李寧總裁透露借船出海 電子商務(wù)不只是渠道
李寧行政總裁張志勇近日透露，2011年李寧將投資1000萬(wàn)美元，并與美國(guó)AcquityGroupLLC公司合作，進(jìn)一步擴(kuò)展美國(guó)市場(chǎng)。目前，這家位于芝加哥的品牌咨詢公司正在為李寧設(shè)計(jì)廣告，預(yù)計(jì)于今年5月份投放電視、平面媒體以及網(wǎng)絡(luò)媒體。而據(jù)李寧官方消息，此次投入的1000萬(wàn)美元主要用于開(kāi)拓美國(guó)的電子商務(wù)市場(chǎng)。
運(yùn)動(dòng)用品業(yè)界獨(dú)立評(píng)論人馬崗證實(shí)了這一消息。據(jù)他所知，除與美國(guó)本土的品牌咨詢公司合作外，李寧還將打造新的產(chǎn)品線，用于投放電子商務(wù)市場(chǎng)。
這樣，李寧的B2C電子商務(wù)現(xiàn)在又開(kāi)始承擔(dān)起了新的角色：推進(jìn)品牌重塑、把李寧打造成國(guó)際一流品牌。
業(yè)內(nèi)人士評(píng)價(jià)，這預(yù)示著電子商務(wù)已上升到李寧品牌發(fā)展的戰(zhàn)略高度，這應(yīng)該是李寧擴(kuò)展美國(guó)市場(chǎng)的“一個(gè)很大膽的嘗試”。
其實(shí)李寧嘗試B2C電商2008年已經(jīng)開(kāi)始，“做了三年，才做了1.4億，量不算大。但是其布局很好，線上線下關(guān)系處理得不錯(cuò)，未來(lái)成長(zhǎng)空間很大。”MSN shopping運(yùn)營(yíng)負(fù)責(zé)人王稀達(dá)表示。
借船出海
2007年，李寧公司只是想找一個(gè)懂互聯(lián)網(wǎng)的人來(lái)做數(shù)字營(yíng)銷(xiāo)，根本沒(méi)有打算成立電子商務(wù)部，但一場(chǎng)談話改變了李寧電子商務(wù)的節(jié)奏。
“我之前的工作是賣(mài)虛擬的產(chǎn)品，但是我對(duì)網(wǎng)上實(shí)物交易非常有興趣，談著談著他們覺(jué)得應(yīng)該讓我嘗試一把李寧電子商務(wù)。”在負(fù)責(zé)李寧電子商務(wù)部之前，林礪曾經(jīng)負(fù)責(zé)過(guò)掌上靈通的手機(jī)增值業(yè)務(wù)，也在新浪無(wú)線事業(yè)部、盛大做過(guò)。
這個(gè)意外的聘請(qǐng)使得李寧成為了第一批試水電子商務(wù)的傳統(tǒng)企業(yè)。但如何切入又成了只擅長(zhǎng)線下渠道的李寧面前的一大問(wèn)題。
“剛到李寧，領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)我兩個(gè)月不做任何事情，我整天看大家怎么工作，和中高層聊天，問(wèn)他們最基本的問(wèn)題，請(qǐng)教他們李寧電子商務(wù)該如何規(guī)劃。”林礪比較直接，最簡(jiǎn)單的問(wèn)題也敢問(wèn)，一度引起同事懷疑：怎么請(qǐng)來(lái)了一個(gè)對(duì)服裝一竅不通的人來(lái)做李寧電子商務(wù)呢？
林礪沒(méi)有給自己太大壓力，也很享受公司高層沒(méi)有施壓的工作狀態(tài)。“兩個(gè)月的摸底基本讓我心里有了數(shù)。”
傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，常規(guī)的做法是自建一個(gè)官方的網(wǎng)上商城銷(xiāo)售自己的產(chǎn)品，但是對(duì)于從零開(kāi)始的李寧來(lái)說(shuō)，在對(duì)電子商務(wù)市場(chǎng)還沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)和感覺(jué)的時(shí)候就大筆投入，風(fēng)險(xiǎn)是很大的。
