個(gè)線下體驗(yàn)店，同時(shí)它也具備很全面的功能，具有門店、倉庫、配送、售后維修中心、線下運(yùn)營中心、體驗(yàn)店六個(gè)方面的作用。

 

        因?yàn)樗袚?dān)倉配、售后銷售運(yùn)營多個(gè)重要職責(zé)，這些職責(zé)分?jǐn)偩蛯?dǎo)致部門之間權(quán)益出現(xiàn)問題，所以就必須有犧牲。當(dāng)時(shí)Lepar出現(xiàn)的時(shí)候，有很大的一個(gè)問題，第一個(gè)是樂視到現(xiàn)在都沒有實(shí)現(xiàn)同品同價(jià)。我們經(jīng)常會(huì)看到電商專供、線上專供，這些都是因?yàn)闆]有辦法做到同品，所以出現(xiàn)了線上線下賣的是不同品不同價(jià)，所以Lepar的第一個(gè)作用就沒了。它本來是要充當(dāng)承擔(dān)綜合體的智能，但當(dāng)?shù)谝粋€(gè)職能不存在的時(shí)候，后面的庫存共享也就不存在了，那它作為倉庫的智能也沒有了，后面的配送站點(diǎn)、物流就更沒辦法共享，最后淪落到只是一個(gè)體驗(yàn)店和售后的維修中心。

 

        Lepar的失敗，不僅僅是門店不行，其實(shí)我們要深思的是，在互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)升級(jí)的時(shí)代，線上線下要結(jié)合，但是結(jié)合不好也會(huì)死，必須從自身個(gè)體情況出發(fā)，把自身做到極致，無論通過什么樣的手段，把消費(fèi)者的體驗(yàn)放到第一位，這就意味著全企業(yè)都要有一個(gè)服務(wù)意識(shí)的升級(jí)，運(yùn)用一些智慧的智能的系統(tǒng)來做輔助。

 

        比如海底撈，其實(shí)海底撈也有線上，只不過它的線上只做一個(gè)下單，然后都是由線下門店給客戶打電話，了解時(shí)間進(jìn)行配送。我們所有人都知道海底撈線下服務(wù)非常好，線上沒有這種服務(wù)但還是有流量，那線上流量來自哪里？來自于線下，不能只單純從線上引流，其實(shí)線下的流量很多都是免費(fèi)的，更應(yīng)該運(yùn)用起來。

 

        基于很多新零售的痛點(diǎn)，我們做了行業(yè)深耕，才有了現(xiàn)在的速鯨供應(yīng)鏈，也是希望通過我們的平臺(tái)給更多的企業(yè)解決問題，提高管理效率，產(chǎn)生更大的價(jià)值。
        更多關(guān)于新零售最新資訊，請查看：新零售