李開復(fù)對話硅谷教父:創(chuàng)業(yè)使人性弱點無限放大
3月26日下午,中關(guān)村鼎好10層創(chuàng)新工場會議室迎來一位客人——被譽為“硅谷教父”的史蒂夫·布蘭克。不大的會議室人山人海,一群創(chuàng)業(yè)者聆聽創(chuàng)新工場董事長李開復(fù)和史蒂夫·布蘭克精彩對話,中美兩位創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師一起回答了騰訊科技提出的創(chuàng)業(yè)8問。
這8問包括:1,哪些人不適合創(chuàng)業(yè);2,創(chuàng)業(yè)需什么樣的團隊;3,選錯合作伙伴或創(chuàng)始團隊怎么辦;4,選擇什么領(lǐng)域創(chuàng)業(yè);5,創(chuàng)業(yè)公司如何與大公司抗衡;6,成長為大公司后如何保持好執(zhí)行力;7,如何看待創(chuàng)業(yè)“運氣”;8,如何提升自身創(chuàng)新精神與能力。
兩位創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師分享了很多精彩觀點。史蒂夫·布蘭克說,如果創(chuàng)業(yè)者無法應(yīng)對亂糟糟的事情,如果僅僅是想做一個戰(zhàn)略,或想坐在辦公室做一個工程師,那就不太適合創(chuàng)業(yè)。創(chuàng)業(yè)者首先要具備的素質(zhì)是有能力來應(yīng)對不可預(yù)測的一些事情。
史蒂夫·布蘭克還指出,創(chuàng)業(yè)過程中團隊有時比家庭更重要,創(chuàng)業(yè)者需花很長時間,與團隊成員待在一起。無論遇到什么困難,聯(lián)合創(chuàng)始人和員工也不會離開,大家團結(jié)在一起患難與共,一起去克服危機。而當(dāng)團隊真正出現(xiàn)紛爭和危機時,創(chuàng)始人則需當(dāng)斷則斷。
李開復(fù)從人性角度說,創(chuàng)業(yè)過程中人性缺點和弱點都會被無限被放大,創(chuàng)業(yè)團隊整體才能、技能方面最好能互補,彼此能夠信任。對于中國創(chuàng)業(yè)者來說,初期利益分配首先要講清楚,并且要明確誰能對公司最終拍板,這樣即便發(fā)生不太愉快的事情也能更方便解決。
李開復(fù)還指出,小公司一方面專注,能快速執(zhí)行,找到很合理,大公司不是很容易能夠一腳踩死的小的方向去做。一個方面自己要有自信,要保護自己,要對趨勢看清楚。
談及創(chuàng)業(yè)中的運氣問題時,李開復(fù)表示,一次成功算運氣,連續(xù)五六次成功代表著創(chuàng)業(yè)者更執(zhí)著更有能力,更看得清趨勢,有更好的團隊。運氣是創(chuàng)業(yè)者不能掌控的,人生只能專注自己能夠掌控的事情,創(chuàng)業(yè)者應(yīng)盡量創(chuàng)造自己的運氣。
據(jù)了解,這場李開復(fù)與史蒂夫·布蘭克的對話受到空前關(guān)注,超過多達千余人報名,這也在于李開復(fù)被譽為年輕人的創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師,其創(chuàng)辦的創(chuàng)新工場成功孵化出點心、點點、豌豆莢、友盟等項目。史蒂夫·布蘭克不僅在過去21年連續(xù)創(chuàng)業(yè)八次,還是硅谷首屈一指的創(chuàng)業(yè)大師,他的創(chuàng)業(yè)理論影響了一大批硅谷創(chuàng)業(yè)者,掀起了硅谷精益創(chuàng)業(yè)的浪潮。
當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)浪潮席卷而來,國內(nèi)無數(shù)人投入創(chuàng)業(yè)浪潮。不過,在互聯(lián)網(wǎng)寒冬,資本通道受阻之際,無數(shù)創(chuàng)業(yè)者面臨創(chuàng)業(yè)中的種種困惑,因此不少人專程從上海等地趕來,希望能夠得到兩位創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師解惑。實際上,這場對話醞釀已久,由騰訊科技和創(chuàng)新工場聯(lián)合舉辦,騰訊科技主編龍兵華主持,旨在為中美科技產(chǎn)業(yè)和中美文化交流搭建一座新橋梁。
創(chuàng)業(yè)者需親力親為 非坐鎮(zhèn)后方
很多人夢想著自己能開豪車、住好房,擁有自己的企業(yè),一些人經(jīng)常在聊天時罵領(lǐng)導(dǎo)、罵公司、罵環(huán)境,有人在喝到高興時把酒瓶子一摔,說老子出去創(chuàng)業(yè)時,絕對比他們強。過去幾年,國內(nèi)一大批人放棄原本光鮮的職業(yè)投入創(chuàng)業(yè)浪潮,當(dāng)起老板開始指揮他人做事。
