自2017年至今，無人貨架近乎進行了一整輪的資本洗禮，互聯(lián)網(wǎng)巨頭們已逐一進場，創(chuàng)業(yè)者中也起者有之。幸?？偸嵌虝旱?，2018年元旦過后，無人貨架第一梯隊中，猩便利、七只考拉等紛紛傳出裁員、資金鏈斷裂等不穩(wěn)定消息，無論是確有其事還是競對的惡意中傷，所有人的漸漸意識到，這個行業(yè)的確出了問題，昔日頻繁對外發(fā)聲的投資人和創(chuàng)業(yè)者們也都進入了沉默。

　　而就在所有人都謹言慎行的時候，餓了么旗下無人貨架項目“餓了么Now”透露其首個入駐城市上海已實現(xiàn)運營盈利。

　　擁有餓了么品牌的背書，餓了么NOW的發(fā)展比其他無人貨架順利的多

　　如今許多無人貨架還停留在跑馬圈地的階段，許多無人貨架選擇進到更多的城市，進入更小規(guī)模的公司。餓了么認為這樣的操作在發(fā)展上是不夠?qū)徤鞯?，因為從?jīng)濟模型上來看，這些城市的市場空間不夠大，遠期實現(xiàn)不了該城市的經(jīng)濟規(guī)模。從數(shù)據(jù)上來看，更小的公司它的貨損和動銷水平也都更差。

　　其次，模型上畢竟這是個零售的生意，餓了么NOW給出的數(shù)據(jù)顯示無人貨架未來的毛利水平對標一線城市的便利店是33%到37%，如果是這樣的空間，那未來的成本主要就是三塊：

　　第一塊，損耗，就是盜損為主的損耗。

　　第二塊，其實是履約成本。

　　第三塊，設備的折舊。

　　所以，最終如果一個生意長期無法盈利的話，那么這個故事就很難持續(xù)下去。餓了么NOW的想法是零售的業(yè)務本身要自負盈虧，通過其他收入讓它去賺錢，然后把這幾個核心的成本降下來。

　　餓了么NOW背后擁有蜂鳥的配送網(wǎng)絡。利用蜂鳥，也就是外賣騎手的團隊來進行補貨，恰恰可以把補貨和履約成本降到最低。同時由于餓了么平臺大數(shù)據(jù)的優(yōu)勢，餓了么NOW能更清楚的知道用戶分部的熱力圖和在選品上的差別，另外也會對一些貨損比較嚴重的點位進行去除。這些天然優(yōu)勢使得核心成本問題得以順利解決。

　　無人貨架領域的點位競爭非常重要，目前也在跑馬圈地、占領市場并形成規(guī)模優(yōu)勢，但精細化運營是這種業(yè)務模式成立的前提條件，低質(zhì)、無效的點位和粗放的運營不會帶來企業(yè)價值的任何提升。下半場如何發(fā)展，還有待觀察。有餓了么NOW的案例可以預見，無人貨架最終會成為被消費者廣泛認可的零售形式。

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