B2B2C缺點(diǎn)分析以及如何解決方法建議

　　我一直以來(lái)就很不看好B2B2C這種模式，可又時(shí)不時(shí)有朋友問(wèn)我，每次解釋一遍很麻煩，所以整理一下我的觀點(diǎn)。

　　B2B2C是個(gè)兩邊不靠的模式，既沒(méi)有B2C的標(biāo)準(zhǔn)化高質(zhì)量服務(wù)，又沒(méi)有C2C的商品豐富度，和兩種模式相比價(jià)格也沒(méi)優(yōu)勢(shì)。其實(shí)B2B2C更靠近B2C，用戶通常會(huì)以B2C的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)要求B2B2C，那么我們就來(lái)看看B2B2C相比B2C的劣勢(shì)：

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       1.無(wú)法統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)：

　　由于控制價(jià)格;商品質(zhì)量;服務(wù);配送;售后等關(guān)鍵因素的是眾多參差不齊的商戶而不是平臺(tái)本身，所以平臺(tái)沒(méi)辦法制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，自然也會(huì)影響用戶體驗(yàn)。舉個(gè)簡(jiǎn)單例子，用戶在平臺(tái)上下了一個(gè)訂單，買了書(shū)和數(shù)碼，結(jié)果書(shū)三天就送到了，數(shù)碼等了一周才送到，還是壞的，款已經(jīng)付了，退換還很麻煩，這就是很爛的體驗(yàn)。

　　2.庫(kù)存和配送：

　　平臺(tái)本身沒(méi)有庫(kù)存，也不可能和幾十上百個(gè)商戶的庫(kù)存系統(tǒng)對(duì)接(有部分商戶可能都沒(méi)有庫(kù)存系統(tǒng))，也就導(dǎo)致了上架商品實(shí)際庫(kù)存的不可知性，完全靠商戶人工更改。那么就很有可能出現(xiàn)下單沒(méi)貨的現(xiàn)象，商戶要不就告訴你沒(méi)貨退款，要不就忽悠你轉(zhuǎn)型。再看配送，國(guó)內(nèi)的物流環(huán)境本來(lái)就差，快遞公司送貨速度慢磕碰損壞丟件少件都是很常見(jiàn)的事，就看發(fā)貨方與快遞公司的博弈。B2C的訂單集中，件數(shù)多，又有專門的物流部門負(fù)責(zé)管理，可以在與快遞公司的交涉中掌握一定話語(yǔ)權(quán);而B(niǎo)2B2C的商戶訂單分散，件數(shù)少，在與快遞公司的交涉中沒(méi)有什么話語(yǔ)權(quán)。有很多小快遞公司光靠接卓越當(dāng)當(dāng)?shù)挠唵尉蛪蛏妫敲醋匀蛔吭疆?dāng)當(dāng)對(duì)他們的要求他們一律滿足，前年有過(guò)這么一件事：一個(gè)卓越的用戶與快遞公司的配送員發(fā)生沖突，用戶投訴到卓越，卓越當(dāng)即停了快遞公司一半的訂單，結(jié)果快遞公司的副總親自上門向用戶道歉，并且開(kāi)除快遞員。這雖然是個(gè)例，但B2B2C的商戶顯然是沒(méi)有這種實(shí)力的。另外由于平臺(tái)的特性，所以B2B2C通常不支持貨到付款，而貨到付款正是B2C的核心優(yōu)勢(shì)之一。而且在運(yùn)費(fèi)上，絕大部分B2C為了競(jìng)爭(zhēng)都會(huì)采取運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼的政策，而B(niǎo)2B2C的商戶顯示不太可能這么做。