“在大公司做事，首先要快速低成本做出成績(jī)，才能讓大家注意你做的事情;如果一開(kāi)始就要大投入，大家肯定要很快看到效果，沒(méi)有效果之后項(xiàng)目壓力就非常大。”在隨性的環(huán)境之下，林礪的頭腦依然很清醒。
林礪決定借船出海，“這個(gè)想法緣起一項(xiàng)市場(chǎng)調(diào)研。”林礪表示。
2008年初，在涉水電子商務(wù)之前林礪和同事做了一項(xiàng)調(diào)研，結(jié)果顯示，淘寶上的李寧產(chǎn)品網(wǎng)店已達(dá)700余家，而2007年李寧產(chǎn)品在淘寶上的銷(xiāo)售流水已達(dá)5000萬(wàn)。同時(shí)，截至2007年底，淘寶網(wǎng)注冊(cè)會(huì)員超過(guò)5300萬(wàn)，且還在快速增長(zhǎng)。
“我們切入電子商務(wù)也是因?yàn)樵谡{(diào)查中發(fā)現(xiàn)，李寧的目標(biāo)客戶群和互聯(lián)網(wǎng)群體是吻合的。另外，到2007年年底，李寧網(wǎng)上開(kāi)展B2C的環(huán)境已經(jīng)成熟。2007年中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)B2C電子商務(wù)市場(chǎng)的市場(chǎng)規(guī)模達(dá)到52.2億元人民幣，較2006年增長(zhǎng)33.5%。”李寧上海電子商務(wù)有限公司總經(jīng)理林礪說(shuō)。
面對(duì)這一自發(fā)形成的網(wǎng)上渠道以及日益成熟的市場(chǎng)環(huán)境，李寧決定主動(dòng)出擊。“網(wǎng)上銷(xiāo)售價(jià)格體系不規(guī)范的局面必須改變，必須從線上的和線下統(tǒng)一消費(fèi)者對(duì)李寧的品牌印象。”林礪說(shuō)。
與報(bào)喜鳥(niǎo)請(qǐng)來(lái)雅虎中國(guó)前總裁田健大張旗鼓進(jìn)入電子商務(wù)領(lǐng)域相比，李寧踏上電子商務(wù)這一步的確邁得無(wú)聲無(wú)息：2008年4月，只開(kāi)了一個(gè)淘寶商城上的直營(yíng)網(wǎng)店。放低姿態(tài)有時(shí)候好處很多，淘寶對(duì)李寧這樣的傳統(tǒng)品牌商入駐雙手歡迎，給了李寧許多免費(fèi)的推廣。
結(jié)果，李寧電子商務(wù)部很快引起了高層的好奇：沒(méi)給任何推廣費(fèi)用和支持，三四個(gè)人，第一個(gè)月便做了50萬(wàn)元。
林礪的第一個(gè)目的達(dá)到了，先以小成績(jī)博得公司對(duì)電子商務(wù)的重視，讓電子商務(wù)這顆幼芽沒(méi)有在高壓下早衰;接下來(lái)林礪的手腳放開(kāi)了些，她開(kāi)始做第二件事情。
我們不能面對(duì)這么多家沒(méi)有授權(quán)的網(wǎng)店視而不見(jiàn)，林礪告訴記者。但如果一家一家去談判會(huì)累死，她的做法是抓大放小，先“招安”幾個(gè)大賣(mài)家，給他們供貨，甚至可以幫他們代發(fā)貨，而且對(duì)他們做專業(yè)培訓(xùn)。
林礪的以小博大的策略再一次起到作用，其它網(wǎng)店紛紛要求成為李寧網(wǎng)上的代理商和經(jīng)銷(xiāo)商，成為李寧網(wǎng)上零售的“正規(guī)軍”。
