Groupon的罪與罰【萬字長文·國內(nèi)最全】

原載于《天下網(wǎng)商經(jīng)理人》9月刊

文/天下網(wǎng)商 張昕

拉斯科利尼科夫（tips：《罪與罰》主人公，陀思妥耶夫斯基代表作）曾說，我要攫取統(tǒng)治這個(gè)社會(huì)的權(quán)力－－不擇手段。
同樣的評價(jià)落在Groupon身上一點(diǎn)都不為過。從其進(jìn)入中國第一天，其不擇手段的瘋狂挖人就足以讓所有團(tuán)購網(wǎng)站視其為敵人，更不要提其一貫的“挖墻角”之后“卸磨殺驢”。年初Groupon中國市場副總裁任鑫的離職甚至一度被視為抵制Groupon的先聲。
曾經(jīng)，這家成立不到三年的美國公司，被譽(yù)為“世界上發(fā)展速度最快的公司”，創(chuàng)立7個(gè)月即實(shí)現(xiàn)盈利，銷售額從零到5億美元只花了18個(gè)月。不到一年半的時(shí)間，其在資本市場的估值就已高達(dá)13.5億美元，成為有史以來最快實(shí)現(xiàn)10億美元估值的企業(yè)。而讓估值突破10億，Twitter用了3年，F(xiàn)acebook也花了2年。
就是這樣一家公司，最近過得卻并不輕松。
隨著規(guī)模的擴(kuò)大，運(yùn)營費(fèi)用不斷增加，Groupon目前正日益陷入虧損越來越嚴(yán)重的窘境。2010年，虧損額高達(dá)3.896億美元。今年前兩季度，虧損也已超過2億美元。
自6月初IPO申請?zhí)峤灰詠?，其上市之路走的更為坎坷。?ldquo;龐氏騙局”的說法到財(cái)務(wù)模型、會(huì)計(jì)審計(jì)標(biāo)準(zhǔn)引起的一系列爭議，Groupon不斷遭到各種質(zhì)疑。分析人士更是對該企業(yè)模式的長期增長性表示嚴(yán)重懷疑。截至目前，公司已兩次推遲了上市計(jì)劃。
Groupon究竟怎么了？昔日的快速崛起和瘋狂增長，難道一去不復(fù)返了嗎？“Groupon事件頻出，傲慢的懲罰還有多遠(yuǎn)？”一家媒體對此總結(jié)到。