　　3.客服和售后：

　　平臺(tái)的客服，不涉及到訂單處理，也不了解商品的問(wèn)題，對(duì)用戶的需求和問(wèn)題只能轉(zhuǎn)達(dá)給商戶，不能第一時(shí)間響應(yīng)，而對(duì)商戶又沒(méi)有控制力，只能溝通協(xié)調(diào)。售后也是同樣，商品出了問(wèn)題，其實(shí)平臺(tái)作為中介，解決的能力是不夠強(qiáng)的，很多時(shí)候，商品出現(xiàn)問(wèn)題，說(shuō)不清是誰(shuí)的問(wèn)題，或者商品已經(jīng)使用過(guò)，不符合退換貨條件。B2C的客戶是用戶，可以去以客為尊滿足用戶，大不了自己承擔(dān)損失。而B(niǎo)2B2C的客戶實(shí)際上是商戶，卻又依賴用戶來(lái)吸引商戶，作為利益導(dǎo)向的商戶，抱著能不承擔(dān)就不承擔(dān)的心理，平臺(tái)只能去協(xié)調(diào)解決。至于一些平臺(tái)和線下賣場(chǎng)打出的“先行賠付”概念，也比較扯淡，一是認(rèn)定難，二是即使認(rèn)定了，賠付難，因?yàn)樯虘舨徽J(rèn)可，如果平臺(tái)貿(mào)然拿商戶的押金去賠付，很容易演變成商戶和平臺(tái)的糾紛，而且強(qiáng)勢(shì)的商戶甚至進(jìn)駐平臺(tái)的時(shí)候就不會(huì)給押金，而平臺(tái)如果用自己的錢去賠付，那就成了替人受過(guò)了。

　　4.價(jià)格的劣勢(shì)：

　　商戶本身很難有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，一是商戶自身實(shí)力所限，真正有實(shí)力的大型商戶要不就專注線下業(yè)務(wù)，要不就自建B2C或借助卓越或淘寶這樣的成熟線上通路，需要平臺(tái)的往往是實(shí)力不夠的中小型商戶;二是商戶的利潤(rùn)導(dǎo)向，不會(huì)像B2C那樣為了沖規(guī)模拿投資去撇脂策略低價(jià)競(jìng)爭(zhēng);三是平臺(tái)收取費(fèi)用增加的成本，B2B2C是要收費(fèi)的，不像C2C去免費(fèi)經(jīng)濟(jì)，這個(gè)費(fèi)用加在商戶身上，商戶要不在商品上加價(jià)，要不在自己的利潤(rùn)上扣除，前者的可能性更大些，畢竟作為商戶并不愿意自己的利潤(rùn)減少。

　　5.商戶參與度：

　　商戶有自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)，把平臺(tái)不過(guò)看成一個(gè)額外的銷售渠道，不會(huì)投入非常大的精力和資源，目標(biāo)是盈利賺錢，不像B2C那樣為了市場(chǎng)份額;品牌和上市不計(jì)成本的投入。而平臺(tái)自然的中介性質(zhì)決定，也不可能像B2C那樣去大把投入在技術(shù)和推廣上。所以以B2C的5大因素：價(jià)格;服務(wù);速度;庫(kù)存和WEB端的用戶體驗(yàn)，B2B2C都沒(méi)有什么優(yōu)勢(shì)。

　　如果把在線零售比成餐飲，B2C就像大飯店，靠牌子;標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)和硬件條件吸引講究食客;而C2C則像街邊的大排檔小飯鋪，便宜，便捷，量大份足，食客倒也可以飽腹。兩者都有自己的顧客群，而B(niǎo)2B2C則兩邊都?jí)虿恢?。在全球?lái)看，B2B2C成功的案例也不多。能夠在本土市場(chǎng)占據(jù)很大份額的也就是日本的樂(lè)天和臺(tái)灣的雅虎奇摩，不過(guò)它們都是建立在幾個(gè)基本之上的：1.島嶼國(guó)家和地區(qū)，區(qū)域小，物流高度發(fā)達(dá);2.商業(yè)成熟，商戶質(zhì)素高;3.與遍布全島的7-11等便利店相結(jié)合展開(kāi)自提和配送;4.人口少，B2C少。

