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微信分銷市場中的“長尾理論”

2019-05-13 16:52|HiShop|閱讀量:

過去人們更關(guān)注重要的人或重要的事,如果用正態(tài)分布曲線來描繪這些人或事,人們只關(guān)注曲線的“頭部”,而將處于曲線“尾部”、需要更多的精力和成本才能關(guān)注到的大多數(shù)人或事忽略。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,人們關(guān)注正態(tài)分布曲線的“尾部”的成本降低,產(chǎn)生的總體效益甚至?xí)^“頭部”。網(wǎng)絡(luò)時代是關(guān)注“長尾”、發(fā)揮“長尾”效益的時代。長尾理論在很多行業(yè)均有體現(xiàn),包括微信分銷領(lǐng)域。

一、以B2B系統(tǒng)為抓手,大舉進(jìn)軍長尾市場,瞄準(zhǔn)中小客戶群體,打造生態(tài)平臺。
一直以來,手機(jī)國代商分銷的下游以地包為主,通過層層分包的形勢進(jìn)行產(chǎn)品銷售。2013年下半年以來,國代商開始關(guān)注由中小客戶群體的構(gòu)成的長尾市場。究其原因,T1-T3市場飽和度較高,蛋糕已經(jīng)被瓜分完畢。今年一季度開始,T4-T6手機(jī)市場銷量超過T1-T3,成為新的必爭之地。而在T4-T6市場,店面數(shù)量大、容量小且地域分散,物流到達(dá)有一定困難,售后服務(wù)水平稍差等因素,B2C模式困難重重。B2B將成為主流模式,既有傳統(tǒng)優(yōu)勢的發(fā)揮,又有對新渠道的探索。
1、傳統(tǒng)國代商:2014年7月,天音B2B電子商務(wù)平臺天聯(lián)網(wǎng)上線,同時啟用好機(jī)匯頻道,全國和分省供銷模式并存。天音對天聯(lián)網(wǎng)的定位是“天聯(lián)網(wǎng)為服務(wù)中小客戶而生”。而且,在媒體采訪中,天音總經(jīng)理嚴(yán)四清表示,短期內(nèi)不會涉足B2C,將會發(fā)揮自己的分銷優(yōu)勢,做強(qiáng)B2B。天音試圖通過天聯(lián)網(wǎng)打一場翻身仗。愛施德于2013年推出電子商務(wù)B2B平臺愛施德在線。
2、運(yùn)營商終端公司:聯(lián)通華盛起步最早,運(yùn)營能力較強(qiáng)。2013年8月從廣西起步,大力推廣B2B電子商務(wù)平臺沃易購,但有實(shí)質(zhì)性進(jìn)展是在啟動半年之后。2014年,沃易購成為聯(lián)通華盛渠道拓展工作的重中之重。系統(tǒng)上線目標(biāo)覆蓋31省,拓展目標(biāo)是覆蓋30萬家手機(jī)經(jīng)銷商客戶,交易金額目標(biāo)1000億。截至7月底,已有廣西、福建、湖南、河北和天津等5省接入運(yùn)營,覆蓋經(jīng)銷商5萬家,月交易額達(dá)2.5億元。移動終端公司也推出自己的B2B平臺,并在大力拓展之中。
3、京東等在線平臺:對于手機(jī)銷售來說,京東無疑也是一個重要的分銷商,2013年線下分銷量與線上零售量比例約6:4。2014年京東新五大戰(zhàn)略之一就是渠道下沉,一方面廣告向三四線及以下城市推廣,如“刷墻”,另一方面,積極拓展中小渠道。與國代商、運(yùn)營商終端公司不同的是,京東更傾向于具有一定能力的中等地包商。
分銷商尤其是國代商的核心能力在于“一個中心、兩個抓住”:一個中心是以運(yùn)營能力為中心,包括產(chǎn)品操盤、資金周轉(zhuǎn)、存貨周轉(zhuǎn)等,兩個抓手分別是優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品資源和廣泛的渠道覆蓋。B2B平臺生態(tài)則是融合了以上的核心能力在內(nèi),必將成為重要的抓手。通過B2B平臺的打造,能夠抓住長尾市場,讓中小客戶與自己的關(guān)聯(lián)度更高,抱團(tuán)而強(qiáng)大,與廠商的談判的底氣、獲取優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品能力、爭取渠道酬金的額度都將提升。

微信分銷市場中的“長尾理論”

二、拓展長尾市場面臨多重挑戰(zhàn)
中小客戶覆蓋的廣度與深度決定著分銷商的能力,未來一段時間內(nèi),分銷商對中小客戶覆蓋的重視將超過對銷量的重視。
第一,各大國代商之間的競爭更加白熱化,尤其是運(yùn)營商終端公司與傳統(tǒng)國代商之間的競爭。三家運(yùn)營商終端公司中,移動終端和聯(lián)通華盛市場化程度較高,大部分終端是面向社會渠道銷售,而一直以來優(yōu)勢在于運(yùn)營商的補(bǔ)貼。在運(yùn)營商營銷費(fèi)用連續(xù)壓降,補(bǔ)貼力度降低,尤其是今年四季度,大部分運(yùn)營商補(bǔ)貼已經(jīng)用的差不多的情況下,社會渠道成為終端銷售主渠道,靠資源撬動的運(yùn)營商終端公司將面臨傳統(tǒng)國代商的直接競爭,壓力較大。
第二,地包商,昔日合作伙伴,如今競爭對手。國代商與地包商之間的競爭在兩個層面,一個是部分廠商推進(jìn)渠道扁平化,不再把產(chǎn)品供給國代商,而是選擇省代商、地包商。對于小米、魅族等互聯(lián)網(wǎng)操作品牌,也在積極尋找三四線城市的地包商進(jìn)行托盤。另一個是兩者都在團(tuán)結(jié)下游中小客戶,形成利益聯(lián)盟。國代商與地包商的對決,可能出現(xiàn)的情況是,在某個地區(qū)或者市,國代商拋棄了地包商,但得不到中小客戶的支持。
第三,規(guī)則的變化帶來流程上的挑戰(zhàn),產(chǎn)生內(nèi)部阻力。通過B2B平臺,將使得交易更加公開、透明,將打破原有的一些利益集體;另外,對于信息系統(tǒng)的熟悉也需要一定的時間。聯(lián)通華盛推沃易購、天音通信推天聯(lián)網(wǎng)的過程中,都受到一定的阻力,初期推廣力度緩慢。總體來說,拓展中小客戶渠道是面對當(dāng)前環(huán)境下必須的戰(zhàn)略選擇,在接下來的一段時間里,廠商選擇渠道時,除了看以往的銷量數(shù)據(jù)、合作情況,會更加看重長尾渠道覆蓋能力,因?yàn)榍罢呤俏⑿欧咒N的歷史,后者決定著微信分銷的將來。

 

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