作為一個創(chuàng)業(yè)20多年、經(jīng)歷不同行業(yè)的老兵,史蒂夫•布蘭克說,很多創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)過程中都進入誤區(qū),以為選擇一個很能賺錢的行業(yè)就發(fā)大財,實際上,創(chuàng)業(yè)者得選擇自己喜歡的行業(yè),如果沒有對行業(yè)的熱愛,失敗概率就會大大增加,史蒂夫•布蘭克本人就曾因進入一個自己不太喜歡的行業(yè)導(dǎo)致虧了3500萬美元,還因此上過一本雜志頭版。
創(chuàng)業(yè)另一誤區(qū)是,創(chuàng)始人以為自己是老板,很多事情都交給下屬去做,而不再創(chuàng)業(yè)者需要親力親為。而無論是美國還是中國,一些下屬經(jīng)常會得到負(fù)面信息反饋,卻基本很難告訴給老板,以至于創(chuàng)業(yè)者在發(fā)現(xiàn)時經(jīng)常已晚。
史蒂夫·布蘭克說,“創(chuàng)業(yè)頭六個月的10%時間,創(chuàng)始人都應(yīng)親自接觸客戶,當(dāng)然你可雇傭別人去談,但更應(yīng)親歷親為。有時客戶會跟你說實話,你不喜歡聽,你說他們不理解你的項目,他們很愚蠢,但很多客戶三番五次跟你講時,如果能采納這些意見能省錢。”
史蒂夫·布蘭克指出,很多創(chuàng)業(yè)者從大公司出來,以前管理過上千人,也以為創(chuàng)業(yè)后有能力管理一千人的公司,只要發(fā)現(xiàn)好項目,投資人投錢就可以運行起來,但很多時候董事會不會買賬。投資人之間會秘密傳遞一些信號,因為他們知道初創(chuàng)公司會經(jīng)歷哪些階段。
李開復(fù)也表示,很多創(chuàng)業(yè)者找創(chuàng)新工場,說要做一個旅游應(yīng)用,很奇怪的是這些創(chuàng)業(yè)者基本都不怎么旅游,甚至不熱愛旅游,只是覺得這是個賺錢行當(dāng)。創(chuàng)新工場在跟創(chuàng)業(yè)者交談過程中經(jīng)常會打破沙鍋問到底,看創(chuàng)業(yè)者是否真了解這個領(lǐng)域,對競爭對手如何判斷,對市場前景如何看,對市場每個細(xì)節(jié)是否深度琢磨。如果創(chuàng)業(yè)者無法深入了解行業(yè),投資人更不可能了解這個行業(yè),也不會選擇這樣的創(chuàng)業(yè)者進行投資。
當(dāng)前比較失敗的創(chuàng)業(yè)者可歸結(jié)為幾類:一種是純粹為賺錢,把投資人或董事會當(dāng)老板,總覺得應(yīng)該怎么滿足投資人,幾乎不是為自己創(chuàng)業(yè),而是為再次忽悠到錢,忽悠到董事會。李開復(fù)說,這種創(chuàng)業(yè)者行騙一次或兩次還行,但遲早會別發(fā)現(xiàn)。一種是僅僅有技術(shù),根本不在乎用戶、市場、盈利、運營。還有一種是毫無準(zhǔn)備的創(chuàng)業(yè)者。
李開復(fù)指出,中國這類創(chuàng)業(yè)者比較多,很多創(chuàng)業(yè)者把百度CEO李彥宏、騰訊CEO馬化騰(微博)看著偶像,寫一個商業(yè)計劃,要求投資人投錢,這種沒有任何經(jīng)驗的創(chuàng)業(yè)者問題比較大。這些創(chuàng)業(yè)者并非是不能創(chuàng)業(yè),而是更應(yīng)獲得經(jīng)驗,加入大公司或參與創(chuàng)業(yè)。包括懂技術(shù)的人一定需要與其他人搭配,如果執(zhí)著缺陷不去解決,跳出去創(chuàng)業(yè)失敗的概率非常大。
應(yīng)極力避免內(nèi)耗 需當(dāng)斷則斷
創(chuàng)業(yè)過程中無疑會有很多艱難險阻,創(chuàng)業(yè)者當(dāng)初預(yù)想很好,卻難免面臨困難或遭遇不利影響,如李開復(fù)所言,創(chuàng)業(yè)將使人的弱點無限放大,并可能導(dǎo)致聯(lián)合創(chuàng)始人離開。這場活動現(xiàn)場,一位從上海趕過來的創(chuàng)業(yè)者透露,大學(xué)時成立一個團隊,畢業(yè)時團隊成員卻各奔東西,自己想把團隊重新凝聚起來,卻發(fā)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)團隊凝聚力不再如以前。