歷史•Groupon崛起

要了解Groupon的現(xiàn)在，必須先了解其過去。
Groupon前身是一家名為the Point的服務(wù)性網(wǎng)站。網(wǎng)站口號(hào)為“用行動(dòng)解決問題，這比請?jiān)敢茫饶伎钜獜?qiáng)”，號(hào)召大家用行動(dòng)來解決共同遭遇的問題。但因?yàn)闊o法吸引到足夠多的用戶注冊，到了2008年10月，網(wǎng)站已處在關(guān)閉的邊緣。
盡管出師不利，但是the Point積累的數(shù)據(jù)給網(wǎng)站創(chuàng)始人安德魯•梅森（Andrew Mason，也就是后來Groupon的創(chuàng)始人兼CEO）帶來了新的機(jī)會(huì)。通過數(shù)據(jù)分析，梅森注意到在the Point上最熱門的活動(dòng)是團(tuán)購。
商業(yè)往往是這樣，前一階段的失敗并不是無意義的，而會(huì)成為下一階段的奠基石。對于梅森而言，創(chuàng)立新網(wǎng)站來發(fā)展團(tuán)購業(yè)務(wù)是如此順理成章，而他的朋友兼同事亞倫•維斯（Aaron With）則為新網(wǎng)站提供了名字——Groupon，即group（團(tuán)體）和coupon（優(yōu)惠券）兩個(gè)詞的組合。
另外，Groupon的誕生還要?dú)w功于早期投資人埃里克•萊夫科夫斯基（Eric Lefkofsky）。他為梅森提供了平臺(tái)，正是他的支持才有了今天的Groupon。作為公司的聯(lián)合創(chuàng)始人兼董事長，萊夫科夫斯基共持有Groupon網(wǎng)站的21.6%的股權(quán)，是該公司的最大獨(dú)立投資人。按此計(jì)算，如果公司成功上市，其在Groupon中的資產(chǎn)數(shù)量將達(dá)到43億美元左右。
2008年10月的一天， Groupon網(wǎng)站上發(fā)布了第一條團(tuán)購信息——“披薩買一送一！”據(jù)了解，有24位芝加哥用戶參加了這期團(tuán)購。現(xiàn)在Groupon的總部就在這家披薩餐館的樓上。
2008年底，金融危機(jī)襲來，隨著美國經(jīng)濟(jì)陷入衰退，團(tuán)購這種商業(yè)模式卻迅速成為了經(jīng)濟(jì)衰敗期的一種時(shí)尚。商家由于庫存過多，自然愿意提供折扣優(yōu)惠來進(jìn)行促銷。自2009年1月起，Groupon開始飛速發(fā)展，人氣大幅上升。幾個(gè)月后，梅森決定將業(yè)務(wù)拓展到波士頓，隨后又很快將業(yè)務(wù)擴(kuò)展到了紐約和華盛頓。
僅在美國，Groupon就曾在一個(gè)月內(nèi)成功地將業(yè)務(wù)拓展到了15個(gè)城市。有段時(shí)間，甚至連梅森自己都感嘆有些趕不上這種發(fā)展的速度。
2010年4月，Groupon 成功融資1.35億美元，發(fā)展開始走上快車道。參與此輪融資的投資方包括俄羅斯互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)億萬富翁尤里•米爾納和硅谷的多家知名公司。2010年4月19日，Groupon首次嘗試涉足海外領(lǐng)域，將其業(yè)務(wù)拓展到了加拿大。5月，梅森收購了德國一家名為Citydeal的團(tuán)購網(wǎng)站。
需要提到的是，Citydeal成為了Groupon邁向全球的橋頭堡。Groupon其后的全球收購，都是由該網(wǎng)站負(fù)責(zé)，高朋的開設(shè)也是由原Citydeal完成的。從Citydeal開始，Groupon業(yè)務(wù)覆蓋的國家從原來的兩個(gè)增至18個(gè)。
2010年6月，Groupon開辟了拉美市場，先是收購了智利交易網(wǎng)站ClanDescuento，并在巴西開設(shè)了一個(gè)名為ClubeUrbano的新網(wǎng)站；8月，又進(jìn)軍俄羅斯和日本市場，收購了日本團(tuán)購網(wǎng)站Qpod和俄羅斯團(tuán)購網(wǎng)站Darberry的多數(shù)股權(quán)，并把上述兩家公司的名稱更改為Groupon。之后，又將業(yè)務(wù)拓展至新加坡、南非、印度、阿聯(lián)酋和中國。
到今年第一季度末，Groupon共有8310萬付費(fèi)訂戶，而2009年二季度末時(shí)，注冊用戶才僅為15203戶，兩年多以前，這個(gè)數(shù)字則僅僅只有12.2萬。截至今年6月30日，Groupon雇員數(shù)已從公司創(chuàng)立之初的37人發(fā)展到現(xiàn)在的9625人。公司當(dāng)前的員工數(shù)量比創(chuàng)建于四年前的社交網(wǎng)站Facebook超出近1000人，是社交游戲公司Zynga員工人數(shù)的兩倍，是社交網(wǎng)絡(luò)及微博客服務(wù)網(wǎng)站Twitter員工數(shù)量的八倍。
Groupon用戶數(shù)量為1.157億，通過其網(wǎng)站購物的用戶人數(shù)超過2300萬。其業(yè)務(wù)范圍也由最開始的5個(gè)北美市場擴(kuò)展至175個(gè)北美市場和45個(gè)國家。而今年第二季度與Groupon合作的商家數(shù)量，也有一季度時(shí)的56781家上升到了78466家。同時(shí)，二季度等待與其合作的加盟商有近5萬家，高出一季度20%。
萊夫科夫斯基這樣評價(jià)Groupon：“我以前參與過一些高增長的科技企業(yè)。原以為我已經(jīng)見識(shí)過超高速增長，但這卻是超高速增長的平方。”Groupon驚人的發(fā)展速度，曾一度把谷歌、亞馬遜等網(wǎng)絡(luò)先驅(qū)當(dāng)年的增長速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在身后。這個(gè)當(dāng)初以披薩優(yōu)惠起家的團(tuán)購網(wǎng)站，如今已成為一家跨國公司，其創(chuàng)始人兼CEO梅森也因公司的高速發(fā)展，幾乎成了“一夜暴富”的網(wǎng)絡(luò)新貴。

