創(chuàng)業(yè)者的2012：電商與移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)仍是熱門

 對(duì)于國(guó)內(nèi)大多數(shù)創(chuàng)業(yè)者來說，2011年給足了他們坐過山車般的體驗(yàn)。

先是電子商務(wù)領(lǐng)域接二連三地上市，緊接著形勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，“過冬論”甚囂塵上；“百團(tuán)大戰(zhàn)”之后，“裁員門”的爆出讓團(tuán)購(gòu)泡沫處于一戳即破的臨界；2011還是智能手機(jī)的爆發(fā)性增長(zhǎng)年，創(chuàng)業(yè)者在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域深耕細(xì)作，新一批Copycat整裝待發(fā)……

綜而觀之，電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)將是2012年熱門的創(chuàng)業(yè)關(guān)鍵詞。

垂直細(xì)分仍將是未來一年的電商趨勢(shì)。而電子商務(wù)通過壓縮中間環(huán)節(jié)所祭出的價(jià)格撒手锏，已被證明這只是一場(chǎng)美好的想象而已。深度挖掘消費(fèi)者需求以獲得更高附加值溢價(jià)，成了電商創(chuàng)業(yè)者在來年要持續(xù)學(xué)習(xí)的一門新功課。

WarbyParker能將配眼鏡的價(jià)格壓縮百分之七八十只是個(gè)特例。WarbyParker的成功在于借鑒了Zappos所制造的線上下完美購(gòu)物體驗(yàn)的經(jīng)驗(yàn)———提供若干款式上門免費(fèi)試戴。如果說這已經(jīng)不算什么新招，那么“閃購(gòu)概念”則開始走出奢侈品的小圈子開始往更多產(chǎn)品領(lǐng)域發(fā)展生意，而“每月定制”則跳出基本需求產(chǎn)品的范疇開始往沖動(dòng)型消費(fèi)品類延伸。

有一種論調(diào)稱，電子商務(wù)實(shí)則是商務(wù)為重。這句話放在2012年繼續(xù)垂直垂直再垂直、細(xì)分細(xì)分再細(xì)分的電商領(lǐng)域來說，創(chuàng)業(yè)者要獲得更高銷售差價(jià)，當(dāng)然少不了創(chuàng)意、包裝、營(yíng)銷。于是，像BlueKai這樣的公司冒了出來，網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷成為另一門獨(dú)立的生意。

O2O這一在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)背景下爆發(fā)的商業(yè)模式，正由更多的創(chuàng)業(yè)者將龐大的更為稀松平常的線下消費(fèi)往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)上引導(dǎo)過去。這聽起來似乎更讓人興奮，僅就國(guó)內(nèi)而言，光洗腳一行就能洗出近千億的產(chǎn)值，遑論吃喝住行等傳統(tǒng)服務(wù)。套用創(chuàng)業(yè)者會(huì)見投資人時(shí)常說的“沒出息”的話，我只要占哪怕1%的份額就不可想象了。

如果說團(tuán)購(gòu)和簽到是O2O模式的酵母，那么我們已經(jīng)可以看到真正膨脹起來的面包。我們要毫不吝惜地表達(dá)對(duì)點(diǎn)評(píng)類網(wǎng)站的贊美，它們?cè)赑C互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代積累下來的“黃頁資產(chǎn)”會(huì)讓這些公司在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代迎來第二春。它們也很可能成為O2O領(lǐng)域未來的霸主。

但新晉的創(chuàng)業(yè)者同樣有機(jī)會(huì)。比如，聚合社會(huì)閑散資源就是另一種O2O模式的嘗試。Uber聚合的是城市私家車車主的資源為用戶提供“電招”接送服務(wù)，Airbnb則是居民閑置住所網(wǎng)上短租的eBay。

手機(jī)游戲已經(jīng)找到清晰可見的市場(chǎng)規(guī)模和盈利模式。有所不同的是，“快速”成為移動(dòng)終端上運(yùn)營(yíng)游戲時(shí)更為重要的能力考核指標(biāo)。事實(shí)上，當(dāng)創(chuàng)業(yè)者不斷在電子商務(wù)和移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域填補(bǔ)空隙的時(shí)候“快速”何嘗不是現(xiàn)在創(chuàng)業(yè)的基調(diào)？

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：廣告營(yíng)銷

2011年熱門指數(shù)：★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★☆

盡管這些創(chuàng)業(yè)公司的名字極少為消費(fèi)者所熟知，但在創(chuàng)投市場(chǎng)上，它們卻常常成為VC、PE們追逐的香餑餑———這就是網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司。

2011年，無論是遭遇如過山車般的電子商務(wù)，還是泡沫逐漸散去的團(tuán)購(gòu)行業(yè)，網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司似乎總是居間的“得利者”。電子商務(wù)和團(tuán)購(gòu)天然需要大量的廣告推廣費(fèi)用投入，加上競(jìng)爭(zhēng)的加劇使得廣告價(jià)格急劇攀升，讓2011年成為了讓許多網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司“盆滿缽滿”的一年。

不過，值得注意的是，由于電子商務(wù)本身的商業(yè)模式仍在不斷地演進(jìn)變化，而除了搜索引擎營(yíng)銷、論壇營(yíng)銷和社交網(wǎng)絡(luò)營(yíng)銷這幾大傳統(tǒng)廣告營(yíng)銷途徑之外，更多新形式的社會(huì)化媒體的出現(xiàn)以及它們甚至自帶廣告營(yíng)銷的服務(wù)功能，仍會(huì)給渴望繼續(xù)保持增長(zhǎng)勢(shì)頭、吸引更多廣告主參與合作的網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司帶來不小的挑戰(zhàn)和壓力。