這也是很多團隊都曾遭遇的挑戰(zhàn),史蒂夫·布蘭克對此表示,那些創(chuàng)始人更像是員工,而不像是共同創(chuàng)始人,其原因在于大家沒有共同夢想和愿景。如果團隊只有一個人有這樣的愿景、這份熱情,而其他人沒有,就預(yù)示著以后他們會離開。史蒂夫·布蘭克說,當(dāng)初創(chuàng)業(yè)時團隊也經(jīng)歷很多困難,自己一直堅持自己的想法。
當(dāng)然,這并不意味著團隊初始成員沒有人離開,尤其在團隊產(chǎn)生嚴(yán)重分歧之時。史蒂夫·布蘭克回憶說,創(chuàng)業(yè)過程中與合作伙伴產(chǎn)生分歧,也意識到對方重要性,害怕失去這樣的搭檔,卻因此經(jīng)常陷入內(nèi)耗。初創(chuàng)企業(yè)來說,時間和錢都非常有限,創(chuàng)業(yè)者重要的是盡快找到解決問題方法,即便是將這個合作伙伴踢出局,最怕的是做決定時非常猶豫,延誤解決問題時機。
李開復(fù)也贊同史蒂夫·布蘭克做法,稱團隊如果把有限時間進行內(nèi)耗、公司政治斗爭,甚至要團隊兩邊站隊,比如A和B找董事抱怨,C跟D找投資人找麻煩,那長痛不如短痛,直接將公司拆分或者讓其中一個創(chuàng)始人離開。李開復(fù)說,創(chuàng)業(yè)過程只有12個月,把兩三個月花在斗爭里,所浪費時間不僅是2/12、3/12、4/12,還會導(dǎo)致公司士氣不斷下降。
李開復(fù)對那位創(chuàng)業(yè)者表示,中國沒人是勉強來創(chuàng)業(yè)的。如果真正從內(nèi)心相信事情能成,目標(biāo)能達到,認(rèn)為每天的工作是內(nèi)心享受,大家就適合在一起創(chuàng)業(yè),如果合作伙伴內(nèi)心沒有這種聲音,真不愿意跟創(chuàng)業(yè)者一起干做,還不如找志同道合之人,而不是勉強對方。
創(chuàng)業(yè)無疑是艱難的。殺價幫創(chuàng)始人彭林曾透露,此前自己有個信念,認(rèn)為可以把所有事情做好,但當(dāng)投資人認(rèn)為創(chuàng)業(yè)方向出現(xiàn)錯誤,一開始做法就是錯的,拒絕投錢時,團隊遭多重打擊,大家想法都變化,是否還能堅持韌性,一直將事業(yè)做下去,這考驗著每個人。
很多移動細(xì)分領(lǐng)域不再適合投資
早在2009年創(chuàng)新工場就將投資方向選擇在移動互聯(lián)網(wǎng)、電商、云計算等領(lǐng)域,尤其是押寶Android領(lǐng)域,并成功孵化出魔圖精靈、應(yīng)用匯、豌豆莢等工具類型產(chǎn)品。
李開復(fù)認(rèn)為,移動互聯(lián)網(wǎng)的速度要比PC快4倍,現(xiàn)在中國最聰明的創(chuàng)業(yè)者幾乎都跳入移動互聯(lián)網(wǎng),互聯(lián)網(wǎng)巨頭也在積極布局,移動互聯(lián)網(wǎng)的盈利模式一定會找到。不過,如今移動互聯(lián)網(wǎng)作為創(chuàng)業(yè)方向太廣,里面有O2O,有衣食住行。
如同1996年、1998年馬化騰、李彥宏都在做互聯(lián)網(wǎng),但慢慢會發(fā)現(xiàn)彼此做的方向不同。移動互聯(lián)網(wǎng)的投資策略也會越來越細(xì)分,創(chuàng)新工場會有不同小組來看移動互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分領(lǐng)域,而很多領(lǐng)域已經(jīng)被巨頭占據(jù),不太適合創(chuàng)業(yè)者做,這些領(lǐng)域已不再適合投資。“如果一個大公司已經(jīng)做什么領(lǐng)域,創(chuàng)業(yè)者再去創(chuàng)業(yè),這個太沒有想象力,死亡概率太大。”
史蒂夫·布蘭克也表示,在美國創(chuàng)業(yè)失敗率同樣高于90%,自己也曾創(chuàng)業(yè)失敗,但投資者愿意繼續(xù)投資,又給了自己1200萬美元,這個故事說明創(chuàng)業(yè)失敗并不意味著恥辱,如果創(chuàng)業(yè)者失敗一次兩次,從中獲得經(jīng)驗,變得更加聰明,將來就能使投資產(chǎn)生回報。
史蒂夫·布蘭克說,失敗只是創(chuàng)業(yè)的一部分,應(yīng)有更健康的環(huán)境來面對這些失敗。成功的創(chuàng)業(yè)者,不應(yīng)該重復(fù)巨頭們在做的事情,而應(yīng)盡量完善自己產(chǎn)品特性。大公司沒有涉獵的,創(chuàng)業(yè)者應(yīng)該看一下那些領(lǐng)域,同時還應(yīng)該兼具勇氣與激情。
史蒂夫·布蘭克表示,自己在初創(chuàng)企業(yè)當(dāng)中經(jīng)常犯的一個錯誤,就是做超出現(xiàn)階段能力事情。作為創(chuàng)始人來說,應(yīng)該在第一天就必須知道的技能是什么,而不是在第三年才知道。