解讀•Groupon團(tuán)購模式

Groupon作為一家團(tuán)購網(wǎng)站，商業(yè)模式其實(shí)非常簡單。它推行“一天一購”（One day, one deal），即每個(gè)城市每天只推出一款折扣產(chǎn)品、每人每天限拍一次。這種模式讓購買變得簡單化，用戶不用在網(wǎng)上逐一瀏覽和挑選琳瑯滿目的商品，避免了大量時(shí)間的浪費(fèi)，降低了發(fā)現(xiàn)、選擇、對比、決策等購買前的成本。
同時(shí)，它抓住了用戶的好奇心。由于消費(fèi)者永遠(yuǎn)不知道明天會(huì)推出什么，這使大家對Groupon充滿期待，也使購物變成更加有趣。而且，限時(shí)、限量的特色，增加了消費(fèi)者購買的緊迫感，讓大家有種“機(jī)不可失，失不再來”的緊張。
這種團(tuán)購提供的主要為服務(wù)類商品，包括美容、酒吧、攝影、SPA等服務(wù)，且服務(wù)具有地域性。并通過盡可能低的折扣來吸引消費(fèi)者的眼球，商品的折扣可以達(dá)到兩折、三折，甚至更低。通常，一般的商家都愿意與Groupon合作，提供商品或服務(wù)。然后Groupon通過電子郵件分銷列表，把這些本地商家提供的優(yōu)惠服務(wù)推薦給訂閱用戶。
當(dāng)團(tuán)購人數(shù)達(dá)到最低人數(shù)限制時(shí)，團(tuán)購就會(huì)成交，用戶便可以使用團(tuán)購優(yōu)惠券享受相應(yīng)的商品或者服務(wù)折扣。用戶通過在線付款、購買服務(wù)之后，憑手機(jī)短信或打印的優(yōu)惠券，到所在城市的團(tuán)購商家進(jìn)行消費(fèi)。
Groupon采取的是在線全額收費(fèi)的方式，并與商家對團(tuán)購的收入進(jìn)行五五分成，從而Groupon獲取到50%的傭金。而即使用戶未激活或消費(fèi)優(yōu)惠券，也還是要先進(jìn)行全額付款。據(jù)估計(jì)，約有20%被售出的Groupon優(yōu)惠券并未被使用，這對于商家和網(wǎng)站來說，簡直是坐享其成。
在這種交易中，消費(fèi)者獲得了方便和實(shí)惠，商家足不出戶便可以招攬到新客戶，在增加銷量的同時(shí)拓展了業(yè)務(wù)范圍，同時(shí)，還為商家免去了提前付款的風(fēng)險(xiǎn)，這種方式使商家獲取新客戶的成本比任何手段都要低廉。網(wǎng)站運(yùn)營商也通過傭金增加了收入。三者可謂各取所需，資源分配和利用實(shí)現(xiàn)了最大優(yōu)化。
這樣，從本質(zhì)上講，Groupon更像是一個(gè)進(jìn)行在線推廣的廣告平臺(tái)。商家與其合作的目的，絕不僅僅為了銷售產(chǎn)品或服務(wù)，而是為了提高自身知名度、拓展顧客群和業(yè)務(wù)范圍。簡單說，就是如此壓低折扣的商品或服務(wù)僅在網(wǎng)站銷售一天，即使銷量再大，也難以給商家真正帶來多少利潤，況且網(wǎng)站還要從中抽取50%的傭金作為回報(bào)。
因此，商家在Groupon上的銷售也許根本賺不到什么錢，甚至可能虧本。而吸引他們合作的真實(shí)原因，恐怕是想借助網(wǎng)站平臺(tái)對自己進(jìn)行宣傳推廣，而其所支付給Groupon的高傭金，其實(shí)就相當(dāng)于廣告費(fèi)。Groupon上登出的折扣信息，則取代了商家傳統(tǒng)的“傳單”，幫助商家通過郵件營銷等手段進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)推廣，將其廣告效益最大化。
對大多數(shù)商家而言，最擔(dān)心的莫過于高額廣告費(fèi)用投入后，未能形成購買。而Groupon的團(tuán)購模式，恰恰避免了這一問題。通過Groupon這一平臺(tái)“做廣告”，不但能將廣告效果最大化，還能形成全額付款前提下的即時(shí)購買。而當(dāng)團(tuán)購人數(shù)不足、未能達(dá)成團(tuán)購時(shí)，商家則不需要付費(fèi)。也就是說，只有成交后商家才向Groupon付費(fèi)，這讓加盟商無需再花大量冤枉錢投廣告，還避免了不知廣告費(fèi)浪費(fèi)在哪里的風(fēng)險(xiǎn)。
2010年，國內(nèi)以拉手、美團(tuán)、糯米等為代表的團(tuán)購網(wǎng)站，作為緊隨其后的山寨Groupon，也快速發(fā)展起來。并且，顛覆了Groupon最初的“一天一購”模式，推出“一天多團(tuán)”，來豐富網(wǎng)站商品和服務(wù)，滿足消費(fèi)者的多元化需求。“一天多團(tuán)”最早由拉手網(wǎng)提出，之后，各家紛紛效仿，網(wǎng)站每天推出多款團(tuán)購商品或多種服務(wù)，這使得網(wǎng)站流量和銷量得以大幅增長。騰訊與Groupon合資的高朋網(wǎng)，也在上線不久后入鄉(xiāng)隨俗，由“一天一團(tuán)”改為“一天多團(tuán)”。
通過比較可以發(fā)現(xiàn)，國內(nèi)和國外團(tuán)購消費(fèi)市場有較大不同。盡管國內(nèi)外都存在價(jià)格敏感人群，但國內(nèi)的敏感程度要遠(yuǎn)高于國外。對于國外市場而言，一部分顧客會(huì)把團(tuán)購視為消費(fèi)體驗(yàn)，他們在購買團(tuán)購后如果體驗(yàn)上佳，會(huì)愿意付出原價(jià)去享受服務(wù)；而對于國內(nèi)消費(fèi)者而言，團(tuán)購本身就是廉價(jià)消費(fèi)的一種形式，在體驗(yàn)過價(jià)格低廉的服務(wù)后，他們絕對不愿意接受原來的價(jià)格，這也讓團(tuán)購在國內(nèi)成為了徹底的一次性消費(fèi)，并不能帶來更多回頭客。
盡管如此，價(jià)格敏感人群仍然是Groupon的主要消費(fèi)者，這也給Groupon帶來了隱患。

