友數(shù)小編又給大家?guī)碜钚滦铝闶圪Y訊啦：新零售是時(shí)下熱度最高的商業(yè)詞匯，其實(shí)它早已不是趨勢和概念，而是實(shí)實(shí)在在的“現(xiàn)在進(jìn)行時(shí)”：繼有盒馬鮮生之后，永輝云創(chuàng)的超級物種快速跟進(jìn)，大潤發(fā)的飛牛優(yōu)鮮也即將面市，而各種“到家”業(yè)務(wù)早已發(fā)展得如火如荼。

近期，天虹商場曬出了自己的新零售“成績單”，沃爾瑪公布了自己的新零售突圍戰(zhàn)略，大商的全渠道增量做到了8‰，良友便利店接入京東到家?guī)淼匿N售增量超過6%。遲疑的人還在觀望，覺悟者卻早已在行動并取得進(jìn)展。盡管一樣面臨移動科技、雙線融合、成本控制等諸多難題，但改造一家傳統(tǒng)實(shí)體店可能比新建一家新零售店的難度更高。如果重新來過，做一家新零售實(shí)體店或是不錯(cuò)的選擇。老笑臆想，這種打造或許可需要五步：

第一步，重新定位。

重新定位應(yīng)有別于傳統(tǒng)實(shí)體店，即不從大眾流的還是高端精品的檔次上進(jìn)行定位。

新零售實(shí)體店的定位應(yīng)首先明確“消費(fèi)者是誰”“從什么角度切入”，踐行什么樣的“消費(fèi)價(jià)值觀”，演繹一種怎樣的生活方式。

市面上的店那么多，并不缺少你這一家，你的店憑什么存在?消費(fèi)者為什么要到你的店消費(fèi)?你的店有什么樣的特色和優(yōu)勢?這些問題必須考慮清楚，這就是“以消費(fèi)者為中心”的題中之義。因此，重新定位必須經(jīng)過大量市調(diào)，反復(fù)研討論證，并經(jīng)過“沙盤推演”，才能真正落地、接地氣。

第二步，雙線融合。

這一點(diǎn)是實(shí)體店的一大難題，但也是邁向新零售必須跨過的一道坎。實(shí)體店必須盡快彌補(bǔ)線上短板，這既是業(yè)績增長的需要，更是適應(yīng)“兩棲消費(fèi)”的必須。不僅蘇寧云商、國美電器的銷售增長更多地來自線上，沃爾瑪、大潤發(fā)、家樂福的業(yè)績增長同樣依靠線上，雙線融合成為很多企業(yè)驅(qū)動增長的引擎。

去年天虹商場的整體銷售幾陷停滯，但線上增幅高達(dá)60%。沃爾瑪?shù)哪繕?biāo)是線上實(shí)現(xiàn)20%的占比，看似不高，但對應(yīng)的卻是1000億美元的銷量。大商總裁劉思軍給天狗的任務(wù)是帶來10%的銷售增量，鑒于大商近3000億的銷售規(guī)模，10%差不多也是300億。

高鑫零售2016年度財(cái)報(bào)顯示，飛牛網(wǎng)交易額達(dá)21億，實(shí)現(xiàn)倍增，O2O交易額約占3成，O2O項(xiàng)目貢獻(xiàn)的銷售額占參與門店總銷售額的6.4%雖然線上電商去年的交易額為26.2%，降至近幾年最低，但仍為實(shí)體零售增速的近10倍。

單一的線下渠道增長十分困難，空間非常有限，對很多企業(yè)來說，止滑“維穩(wěn)”就難上加難。更重要的是，人們的消費(fèi)行為早已“兩棲化”，沒有線上業(yè)務(wù)、到家服務(wù)，就無法滿足碎片式、便捷化消費(fèi)需求。

盒馬鮮生的解決之道是自己開發(fā)一套線上線下一體系化的系統(tǒng)設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)會員、價(jià)格、營銷、支付、庫存“五統(tǒng)一”，將線上線下兩個(gè)體系“二合一”。

據(jù)說這套系統(tǒng)非常復(fù)雜，費(fèi)時(shí)長、投入大，一般企業(yè)顯然不具備這樣的技術(shù)研發(fā)能力，但時(shí)至今日，在第三方技術(shù)公司委托定制一套類似的系統(tǒng)應(yīng)該可行，即使不如盒馬系統(tǒng)完美，也盡可以在實(shí)踐逐步修改完善。

如果難度太高，也可以先實(shí)現(xiàn)部分業(yè)務(wù)上線，再來逐步擴(kuò)充。至于物流配送，早期可以委托第三方同城配送，后期逐步搭建自營配送體系，大潤發(fā)飛牛網(wǎng)的配送就自有+第三方混合模式。

臨淵羨魚不如退而結(jié)網(wǎng)。實(shí)體店要突破線上瓶頸，關(guān)鍵在于嘗試，只要敢闖，總能找到合適自己的路。打造新零售實(shí)體店五步走下篇請看下回分解。