　　那么B2B2C是不是一定就做不好，也不是，但要看是誰(shuí)去做，如何做，什么時(shí)候去做，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)。AMAZON也有B2B2C部分，而且做的很好，這部分的利潤(rùn)(注意，是利潤(rùn)，不是規(guī)模)占了AMAZON整體利潤(rùn)的40%。但有幾個(gè)先決條件：1.AMAZON已經(jīng)把B2C做到目前的“極致”，擁有8500萬(wàn)優(yōu)質(zhì)的忠實(shí)會(huì)員，AMAZON上有什么他們就會(huì)買什么;2.AMAZON對(duì)入駐商戶是要嚴(yán)格要求的，必須符合一定的條件，入駐的都是質(zhì)素高的優(yōu)質(zhì)商戶;3.AMAZON這么多年在基礎(chǔ)設(shè)施上投入了數(shù)十億美元，它的FBA是一整套服務(wù)，從系統(tǒng);推廣;支付;倉(cāng)儲(chǔ)到配送，商戶只管賣東西就好了。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)并不具備AMAZON所具備的條件，所以以前的搜易得，雅購(gòu)樂(lè)都失敗了，更典型的失敗案例是一直學(xué)習(xí)AMAZON的當(dāng)當(dāng)，在不對(duì)的時(shí)間，不對(duì)的條件，用了不對(duì)的方法做了個(gè)完全失敗的店中店，相反和AMAZON一脈相承的卓越就很聰明，在首頁(yè)賣賣廣告，真給廣告主帶來(lái)不錯(cuò)的效果，廣告價(jià)格也很“媒體”，沒(méi)少賺錢。據(jù)說(shuō)淘寶要在各地建倉(cāng)庫(kù)，入股快遞公司，以淘寶的用戶基礎(chǔ)來(lái)做這個(gè)事，還是靠譜的。淘寶B2C就是試水，其中也出現(xiàn)了很多問(wèn)題，不斷的在做調(diào)整。若干年后，待條件足夠成熟，AMAZON若把FBA引入卓越，恐怕要和阿里巴巴來(lái)一場(chǎng)“巔峰對(duì)決”了。

　　前陣因?yàn)樽鲰?xiàng)目規(guī)劃需要，留意看了看BUY.COM，這是一家很有意思的老牌B2C，完全虛庫(kù)，不涉及庫(kù)存和配送，其狀況和B2B2C有類似之處。BUY.COM成立于1997年，擁有1200萬(wàn)會(huì)員，得益于其股東全球第一IT產(chǎn)品分銷商英邁國(guó)際，經(jīng)常能拿到一些最低價(jià)的商品，有價(jià)格優(yōu)勢(shì)，可銷售額并不算很大，還連年虧損。為什么呢，就是因?yàn)樗约嚎刂撇涣藥?kù)存;配送和售后，導(dǎo)致用戶體驗(yàn)很差，重復(fù)購(gòu)買率低，只能不斷的抓新客，每年的市場(chǎng)費(fèi)用居高不下，很多的車體和電視廣告，新客獲取成本高，而老客卻不斷流失。

　　所以想一上來(lái)就做B2B2C的企業(yè)，都是想避開(kāi)庫(kù)存和配送，可為什么不去想想，這個(gè)東西避的過(guò)去么?開(kāi)創(chuàng)了E國(guó)一小時(shí)的唐丁說(shuō)過(guò)：“瓶頸是對(duì)所有人的，既然繞不過(guò)去，那就把它做到極致，就成了門檻，成了核心競(jìng)爭(zhēng)力”。當(dāng)年EBAY的創(chuàng)始人參觀AMAZON的倉(cāng)庫(kù)后回來(lái)說(shuō)：“絕對(duì)不能學(xué)AMAZON的模式。”不是因?yàn)檫@種模式愚蠢，而是因?yàn)椴皇钦l(shuí)都能做的到。AMZON在全球建幾十個(gè)大庫(kù)不是白建的，卓越和京東建立自己的配送公司也是有其道理的。請(qǐng)記住，全球綜合商品在線零售NO.1 AMAZON是做重庫(kù)存的;IT商品在線零售NO.1 NEWEGG也是做重庫(kù)存的;鞋子在線零售NO.1 ZAPPOS還是做重庫(kù)存的。在線零售的本質(zhì)還是零售，零售就是個(gè)又苦又累的活，這個(gè)苦和累是躲不開(kāi)的，KESO的文章里說(shuō)過(guò)一句很好的話：扛大包累吧，對(duì)所有人都累，你要扛的比別人多，那扛大包也是個(gè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。

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