隱患•Groupon危機(jī)重重

北京時(shí)間6月2日，Groupon向美國證券交易委員會(huì)（SEC）提交了S-1上市申請書，上市代號(hào)為GRPN，并計(jì)劃融資至少7.5億美元。據(jù)估計(jì)，該公司一旦上市，市值有望達(dá)到200億美元。這在當(dāng)時(shí)引發(fā)了不小的波瀾，Groupon更一度成為許多投資者翹首以盼的目標(biāo)。
但是，觀察人士并不十分看好Groupon上市，并對這種令人振奮的高估值表示擔(dān)憂，認(rèn)為這或許預(yù)示著新一輪科技泡沫。MarketWatch專欄作家Brett Arends警告大家不要對該股抱有幻想。Groupon自己也在其招股說明書中提到了一系列風(fēng)險(xiǎn)。公司坦言，自成立以來，他們經(jīng)歷了凈虧損，同時(shí)，預(yù)計(jì)運(yùn)營支出將在可預(yù)見的一段時(shí)間里繼續(xù)大幅增長。
不到三年的時(shí)間里，Groupon在北美和海外瘋狂擴(kuò)張，團(tuán)購模式一時(shí)間風(fēng)靡全球，并引來了一眾山寨的效仿和挑戰(zhàn)。有人甚至將去年稱為互聯(lián)網(wǎng)的“團(tuán)購元年”。然而，Groupon和Groupon們卻并沒有像人們所想象和期待的那樣一帆風(fēng)順。不錯(cuò)，Groupon是擁有8300多萬的訂閱用戶，并且這個(gè)數(shù)字還在繼續(xù)膨脹。但據(jù)統(tǒng)計(jì)，其中真正進(jìn)行過購買交易的用戶僅為1600萬。而海外地區(qū)的數(shù)據(jù)更是不容樂觀，倫敦只有僅9%的注冊用戶進(jìn)行過購買。
之前關(guān)于Groupon是否會(huì)成為B2C殺手的猜測，也隨著其虧損日益嚴(yán)重和實(shí)際用戶數(shù)不斷減少的事實(shí)而不攻自破。有數(shù)據(jù)顯示，2009年時(shí)，Groupon每向北美地區(qū)的100位用戶推薦服務(wù)或商品，能夠?qū)嶋H達(dá)成69筆交易。去年，交易數(shù)也有60筆。不幸的是，今年第一季度，這個(gè)數(shù)字下降到只有34筆。而海外業(yè)務(wù)，則是更加慘淡和糟糕。
同樣，Groupon的追隨者們?nèi)兆右矝]有好過到哪里，紛紛未老先衰、顯露頹勢。國內(nèi)市場已經(jīng)呈現(xiàn)出類似狀況，在行業(yè)年會(huì)上甚至有嘉賓提問：同意到年底會(huì)死掉一批團(tuán)購網(wǎng)站的請舉手，臺(tái)下舉手者眾。隨著團(tuán)購模式的日漸流行和團(tuán)購理念的普及，國內(nèi)消費(fèi)者對團(tuán)購的態(tài)度已有最初的好奇和盲目跟風(fēng)，轉(zhuǎn)變?yōu)槔潇o和理性。這使得團(tuán)購網(wǎng)站想促成交易的難度也比創(chuàng)業(yè)之初時(shí)大了許多。團(tuán)購行業(yè)的冬天真的要來了嗎？有越來越多的人都對這一說法表示贊同。那么，Groupon和Groupon們這是到底怎么了？高額虧損和業(yè)務(wù)量下滑的背后，究竟暴露的是什么？

1. 高昂的營銷費(fèi)用

去年一季度，Groupon營銷費(fèi)用只有400萬美元。而今年同期，這一費(fèi)用卻高達(dá)2.082億美元。巨額的營銷費(fèi)用讓Groupon運(yùn)營成本陡增，導(dǎo)致其目前仍在虧損，且這一趨勢越來越嚴(yán)重。然而，相比之下，網(wǎng)站收入?yún)s不具有相應(yīng)的增速和增幅。今年一季度，Groupon虧損共計(jì)1.46億美元，而去年同期盈利802萬美元。一時(shí)間，“燒錢”、“投入遠(yuǎn)大于產(chǎn)出”、“惡性循環(huán)”等字眼頻頻用于評價(jià)Groupon以及整個(gè)團(tuán)購行業(yè)。
盡管如此，Groupon仍認(rèn)為營銷費(fèi)用花得值，它讓網(wǎng)站獲得了大量新的訂閱用戶，開拓了新市場。如果削減宣傳和推廣，聲音漸失，很容易被邊緣化，讓競爭對手搶先占領(lǐng)了市場。Groupon方面稱，預(yù)計(jì)未來運(yùn)營費(fèi)用還會(huì)繼續(xù)增長。因?yàn)樗麄冞€將不斷投資來獲取新用戶，增加交易種類，拓展?fàn)I銷渠道，同時(shí)，還將進(jìn)一步擴(kuò)大運(yùn)營規(guī)模，并招聘員工，開發(fā)技術(shù)平臺(tái)。
不過，讓投資者比較擔(dān)憂的是，每單位訂閱用戶的實(shí)際價(jià)值一直在下滑。以每單位訂閱用戶計(jì)算，2009年二季度末時(shí)，每單位用戶創(chuàng)造收入為21.69美元，而到今年一季度末，該數(shù)額僅為7.76美元，縮水了64.2%之多。這讓投資者們沒有理由不擔(dān)心。雖然Groupon總試圖說服投資人，如果不算營銷成本在內(nèi)，Groupon絕對是賺錢的。但營銷費(fèi)用所占比重如此之大，是任何一個(gè)成長型企業(yè)或投資人所必須共同面對的問題，實(shí)在不可能拋開或回避。
Tips：對比圖
Groupon內(nèi)部數(shù)據(jù)顯示，截至今年一季度，網(wǎng)站訂閱用戶由最初的12.2萬增長至8310萬，銷售額由當(dāng)時(shí)的330萬美元增至6.447億美元，毛利則從120萬美元升至2.7億美元。

