最新消息報(bào)道，沃爾瑪新零售突圍戰(zhàn)，線上線下一體化，沃爾瑪做新零售已經(jīng)不是什么新聞了，下面我們具體要來介紹的是沃爾瑪線上線下一體化戰(zhàn)略方案。

　　過去兩年，電子商務(wù)對(duì)實(shí)體零售行業(yè)的沖擊太大。全球范圍內(nèi)，諸多實(shí)體店接連倒閉，就連沃爾瑪這樣的國際零售巨頭也不例外。

　　據(jù)統(tǒng)計(jì)，2012年沃爾瑪在華關(guān)閉門店5家，2013年關(guān)閉15家，2014年關(guān)閉25家，2015年關(guān)閉1家，2016年關(guān)閉13家，而今年的“關(guān)店潮”或許將會(huì)進(jìn)一步擴(kuò)大。

　　盡管沃爾瑪關(guān)店不斷，但小編認(rèn)為，這或許是其運(yùn)營優(yōu)化的一部分。因?yàn)?，關(guān)掉業(yè)績(jī)較差的店面，可以壓縮運(yùn)營成本，減少企業(yè)虧損，改善銷售和回報(bào)效率。如此一來，流動(dòng)資金就會(huì)大大增加，從而有助于更好更快地發(fā)展。

　　此外，值得注意的是，近幾年沃爾瑪在關(guān)店的同時(shí)，也在積極探索建立線上與線下相結(jié)合的銷售模式，試圖用“新零售”提升自己的運(yùn)營能力。

　　那么，沃爾瑪?shù)?ldquo;新零售”突圍，到底是抱大腿，還是尋死路?

　　發(fā)力線上業(yè)務(wù)，擴(kuò)大O2O版圖

　　1、在海外市場(chǎng)：

　　沃爾瑪于2016年極力發(fā)展電商，從去年至今，收購了不少電商網(wǎng)站。例如：搞運(yùn)動(dòng)服飾的Moosejaw、賣鞋的ShoeBuy、電子商務(wù)創(chuàng)業(yè)公司Jet.com等。

　　在實(shí)施“新零售”戰(zhàn)略的道路上，沃爾瑪通過移動(dòng)端的技術(shù)應(yīng)用，實(shí)現(xiàn)了線上線下的協(xié)同，提高了用戶與實(shí)體店互動(dòng)的體驗(yàn)、服務(wù)和營銷，推行了全渠道商務(wù)模式，即支持在線購買、線下提貨;在線下單、實(shí)體店發(fā)貨，幫助實(shí)體零售更好地整合門店與電商渠道。

　　同時(shí)，沃爾瑪APP還可以讓用戶進(jìn)入某家門店時(shí)自動(dòng)切換到“店內(nèi)模式”，并提供店內(nèi)商品導(dǎo)航、電子優(yōu)惠券和自助結(jié)賬等服務(wù)。

　　2、在中國市場(chǎng)：

　　此外，沃爾瑪?shù)奶剿鬟€包括試點(diǎn)賣場(chǎng)O2O服務(wù)平臺(tái)——速購，以及投資1號(hào)店，追求電商和門店的整合發(fā)展。

　　前不久，沃爾瑪還開始與京東進(jìn)行了更深層次的合作?？梢钥闯?，沃爾瑪在電商業(yè)務(wù)上押了很大的賭注。

　　據(jù)悉，沃爾瑪希望通過與京東到家合作，在三年之內(nèi)將中國區(qū)線上銷售的占比提高到20%，而目前沃爾瑪?shù)木€上銷售主要是通過包括線上山姆會(huì)員店在內(nèi)的自營APP實(shí)現(xiàn)的。

　　不過，小編認(rèn)為，盡管京東到家是沃爾瑪在華實(shí)施“新零售”戰(zhàn)略的主要抓手，但是，一旦類似京東到家這樣從平臺(tái)端到“最后一公里”的O2O模式被廣泛采納，那么，實(shí)體店和電商的競(jìng)爭(zhēng)將無差別化，最終還是要回歸到商品和服務(wù)上面。

　　由此可見，沃爾瑪關(guān)店并不代表傳統(tǒng)線下渠道無力回天，這恰恰是線下門店和線下渠道資源優(yōu)化配置的一個(gè)過程。而這個(gè)過程正是線下價(jià)值的一次重新發(fā)現(xiàn);同時(shí)，這也說明，沃爾瑪并不甘心持續(xù)衰落。

　　做好線下渠道，奠定扎實(shí)基礎(chǔ)

　　事實(shí)上，沃爾瑪未來到底能否通過電商實(shí)現(xiàn)止衰，這還要取決于其線下的供應(yīng)鏈能力。因?yàn)?，供?yīng)鏈能力和商品力決定了沃爾瑪線上的競(jìng)爭(zhēng)力。

　　接下來，就讓我們一起來看看，沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈能力到底有多強(qiáng)大。

　　1、無縫物流

　　據(jù)悉，沃爾瑪各分店的訂單信息，就像涓涓細(xì)流傳遞到配送中心，配送中心整合后正式向供應(yīng)商訂貨。供應(yīng)商可以把商品直接送到訂貨的商店，也可以送到配送中心。

　　在配送中心，計(jì)算機(jī)掌管著一切。供應(yīng)商將商品送到配送中心后，先經(jīng)過核對(duì)采購計(jì)劃、商品檢驗(yàn)等程序，分別送到貨架的不同位置存放。