“我們和他們是雙向選擇的過(guò)程，但成為正規(guī)軍顯然會(huì)獲得更多的資源支持。但這都不是主要的，其實(shí)做電子商務(wù)關(guān)鍵看誰(shuí)的貨周轉(zhuǎn)快，而這又離不開(kāi)需求預(yù)測(cè)，預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，貨就會(huì)滯銷(xiāo)積壓。作為品牌廠商，對(duì)消費(fèi)者和對(duì)商品的深刻理解是我們的核心優(yōu)勢(shì)。”林礪對(duì)記者表示。
而大C的核心優(yōu)勢(shì)是對(duì)網(wǎng)上營(yíng)銷(xiāo)非常專業(yè)，在700多家李寧產(chǎn)品的網(wǎng)店里，能成為第一批獲得授權(quán)的品牌網(wǎng)店的古星，自有各自的絕活兒。他們對(duì)淘寶的規(guī)則爛熟于心，他們知道很多能讓產(chǎn)品在消費(fèi)者搜索時(shí)排名靠前的辦法，他們可以將細(xì)節(jié)服務(wù)做得很好，“從10點(diǎn)到24點(diǎn)，我們對(duì)消費(fèi)者的每個(gè)問(wèn)題都有問(wèn)必答、彬彬有禮”。
最特別的是，林礪沒(méi)有把代理商和經(jīng)銷(xiāo)商分級(jí)別，而是采取扁平化策略，讓所有的網(wǎng)店都直接對(duì)李寧電子商務(wù)部，這樣就避免了一級(jí)代理商下面的代理商互相竄貨。“新舊產(chǎn)品都可以賣(mài)，但破壞價(jià)格體系是不可觸犯的底線，一旦發(fā)現(xiàn)二話不說(shuō)開(kāi)除出去。”林礪又一次抓住了傳統(tǒng)品牌企業(yè)做電子商務(wù)最擔(dān)心的問(wèn)題。
而且為了同一平臺(tái)下的多家店不互相惡性競(jìng)爭(zhēng)，林礪對(duì)他們實(shí)行差異化定位：有的店專賣(mài)折扣產(chǎn)品、有的店側(cè)重女性產(chǎn)品、有的店側(cè)重賣(mài)包。另外，李寧還按照庫(kù)存分配模型，對(duì)古星們的庫(kù)存進(jìn)行分配，保證他們不超賣(mài)，也不缺貨。
磨合混亂
一切看來(lái)都很順利，但2008年6月份上線的李寧官方網(wǎng)上商城，卻讓林礪感到了B2C的復(fù)雜遠(yuǎn)超預(yù)期。“雖然已經(jīng)花了8個(gè)月時(shí)間進(jìn)行產(chǎn)品和市場(chǎng)調(diào)研，并考慮了很多不確定因素，但在官方網(wǎng)上商城上線時(shí)還是遭遇了很多困難。”林礪對(duì)本刊記者表示。
2008年6月一個(gè)早晨，上海李寧電子商務(wù)有限公司的辦公室像證券交易大廳一樣人聲鼎沸。就在這一天，成百上千的服裝、鞋類和配件產(chǎn)品將在李寧官方網(wǎng)站開(kāi)始銷(xiāo)售，李寧電子商務(wù)部總監(jiān)林礪信心十足。
但意外還是發(fā)生了。僅有的兩名客服人員驚慌失措地沖進(jìn)辦公室告訴林礪：當(dāng)她們?cè)谕瑫r(shí)應(yīng)付50多人的在線詢價(jià)時(shí)，電腦死機(jī)了!
林礪果斷下令，盡快恢復(fù)系統(tǒng)，并讓辦公室里所有的人包括前臺(tái)接待員，都加入到“接線員”的行列中。很快地，200多筆訂單蜂擁而來(lái)。
但更為尷尬的事情還是接二連三發(fā)生，倉(cāng)儲(chǔ)及物流經(jīng)理打來(lái)電話，有些懊惱地表示他們正陷入包裹的汪洋大海中而對(duì)一切無(wú)能為力。以貨物揀配為例，剛開(kāi)始接受50單、100單時(shí)還能勉強(qiáng)完成，但當(dāng)達(dá)到200單、300單后，他已經(jīng)抓狂，甚至不知道如何分揀貨物了。接下來(lái)的幾天內(nèi)，所有人都被突如其來(lái)的雪花般的網(wǎng)絡(luò)訂單嚇壞了，實(shí)驗(yàn)性質(zhì)的網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售剛剛進(jìn)行幾天就拋錨了!