2. 資金鏈吃緊

一邊是居高不下的推廣成本不斷燒錢，一邊卻是投資人的遲疑和望而卻步。從風(fēng)投拿錢再也不像起初那么容易，資金鏈吃緊成為Groupon以及越來越多的團(tuán)購網(wǎng)站不得不面對的一個(gè)棘手難題。投資人和消費(fèi)者不同，吸引他們的是行業(yè)的未來價(jià)值以及潛在的巨大增長空間。但對于團(tuán)購行業(yè)而言，團(tuán)購網(wǎng)站的業(yè)績是否會(huì)繼續(xù)增長，是否能夠一直保持現(xiàn)在的增長速度，一切都是未知數(shù)。投資中的大筆資金可能都面臨著無非收回的風(fēng)險(xiǎn)。
很顯然，在資本堆砌前提下成長起來的團(tuán)購網(wǎng)站，未來之路并不平坦。嚴(yán)重依賴風(fēng)險(xiǎn)投資、持續(xù)燒錢，都可能讓其真的進(jìn)入“團(tuán)購業(yè)的冬天”。雖然建立一個(gè)團(tuán)購網(wǎng)站的成本并不高，甚至很低。但是，后續(xù)不斷追加的投入?yún)s像無底洞一樣沒有止境。
以國內(nèi)的團(tuán)購網(wǎng)站為例，2010年初發(fā)展一個(gè)用戶所需成本大概在5到10元，而現(xiàn)在這個(gè)數(shù)字已經(jīng)增至50到60元，有的網(wǎng)站甚至增到了90元。這就意味著，網(wǎng)站需要用越來越高的推廣費(fèi)用吸引用戶，哪怕他只在網(wǎng)站進(jìn)行了一次5元或10元的交易。而這筆推廣費(fèi)用從何而來？拉手網(wǎng)的投資人之一、金沙江創(chuàng)投合伙人朱嘯虎更是直接表示，團(tuán)購網(wǎng)站現(xiàn)在已經(jīng)很難拿到資金。

3. 用戶流失率高，用戶黏性缺失

美國網(wǎng)絡(luò)零售咨詢公司ForeSee Results對兩萬多名網(wǎng)購者的一項(xiàng)調(diào)查顯示，Groupon等團(tuán)購網(wǎng)站30%用戶為新用戶，27%是非經(jīng)常性用戶，只有4%是以前的用戶。同時(shí)，哈佛商學(xué)院副教授埃德爾曼的一個(gè)測試也說明了這一點(diǎn)。他曾在哈佛商學(xué)院課堂上問學(xué)生們是否用過團(tuán)購網(wǎng)站，幾乎所有人都舉手表示購買過團(tuán)購優(yōu)惠券。但當(dāng)他問起，如果商家不再進(jìn)行優(yōu)惠時(shí)，大家是否還會(huì)再次光顧同一家店，只有1%的學(xué)生表示愿意。
一家波士頓風(fēng)險(xiǎn)投資公司的資本合伙人也曾在分析報(bào)告中指出，2010年第一季度，Groupon優(yōu)惠券每戶商家每千人的出售量為12.14張，而到2011年第一季度，這個(gè)數(shù)字則是一路下滑到了2.27張。由此可見，Groupon的許多用戶都并不是持續(xù)的活躍用戶。
團(tuán)購到底能吸引到多少回頭客？商家自己也沒有統(tǒng)計(jì)過。不止一位加盟商表示，通過Groupon團(tuán)購吸引來的新買家，多為一次性客戶，這些顧客很大程度上都是沖著低價(jià)格促銷而來的，這些人往往對價(jià)格十分敏感，并不是最忠誠的客戶，也很難成為長期的回頭客。另外，商家還抱怨說Groupon50%的抽成幅度太大，這讓他們更難從中獲得盈利。
事實(shí)上，商家在與Groupon合作推出團(tuán)購時(shí)，并不會(huì)馬上賺錢，甚至很多商家是虧錢的。而只有在團(tuán)購的服務(wù)或商品被消費(fèi)后的一段時(shí)間里，隨著新客戶變成經(jīng)常光顧的老客戶后，并以不再優(yōu)惠的價(jià)格進(jìn)行消費(fèi)時(shí)，才能為商家之前的投資帶來真正的回報(bào)。萊斯大學(xué)(Rice University)一項(xiàng)針對Groupon的研究顯示，僅有4%的用戶在使用優(yōu)惠券的兩周后成了全額付費(fèi)的回頭客。這個(gè)比例，在高昂的推廣費(fèi)用和商家的投入面前，未免顯得太小太小。據(jù)悉，Groupon去年一年為吸引新用戶投入了高達(dá)2.62億美元之多。

4. 商家忠誠度低

盡管團(tuán)購模式能讓本地商家在短時(shí)間內(nèi)迅速接觸到大量新用戶，但商家的忠誠度卻遠(yuǎn)沒有想象的那么高。雖然起初很多企業(yè)都曾欣然答應(yīng)Groupon的條件，并從中盈利，但也有許多加盟商得不償失。雖然Groupon一直鼓吹自己的商業(yè)模式是雙贏的，而事實(shí)上，大多數(shù)情況下是Groupon贏而商家輸。一方面，Groupon要求商家提供至少50%的優(yōu)惠給顧客，另一方面，Groupon還要從營收中抽取50%，這樣相當(dāng)于商家在打2.5折。同時(shí)，商家還反映說，比起其他競爭對手，Groupon并沒有提供更好的服務(wù)。
國外一項(xiàng)調(diào)查發(fā)現(xiàn)，約60%的商家表示他們在Groupon上的初次體驗(yàn)獲得了成功，但卻有超過一半的人不愿意與其進(jìn)行再次合作，他們也不會(huì)向其他小企業(yè)推薦Groupon。雖然Groupon在過去不到三年的時(shí)間里有了這么多跟風(fēng)者，但這只能說明團(tuán)購是一個(gè)短期內(nèi)能快速賺錢的領(lǐng)域。不過，假如商家不再繼續(xù)與團(tuán)購網(wǎng)站合作來提供折扣，這種模式恐怕就是不可持續(xù)的了。
目前，國內(nèi)團(tuán)購網(wǎng)站也面臨類似遭遇，有業(yè)內(nèi)人士表示，企業(yè)客戶對團(tuán)購網(wǎng)站的那股新鮮勁已過。更有商家指責(zé)某些團(tuán)購網(wǎng)站，為吸引客戶點(diǎn)擊和購買，已經(jīng)嚴(yán)重?cái)_亂了正常的市場價(jià)格秩序。此外，各大團(tuán)購網(wǎng)站對優(yōu)質(zhì)商家的爭奪也變得日益激烈起來。團(tuán)購剛興起時(shí)，消費(fèi)者多是沖著低廉價(jià)格去的，對品牌并沒有太多的考慮。而現(xiàn)在，消費(fèi)理念日趨成熟和理性的顧客越來越多，大家對品牌商家、優(yōu)質(zhì)商家的青睞、對商品質(zhì)量、商家服務(wù)、客戶體驗(yàn)的追求，顯然更為迫切。

