在消費升級和新零售的大背景下，日化終端店面臨的問題無非兩個：如何應對消費升級？如何朝著新零售轉變？


進行新零售轉變第一條就是要重新進行店鋪功能區(qū)域劃分并營造場的氛圍。舉個簡單例子，在店鋪的縱深層面，傳統(tǒng)零售是把高頻商品在最里面，低頻的商品放到最外面，讓消費者能盡可能的接觸到所有商品。在貨架層面，則是把高頻商品放到最佳視線以外，低頻商品放到最佳視線以內(nèi)。而新零售則不然，新零售重點在于場景的打造上面。

 

進行新零售轉變第二條就是要調整品類結構。傳統(tǒng)的店鋪經(jīng)營理論是盡量做的多而全，一支眉筆10多個款式。而新零售則不然，新零售的品類設置在同一類目下要做到極致、簡約和快速迭代，在不同類目下盡量做到物品豐富。比如基于化妝類的品類可以豐富一些，但是每個品類下的單品卻只有2-3款即可(當然是最好賣的款式)。

 

進行新零售轉變第三條就是要把線上與線下渠道及數(shù)據(jù)打通。由于運營受時間、空間、人效及坪效四大痛苦的束縛，因此線上渠道的拓展是必要的。但是要切記，一定要線上與線下同款同價，同時數(shù)據(jù)要打通。比如，在線下購買過產(chǎn)品的粉絲，到線上后一定要做到可識別、可觸達、可服務，反之亦然。

 

進行新零售轉變第四條就是要提供超級物流服務?，F(xiàn)在的購買者，對于物流的要求越來越高，因此如何提供快速、準確、高質量的物流服務，也是未來于其他對手競爭時的必要手段。當然，專門成立物流隊伍，就會增加投入，如何在不增加太多投入的情況下，提供好的物流服務，是商家要著重思考的問題。

 

進行新零售轉變第五條就是要引入大數(shù)據(jù)賦能。從2017年下半年開始，阿里和京東都開始針對夫妻店進行整合并進行大數(shù)據(jù)賦能，而且像阿里、騰訊這樣做大數(shù)據(jù)、云計算的公司也對外開放了其數(shù)據(jù)庫，從而為更多的公司進行賦能，為公司的經(jīng)營提供更準確的數(shù)據(jù)服務、運算服務及引流等服務。

 

進行新零售轉變第六條就是基于物聯(lián)網(wǎng)技術及人工智能設備的應用。傳統(tǒng)店鋪的經(jīng)營過程中，很難了解到每一個消費者在店鋪里逗留了多久?行走軌跡是什么?在每個產(chǎn)品面前關注的時間是多少?他(她)喜歡什么類型的產(chǎn)品?另外，顧客在購買完產(chǎn)品后是否能便捷的進行結算?購買后咱們還能為顧客提供哪些服務?以上這些問題的解決，都需要物聯(lián)網(wǎng)技術及人工智能設備的應用，也是傳統(tǒng)新零售轉變的重點之一。

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