已經(jīng)上線，磨合竟然未能完成，后臺(tái)系統(tǒng)也陷入癱瘓狀態(tài)，這讓林礪大為光火。發(fā)貨停滯簡(jiǎn)直就是場(chǎng)災(zāi)難，面對(duì)倉(cāng)庫(kù)中堆積如山的包裹，林礪如坐針氈。這些糟糕的局面也引起了李寧首席運(yùn)營(yíng)官郭建新的注意，郭開(kāi)始意識(shí)到，難題在于電子商務(wù)挑戰(zhàn)了李寧既往的業(yè)務(wù)模式——之前專注于線下渠道的李寧是批發(fā)模式，而電子商務(wù)則是零售模式，整個(gè)運(yùn)作流程、財(cái)務(wù)結(jié)算模式和物流系統(tǒng)均相差甚遠(yuǎn)。
以物流為例，李寧超過(guò)6000個(gè)線下店鋪只需要通過(guò)一個(gè)發(fā)貨系統(tǒng)發(fā)貨即可，它既不需要零售能力，不需要單件的配送能力，也不需要揀配能力。但電子商務(wù)則要求三項(xiàng)能力均要同時(shí)具備，而且響應(yīng)速度要更快。
而由于來(lái)自西藏、貴州等偏遠(yuǎn)地區(qū)的訂單不斷增加，李寧要和多家物流公司建立業(yè)務(wù)聯(lián)系，并詳細(xì)了解每一個(gè)物流公司的比較優(yōu)勢(shì)，這種新業(yè)務(wù)模式也給李寧帶來(lái)了新的結(jié)算方式。比如單件物流跟批發(fā)物流的計(jì)價(jià)就不盡相同，針對(duì)個(gè)人的單件，銷(xiāo)售公司必須具備各種各樣的外部支付系統(tǒng)。以往銷(xiāo)售公司每月集中針對(duì)客戶開(kāi)一次發(fā)票即可，但現(xiàn)在每天卻需要開(kāi)具成千上萬(wàn)張發(fā)票。對(duì)以往的財(cái)務(wù)人員來(lái)說(shuō)，這是匪夷所思的事情。
這次磨合所產(chǎn)生的混亂，其實(shí)應(yīng)歸結(jié)于準(zhǔn)備不足。因?yàn)樯想娮由虅?wù)初期，李寧一直把“低成本、見(jiàn)效快”看得非常重。這不能不說(shuō)是李寧上電子商務(wù)初期的一個(gè)失誤。
“其實(shí)絕大部分B2C，都極重營(yíng)銷(xiāo)，但在內(nèi)部管理和供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)上則投入甚少，這也說(shuō)明很多傳統(tǒng)企業(yè)上電子商務(wù)都有空手套白狼的心態(tài)。這樣的B2C好似漏斗，上面大價(jià)錢(qián)灌水，下面四處漏水，只要上面一斷水，下面洞又沒(méi)堵上，客戶就流光，也就結(jié)束了。”王稀達(dá)分析說(shuō)。
流程再造
面對(duì)早期網(wǎng)店上線時(shí)的各種突發(fā)災(zāi)難，林礪進(jìn)行了深刻的自我反省，她細(xì)致羅列了各種改進(jìn)服務(wù)效率的方法，比如如何高效應(yīng)對(duì)顧客詢問(wèn)。
由于網(wǎng)店產(chǎn)品品類超過(guò)600種，每個(gè)細(xì)分品類還分?jǐn)?shù)十種顏色和尺碼，在銷(xiāo)售流量很大的情況下，人工分揀方式很難保證不出錯(cuò)。在林礪力促下，李寧最終采用了射頻自動(dòng)識(shí)別技術(shù)以及大量自動(dòng)化設(shè)備，只需將網(wǎng)上生成的訂單導(dǎo)入企業(yè)的數(shù)據(jù)信息系統(tǒng)，倉(cāng)庫(kù)接收到訂單信息后，就會(huì)有專門(mén)的工作人員利用特制的終端設(shè)備進(jìn)行自動(dòng)化操作。