5. 技術(shù)人才缺乏

在Groupon的員工中，銷售人員占了極高的比重。這與技術(shù)人員占絕對優(yōu)勢的Facebook、Twitter等大型互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新企業(yè)形成鮮明對比。如今的Groupon，一直試圖能夠跳出傳統(tǒng)的電子郵件營銷模式，在商戶和客戶之前搭建一個(gè)更好的溝通平臺(tái)。因此，公司對技術(shù)人才的渴求變得十分迫切。Groupon的大本營位于美國中西部芝加哥，這一帶嚴(yán)重缺乏技術(shù)專家類人才。
Groupon創(chuàng)始人兼CEO安德魯•梅森（Andrew Mason）認(rèn)為，自己目前的最大失誤就是沒能及時(shí)在硅谷開工作室，挖掘技術(shù)型人才。硅谷不僅是大型科技公司的聚集地，更有諸多資本充裕的風(fēng)險(xiǎn)投資公司。
今年8月初，Groupon收購了芝加哥的軟件開發(fā)公司Obtiva，著力于Roby on Rails語言的開發(fā)。業(yè)內(nèi)人士分析，此舉是為了獲得Obtiva優(yōu)秀的前端技術(shù)人才。這被視為Groupon進(jìn)軍硅谷的前奏。看來，Groupon占領(lǐng)技術(shù)高地，招攬人才的決心勢不可擋。另有消息稱，位居美國第二的團(tuán)購網(wǎng)站LivingSocial擬斥資約5000萬美元，收購?fù)炼潆娮由虅?wù)公司Groupfoni。

6. 被指抄襲同行、缺乏創(chuàng)新

LivingSocial首席執(zhí)行官蒂姆•奧肖尼斯（Tim O’Shaughnessy）在今年的《財(cái)富》科技頭腦風(fēng)暴大會(huì)上，矛頭直指Groupon，稱其缺乏創(chuàng)新，只會(huì)盲目抄襲競爭對手。
盡管Groupon曾辯稱是競爭對手的無端指責(zé)，但奧肖尼斯拿出了證據(jù)。他指出，在LivingSocial推出名為LivingSocial Instant的實(shí)時(shí)團(tuán)購服務(wù)后，Groupon也推出了類似的實(shí)時(shí)團(tuán)購服務(wù)Groupon Now；在LivingSocial推出了旅游產(chǎn)品服務(wù)LivingSocial Escapes后，Groupon則推出了同款產(chǎn)品Getaways。
Groupon的產(chǎn)品跟隨策略，讓奧肖尼斯相信Groupon是在抄襲LivingSocial的創(chuàng)意。而對于Groupon而言，這并不是一個(gè)好消息。Groupon的做法讓奧肖尼斯信心大增，他表示，雖然LivingSocial現(xiàn)在仍與Groupon存在一定差距，但只要LivingSocial繼續(xù)致力于不斷創(chuàng)新、開發(fā)新產(chǎn)品，終有一天，他們會(huì)彌補(bǔ)上目前的差距，最終成功超越對方。

7. 利潤率下降

隨著商家在談判桌上變得越來越精明，Groupon壓力日增，利潤率逐漸開始走低。相比最初商定的50%的利潤率，如今Groupon銷售人員們已被允許將這一數(shù)字降至35%至40%。一些全國性商家甚至要求Groupon將利潤率降至5%至25%。市場研究機(jī)構(gòu)Forrester Research的分析師稱，“商家正盡其所能地逼迫Groupon，Groupon的利潤率只會(huì)呈下降趨勢。”但梅森卻經(jīng)常偏執(zhí)地認(rèn)為，導(dǎo)致利潤率下降的原因在Groupon自己。

