不是超市，不是便利店，不是餐飲店，也不是菜市場，有人稱盒馬為“四不像”。店內(nèi)邊逛邊吃，線上30分鐘送達(dá)，這背后正是數(shù)據(jù)驅(qū)動的新模式，以及對傳統(tǒng)零售的重構(gòu)，就是這樣的盒馬生鮮做出了生鮮行業(yè)新興的新零售。



       中國線上零售業(yè)在2014年是個分水嶺。因為京東和阿里巴巴在那一年都上市了，而且兩者一共占據(jù)了85%的市場份額。2014年，盒馬鮮生的創(chuàng)始人侯毅也離開了京東，于2015年3月創(chuàng)辦了盒馬鮮生。侯毅在京東最后的日子是擔(dān)任京東到家的負(fù)責(zé)人，侯毅一直想做成7-11商業(yè)模式加上京東商業(yè)模式重商業(yè)模式，但后來，京東到家走成了輕商業(yè)模式：前端京東到家App流量入口、后臺京東到家物流配送調(diào)度網(wǎng)站，和社會化配送調(diào)度網(wǎng)站商達(dá)達(dá)進(jìn)行了合并經(jīng)營。

 

       生鮮其實說來，可以細(xì)分為：蔬菜、水果、海鮮、豬牛羊雞鴨肉、凍品、奶制品、烘焙和主食。對于生鮮，因為損耗大，所以便利店過去一般不做這個品類，都化整為零交給了小商小販的菜市場。因為近些年電商標(biāo)品崛起，便利店在標(biāo)品方面干不過電商，才又不得不撿起了生鮮這個品類。

 

       盒馬鮮生一開始的主打商業(yè)模式是：現(xiàn)場加工餐飲+低價生猛海鮮爆品零售。即使是做生鮮品類，侯毅也知道盒馬做的還是大零售業(yè)范疇。零售的本質(zhì)就是流通業(yè)，流通的核心就是又粗又短又快。高速周轉(zhuǎn)、現(xiàn)金流是追求，庫存是魔鬼。所以，為了低毛利快周轉(zhuǎn)，生猛海鮮就比海鮮餐廳的費(fèi)用低。這引爆了盒馬品牌的第一步。當(dāng)然，馬云去吃引發(fā)全社會PR，那是引爆盒馬品牌的第二步。

 

       當(dāng)然，零售業(yè)都是殊路而同歸。就如同京東從IT硬件切入，現(xiàn)在也賣生鮮和衣服，也有第三方網(wǎng)站。盒馬鮮生現(xiàn)在改名為盒馬，也是這樣，先從線下實體店這個“井岡山”、生鮮這個難啃細(xì)分品類切入，然后做線上、做全品類、做第三方網(wǎng)站生態(tài)，這才能放大規(guī)模、做高毛利。大家都不外乎如此路徑。

 

       所以，盒馬號稱3年內(nèi)要開1000家店，其實既為了解決地盤店鋪難題，又為了規(guī)模營收，又為了未來模式。

 

       目前，盒馬14個城市、64家店，都是一二線城市。對于三四線，盒馬就想以盒小馬的品牌和解決規(guī)劃來輸出。盒小馬要求1000平方米的實體店周邊至少要居住3萬至5萬人，以保證實體實體店銷售以外的線上訂單量。盒小馬的品類，生鮮超過50%，其他是經(jīng)過粗加工包裝的蔬菜，還有標(biāo)品奶制品。

 

       但是盒小馬有個典型的不同，那就是去餐飲化。因為餐飲太難做了，盒馬旗艦店的用餐座位數(shù)量、餐飲區(qū)的衛(wèi)生狀況與嘈雜環(huán)境、加工口味，全不理想，是客戶抱怨最多的地方。這樣就沒法規(guī)?；蜆?biāo)品化。

 

       而且盒小馬的收銀結(jié)算支付也不用盒馬App，而是手機(jī)淘寶和支付寶。通過阿里巴巴消費(fèi)者圈大數(shù)據(jù)、天貓便利店爆品大數(shù)據(jù)，對大潤發(fā)的實體店選品進(jìn)行品類規(guī)劃，這更不得了。這才是新零售的力量。

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