林礪還知道，她必須讓自己領(lǐng)導(dǎo)的電子商務(wù)部門(mén)發(fā)生脫胎換骨的改變，甚至說(shuō)要變得不像李寧。她的方法是，重建業(yè)務(wù)流程：從既有的供應(yīng)商中篩選出合適的即時(shí)供貨商，與之溝通需求，依照季節(jié)和選定的存貨單元重新組織原料采購(gòu)，讓代工廠做到最低起訂，彈性生產(chǎn)，火速交貨。“網(wǎng)絡(luò)周轉(zhuǎn)速度要快得多，網(wǎng)店要求現(xiàn)貨制，交貨周期最好能縮短為7到10天。”
林礪表示，“在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，消費(fèi)者難以理解，為什么一件在實(shí)體店能看到的貨品，在網(wǎng)上卻要等這么長(zhǎng)時(shí)間才能拿到。”
而按照既往的期貨式訂貨模式，李寧的設(shè)計(jì)師會(huì)在秋季展出下一個(gè)年度的春夏系列(在春季展出秋冬季系列)，這樣線下經(jīng)銷(xiāo)商的采購(gòu)員可以提前半年訂貨，“線下是半年訂一次貨，而電子商務(wù)需要一個(gè)月訂一次貨，這需要我們和代工廠做好溝通，更需要李寧的設(shè)計(jì)部門(mén)等更協(xié)調(diào)快速地配合”。
除了交貨周期，讓林礪憂心忡忡的還有基礎(chǔ)設(shè)施平臺(tái)的搭建，比如訂單流、物流配送如何保障，這占據(jù)了她相當(dāng)多的時(shí)間。
“我們至今還面臨著物流方面的挑戰(zhàn)，去年光棍節(jié)的時(shí)候，由于訂單暴增，我們的發(fā)貨遇到了很大的困難。”林礪對(duì)本刊記者說(shuō)，隨著規(guī)模的擴(kuò)大，我們?nèi)匀恍枰掷m(xù)的物流方面的投入和各個(gè)系統(tǒng)的升級(jí)。據(jù)悉，在去年光棍節(jié)促銷(xiāo)之前，淘寶網(wǎng)上的李寧每天網(wǎng)上訂單是6000~7000單，但在11月11日那天接了9萬(wàn)個(gè)訂單，這就給下游的物流端帶來(lái)了巨大的壓力。
傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)要把原來(lái)的流程重新再造，因?yàn)槟莻€(gè)系統(tǒng)是服務(wù)于線下系統(tǒng)的，不然所謂線下的優(yōu)勢(shì)將難以發(fā)揮出來(lái)。
現(xiàn)在，隨著流程再造的深入和持續(xù)的基礎(chǔ)設(shè)施投資，李寧在上海和浙江等省市可提供隔日送達(dá)服務(wù)，對(duì)全國(guó)100多個(gè)城市可提供貨到付款服務(wù)，并為網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者特別定制了李寧專屬的包裹箱。林礪希望李寧能夠引領(lǐng)一股體育用品行業(yè)購(gòu)物方式的變革潮流。
“時(shí)至今日，我們的電子商務(wù)財(cái)務(wù)管理和相關(guān)部門(mén)的協(xié)調(diào)能力正在提升，未來(lái)，我們電子商務(wù)的主要工作是向精細(xì)化、數(shù)據(jù)化管理轉(zhuǎn)型，這將是我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力，也是其他企業(yè)難以模仿的地方。”林礪說(shuō)。
而1000萬(wàn)美元投資之后，電子商務(wù)對(duì)于李寧來(lái)說(shuō)已不只是一個(gè)網(wǎng)絡(luò)渠道，“我們已經(jīng)邁出第二步了，開(kāi)始承擔(dān)李寧的品牌塑造、直接與消費(fèi)者接觸、與線下渠道對(duì)接的責(zé)任。”林礪信心滿滿地表示。