8. 不創(chuàng)造價(jià)值、盈利局限性大

Groupon所開辟的團(tuán)購模式，其盈利局限性過大這一弊端，早已成為共識(shí)。團(tuán)購的唯一盈利模式為收取傭金，當(dāng)商家利潤范圍過窄時(shí)，返還的傭金自然會(huì)相應(yīng)降低。因此，一旦團(tuán)購網(wǎng)站拼命壓價(jià)，所售商品或服務(wù)又不具備持續(xù)召喚顧客進(jìn)行長期購買的特點(diǎn)，那團(tuán)購就會(huì)變成短期內(nèi)的隨機(jī)行為，商家也會(huì)在首次嘗試了與Groupon的合作后，因利潤空間過于狹窄等問題不得不停止這種合作。一邊是團(tuán)購網(wǎng)站可憐的傭金，一邊是加盟商微薄的利潤，Groupon夾在中間進(jìn)退兩難。
美國在線教育企業(yè)Knewton創(chuàng)始人兼CEO喬斯•費(fèi)拉雷對Groupon這種并不創(chuàng)造價(jià)值的商業(yè)模式十分質(zhì)疑。甚至指責(zé)其運(yùn)作模式就是一場“龐氏騙局”，并預(yù)言Groupon將在五年內(nèi)瓦解。沃頓商學(xué)院的市場營銷學(xué)教授戴維•魯賓斯坦（David Reibstein）在接受“沃頓知識(shí)在線”專訪時(shí)也表示，團(tuán)購行業(yè)的增長率并不具有可持續(xù)性。他警告投資者說，Groupon這種“瘋狂的繁榮”在很大程度上并不真實(shí)，可能會(huì)帶來毀滅性的災(zāi)難。
而相比之下，LinkedIn、Facebook、Twitter等許多大型互聯(lián)網(wǎng)科技公司，之所以估值很高，是因?yàn)樗麄冇兄鴱?qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)聚合效應(yīng)。并且，這些公司事實(shí)上一直都在創(chuàng)造價(jià)值。隨著成長，越來越擅于從這些價(jià)值中持續(xù)獲得盈利。相反，Groupon卻無法證明自己的業(yè)務(wù)能持續(xù)。面對蜂擁而至的新競爭者，要想繼續(xù)保持增長，它所能做的只能是降低利潤。

9. 同質(zhì)化競爭加劇

根據(jù)團(tuán)購信息聚合網(wǎng)站Yipit的數(shù)據(jù)顯示，Groupon在北美團(tuán)購市場上的份額處于下滑狀態(tài)。以今年二季度為例，4月份時(shí)Groupon市場份額為52%，5月則降到了48%。而其最大競爭對手LivingSocial，則由4月時(shí)的20%升到了5月的24%。Yipit數(shù)據(jù)產(chǎn)品主管戴維.辛思琪(David Sinsky)表示，Groupon之所以面臨市場份額下滑的困境，主要是因?yàn)楦偁庍€在不斷加劇。當(dāng)然，到目前為止Groupon遇到的克隆網(wǎng)站遠(yuǎn)不止LivingSocial一家。
最初，在Groupon推出的團(tuán)購中，消費(fèi)者獲得近50%折扣的同時(shí)，它能獲得的收入的50%分成。不過現(xiàn)在，有太多的玩家紛紛入場，利潤正在直線下降。 LivingSocia的分成比例為35-40%。而Google、Facebook、AT&T、Yelp和Foursquar等的加入，則讓利潤面臨持續(xù)降低的危險(xiǎn)。分析師們更預(yù)言，未來一年到一年半的時(shí)間里，團(tuán)購網(wǎng)站的分成會(huì)降到20%。這對之前一直領(lǐng)先市場的Groupon來說，無疑是個(gè)壞消息。
Tips：Groupon競爭對手（制圖）
具體分類有：
① Living Social， Buy with me等發(fā)展迅速、分成更低的專業(yè)團(tuán)購網(wǎng)站。
② Google、Facebook等大型互聯(lián)網(wǎng)科技公司。Google Offers、Facebook Deals等團(tuán)購領(lǐng)域，也說明了該行業(yè)利潤之豐。
③ 亞馬遜等傳統(tǒng)電商平臺(tái)網(wǎng)站。Amazon Local服務(wù)的推出，能夠讓其忠實(shí)粉絲他們在自己城市找到好的交易。
④ 移動(dòng)運(yùn)營商AT&T等。
⑤ 團(tuán)購導(dǎo)航網(wǎng)站、團(tuán)購聚合網(wǎng)站Yipit等。

10. 擴(kuò)張三線城鎮(zhèn)困難大

盡管Groupon、Living Social等團(tuán)購網(wǎng)站快速拓展新興市場，但其主要業(yè)務(wù)依然集中在大城市。根據(jù)市場研究機(jī)構(gòu)尼爾森的數(shù)據(jù)，約有13%以上的Groupon和LivingSocial用戶住在人口超過40萬的城市，而住在人口超過300萬的大城市的用戶則占到10%。同時(shí)，尼爾森分析師表示，Groupon和LivingSocial等團(tuán)購網(wǎng)站業(yè)務(wù)之所以能在大城市順利運(yùn)營，是因?yàn)檫@些地方有充足的交易商家和交易需求，而且形成了專門的銷售團(tuán)隊(duì)。
相反，小城鎮(zhèn)卻因?yàn)樽匀藬?shù)少、收支不平衡等問題，比較難吸引大型團(tuán)購公司的視線。同時(shí)，因?yàn)樾〉胤秸w用戶數(shù)量較低、購買力不強(qiáng)，團(tuán)購模式也比較難吸引到足夠的當(dāng)?shù)亓闶凵?。Groupon在中國的高朋網(wǎng)，陸續(xù)從三線城市撤離，也證明了這一點(diǎn)。不過值得注意的是，大中城市的團(tuán)購交易市場目前已接近飽和狀態(tài)，琳瑯滿目的團(tuán)購服務(wù)和商品甚至開始讓用戶感到視覺疲勞。如果團(tuán)購網(wǎng)站能夠找準(zhǔn)策略，分散銷售力量，積極進(jìn)行更多元的產(chǎn)品組合，尋求和開拓小型市場，三線城鎮(zhèn)或?qū)⒛艹蔀橄乱粋€(gè)增長點(diǎn)。