　　當(dāng)每一樣商品儲(chǔ)存進(jìn)去的時(shí)候，計(jì)算機(jī)都會(huì)把他們的方位和數(shù)量一一記錄下來;一旦商店提出要貨計(jì)劃，計(jì)算機(jī)就會(huì)查找出這些貨物的存放位置，并打印出印有商店代號(hào)的標(biāo)簽，以供貼到商品上。

　　整包裝的商品將被直接送上傳送帶，零散的商品則由工作人員取出后，也會(huì)被送上傳送帶。商品在長(zhǎng)達(dá)幾公里的傳送帶上進(jìn)進(jìn)出出，通過激光辨別上面的條形碼，把他們送到該送的地方去，傳送帶上一天輸出的貨物可達(dá)20萬箱。

　　對(duì)于零散的商品，傳送帶上有一些信號(hào)燈，員工可以根據(jù)信號(hào)燈的提示來確定商品應(yīng)該被送往的商店，來取這些商品，并將取到的商品放到一個(gè)箱子當(dāng)中，以避免浪費(fèi)空間。

　　配送中心的一端是裝貨平臺(tái)，可供130輛卡車同時(shí)裝貨;另一端則是卸貨平臺(tái)，可同時(shí)停放135輛卡車。據(jù)了解，配送中心24小時(shí)不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，平均每天接待的裝卸貨物的卡車超過200輛。

　　為了節(jié)約成本，沃爾瑪總是用一種大型卡車運(yùn)送貨物，約有16米加長(zhǎng)的貨柜，比集裝箱運(yùn)輸卡車還要更長(zhǎng)或者更高。同時(shí)，這些車輛都裝有衛(wèi)星定位系統(tǒng)，每輛車在什么位置、裝載什么貨物、目的地是什么地方，總部都一目了然。

　　可以說，靈活高效的物流配送，使得沃爾瑪在激烈的零售業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中技高一籌。沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過48小時(shí)，其分店貨架平均一周可以補(bǔ)貨兩次，而其他同業(yè)商店平均兩周才補(bǔ)一次貨;通過維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間，又降低了庫存成本。

　　2、供應(yīng)鏈管理

　　在供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)中，沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略恰恰應(yīng)了中國一句老話，“磨刀不誤砍柴工”。它不是將物流環(huán)節(jié)視為企業(yè)的成本中心而盡力縮減投入，而是將其視為利潤(rùn)中心，采用全方位的電子系統(tǒng)控制、最先進(jìn)的技術(shù)，以及對(duì)供應(yīng)商的高標(biāo)準(zhǔn)要求，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈高效益的運(yùn)轉(zhuǎn)。

　　據(jù)悉，沃爾瑪擁有一種叫“零售鏈接”的系統(tǒng)，可以使供貨商們直接了解到商品的銷售情況，以此來決定生產(chǎn)計(jì)劃。這樣一來，他們的產(chǎn)品成本就可以大大降低，從而實(shí)現(xiàn)無縫對(duì)接。

　　據(jù)了解，零售鏈接的“原型”是沃爾瑪和寶潔公司為促進(jìn)銷售而建立的自動(dòng)定發(fā)貨系統(tǒng)。雙方企業(yè)通過EDI和衛(wèi)星通訊實(shí)現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)，借助于這種信息系統(tǒng)，寶潔公司除了能迅速知曉沃爾瑪物流中心內(nèi)的紙尿褲庫存情況外，還能及時(shí)了解之尿褲在沃爾瑪?shù)赇伒匿N售量、庫存量、價(jià)格等數(shù)據(jù)。這樣一來，不僅能使寶潔公司及時(shí)制定出符合市場(chǎng)需求的生產(chǎn)和研發(fā)計(jì)劃;同時(shí)，也能對(duì)沃爾瑪?shù)膸齑孢M(jìn)行單品管理，做到連續(xù)補(bǔ)貨，防止出現(xiàn)商品結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)成本(即滯銷商品庫存過多，與此同時(shí)暢銷商品斷貨)。

　　而沃爾瑪，則從原來繁重的物流作業(yè)中解放出來，專心于經(jīng)營銷售活動(dòng)，同時(shí)在通過EDI從寶潔公司獲得信息的基礎(chǔ)上，及時(shí)決策商品的貨架和進(jìn)貨數(shù)量，并由MMI(制造商管理庫存)系統(tǒng)實(shí)行自動(dòng)進(jìn)貨，從而加速了資金周轉(zhuǎn)、提高了資金效率。

　　沃爾瑪將物流中心或者倉庫的管理權(quán)交給寶潔公司代為實(shí)施，所有權(quán)仍然屬于寶潔公司，這樣不僅沃爾瑪不用從事具體的物流活動(dòng)，而且由于雙方企業(yè)之間不用就每筆交易的條件(如配送、價(jià)格問題)等進(jìn)行談判，大大縮短了商品從定貨經(jīng)過進(jìn)貨、保管、分揀到補(bǔ)貨銷售的整個(gè)業(yè)務(wù)流程的時(shí)間。

　　事實(shí)證明，自從實(shí)行產(chǎn)銷聯(lián)盟以后，沃爾瑪?shù)赇佒袑殱嵐镜募埬蜓澤唐分苻D(zhuǎn)率提高了70%，與此相對(duì)應(yīng)，寶潔公司的紙尿褲銷售額也提高了50%，達(dá)到了30億美元。而且從此以后，沃爾瑪一直采用單環(huán)節(jié)的直接交易形式，為其全面控制流通成本、塑造新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

　　總而言之，沃爾瑪線下的供應(yīng)鏈能力還是比較強(qiáng)大的。“新零售”也好，“舊零售”也罷，作為實(shí)體店，做好線下渠道的基本功只能加強(qiáng)，不能減弱。未來，沃爾瑪能否借助電商止衰，還有待觀察。

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