尾聲•拯救Groupon們

不僅是Groupon，更多的Groupon們（團(tuán)購網(wǎng)站）都在面臨著相似的罪與罰。
在《罪與罰》的最后，拉斯科利尼科夫以向上帝懺悔來獲得精神的拯救，而對于視消費(fèi)者為上帝的Groupon們而言，懺悔乃至苦役都不能獲得真正的拯救。要想繼續(xù)生存下去，他們必須不斷推陳出新，改變Groupon原有的單一的盈利模式，通過對線上線下乃至人際關(guān)系的拓展來獲取新的動(dòng)力。
實(shí)時(shí)化、實(shí)物化、垂直化被視為Groupon拯救自身的必由之路，下面一一解析之。

1. 實(shí)時(shí)團(tuán)購

實(shí)時(shí)團(tuán)購又稱即時(shí)團(tuán)購，是智能手機(jī)盛行大背景下，團(tuán)購網(wǎng)站與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合的新產(chǎn)物。今年5月，LivingSocial和Groupon先后推出了實(shí)時(shí)團(tuán)購服務(wù)，這是一種基于用戶地理位置定位（LBS）的產(chǎn)品。用戶的移動(dòng)設(shè)備自動(dòng)上傳告知目前所在位置，團(tuán)購網(wǎng)站則根據(jù)位置信息，為用戶提供附近商戶的團(tuán)購商品和服務(wù)信息。日前，國內(nèi)一些團(tuán)購網(wǎng)站也效仿他們，引入了類似的實(shí)時(shí)團(tuán)購產(chǎn)品。
有業(yè)內(nèi)人士分析稱，實(shí)時(shí)團(tuán)購不僅豐富了用戶的團(tuán)購選擇，使其更方便隨時(shí)隨地進(jìn)行團(tuán)購，也有助于商家更好的管理庫存，有效控制到店流量和了解店內(nèi)銷量。同時(shí)，商家吸引本地用戶的概率也將增加。由于即時(shí)優(yōu)惠主要針對的是商家所在地的周邊用戶，這些用戶極有可能在附近居住生活或工作，因而再次光顧該商家的可能性大大增加，極可能成為店鋪的回頭客。

2. 實(shí)物團(tuán)購

實(shí)物團(tuán)購已經(jīng)被淘寶聚劃算證實(shí)可行，或?qū)⒊蔀镚roupon們值得培養(yǎng)的盈利增長點(diǎn)。聚劃算此前有機(jī)蔬菜、哈密瓜等產(chǎn)品的順利售賣，以及“聚蕉行動(dòng)”的成功，都證明這一模式存在巨大的潛在市場空間。在聚劃算的“啟發(fā)”下，目前，拉手、糯米、F團(tuán)等團(tuán)購網(wǎng)站，也欲挖掘和搶占這一市場，紛紛開始試水實(shí)物類團(tuán)購。
但對于他們而言，缺乏淘寶巨大的SKU和第三方支持，實(shí)物團(tuán)購或者也將成為Groupon們的阿基琉斯之踵。包括生鮮蔬果在內(nèi)的實(shí)物類團(tuán)購，涉及到物流快遞等諸多環(huán)節(jié)和因素，如果缺乏強(qiáng)大的配送隊(duì)伍，會(huì)對網(wǎng)站聲譽(yù)造成巨大的打擊。而如果想要涉足，就需要增強(qiáng)自身的配送隊(duì)伍等環(huán)節(jié)，這都需要大筆費(fèi)用支持。目前，國內(nèi)的拉手等團(tuán)購網(wǎng)站都已經(jīng)開始打造自己的配送隊(duì)伍。

3. 垂直類團(tuán)購

《互聯(lián)網(wǎng)周刊》文章認(rèn)為，除了實(shí)時(shí)團(tuán)購和實(shí)物類團(tuán)購，團(tuán)購模式未來還有一個(gè)可以嘗試的轉(zhuǎn)變方向，即進(jìn)一步細(xì)分消費(fèi)需求，建立垂直類團(tuán)購網(wǎng)站。對于，垂直團(tuán)購網(wǎng)站可以突出網(wǎng)站的地域化、細(xì)分化、個(gè)性化、專業(yè)化等特點(diǎn)，來解決目前團(tuán)購網(wǎng)站遇到的各種瓶頸問題。而垂直網(wǎng)站的出現(xiàn)和發(fā)展，也將意味著團(tuán)購行業(yè)開始進(jìn)入成熟期。
以國內(nèi)為例，旅游類的“去哪兒網(wǎng)團(tuán)購”、化妝品類的“聚美優(yōu)品”、汽車類的“汽車之家團(tuán)”等，都是垂直類團(tuán)購領(lǐng)域已經(jīng)做得比較出色的網(wǎng)站。垂直類團(tuán)購將有助于資源的最優(yōu)整合。相比綜合網(wǎng)站，垂直化團(tuán)購的商品和服務(wù)定位都相對清晰，用戶群也更為精準(zhǔn)。網(wǎng)站能夠集中力量更為明確的拓展目標(biāo)客戶群。這能為用戶節(jié)省時(shí)間，避免其耗費(fèi)大量時(shí)間瀏覽頁面上自己本不需要的商品，也是加強(qiáng)用戶體驗(yàn)、提供消費(fèi)者滿意度的一個(gè)好途徑。商家在選擇相應(yīng)的合作團(tuán)購網(wǎng)站時(shí)，也可以將目標(biāo)鎖定在相應(yīng)領(lǐng)域的垂直網(wǎng)站，而無需耗費(fèi)更多時(shí)間在眾多網(wǎng)站中抉擇。