以由電子報(bào)發(fā)展而來，現(xiàn)已成為以21-34歲年輕男性為目標(biāo)群體的本地生活信息聚合類網(wǎng)站Thrillist.com為例，這家創(chuàng)立于2005年的公司，目前在全美20個(gè)主要城市為300多萬用戶提供本地生活消費(fèi)類信息聚合與推薦，每月訪客數(shù)約為1200萬。

Thrillist的聯(lián)合創(chuàng)始人AdamRich表示，在Thrillist.com網(wǎng)站上，每個(gè)城市都由居住在當(dāng)?shù)?年以上的編輯負(fù)責(zé)，以便根據(jù)每個(gè)城市的特別關(guān)注和興趣對(duì)內(nèi)容進(jìn)行優(yōu)化。在廣告方面，Thrillist.com優(yōu)先瞄準(zhǔn)全國(guó)性的品牌，以便根據(jù)它們的計(jì)劃在多個(gè)城市發(fā)布廣告及優(yōu)惠活動(dòng)信息。

除此之外，Thrillist.com還剛剛啟動(dòng)了會(huì)員購(gòu)物俱樂部JackThreads.按照AdamRich的說法，這也是為了響應(yīng)廣告主們對(duì)Thrillist.com所瞄準(zhǔn)的目標(biāo)人群的具體消費(fèi)習(xí)慣進(jìn)行更深入了解的需求。

Thrillist.com的這一舉措，反映出廣告主們?cè)谕斗艔V告時(shí)需求的變化。“整個(gè)行業(yè)運(yùn)作的方式已發(fā)生了徹底的變化。”BlueKai CEO Omar Tawakol認(rèn)為，“現(xiàn)在廣告客戶希望購(gòu)買到的是和具體的人的鏈接，而不是網(wǎng)頁。”

因此，BlueKai放棄了傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)廣告營(yíng)銷公司會(huì)優(yōu)先選擇的大客戶市場(chǎng)，而轉(zhuǎn)向更多的中小型網(wǎng)站和對(duì)這類網(wǎng)站上的用戶信息感興趣的廣告主們。

在操作手法上，BlueKai試圖讓中小網(wǎng)站與廣告主對(duì)接的并不直接是網(wǎng)站上的廣告版位，它建立了一個(gè)名為“數(shù)據(jù)交易中心”的數(shù)據(jù)庫(kù)，一面讓中小網(wǎng)站提供流量、會(huì)員資料等等信息，另一面則銷售給對(duì)這些信息感興趣的廣告主們。

BlueKai在其中所扮演的核心價(jià)值在于，盡管單看每一個(gè)中小網(wǎng)站所上傳的信息都不具有太大的價(jià)值，但當(dāng)達(dá)到一定規(guī)模之后，BlueKai按照自己的分類體系對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行重新分類，例如為不同的數(shù)據(jù)群標(biāo)注上“想去夏威夷的人”、“想買福特汽車的人”等等，就能立刻讓隱藏的商業(yè)價(jià)值得以顯形。

當(dāng)然，為了規(guī)避由此帶來的用戶隱私泄露問題，BlueKai想出的辦法在于，讓用戶可以看到自己的資料是被誰在使用，如果用戶對(duì)此有異議，大可將廣告主支付給BlueKai和中小網(wǎng)站的錢“捐給慈善機(jī)構(gòu)”。盡管實(shí)際上，這不過是一種規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)的方式，基本上不會(huì)影響到BlueKai和中小網(wǎng)站原本的收入。

從這種意義上來說，BlueKai這種“聚沙成塔”式的廣告聯(lián)盟模式，或許更適合草根創(chuàng)業(yè)者參考，也更容易形成規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：閃購(gòu)

2011年熱門指數(shù)：★★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★

如果說2011年對(duì)于大多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)來說像是坐了一趟過山車，那么對(duì)于團(tuán)購(gòu)企業(yè)來說，可能更像是一場(chǎng)蹦極。在泡沫消散后，這個(gè)驟熱驟冷的行業(yè)除了留下少數(shù)幾家幸存者外，也衍生出不少商業(yè)模式的“變體”。閃購(gòu)（FlashSales）就是其中之一。

與聚焦本地服務(wù)限時(shí)折扣的團(tuán)購(gòu)相比，閃購(gòu)模式雖然也采用了限時(shí)打折的方式來激發(fā)網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者的購(gòu)物沖動(dòng)，但后者卻以知名品牌的實(shí)物商品，尤其是單品為主，將消費(fèi)者的需求更具體地聚焦于“強(qiáng)勢(shì)品牌大折扣”這一點(diǎn)上，并借助這些強(qiáng)勢(shì)品牌本身已有的知名度和影響力來達(dá)到推廣自身渠道品牌的目的。

另一方面，在供應(yīng)商（即品牌商或品牌代理商）一端，閃購(gòu)模式也曾面臨與團(tuán)購(gòu)模式誕生之初同樣面臨過的質(zhì)疑———它對(duì)于供應(yīng)商來說，究竟是清理庫(kù)存的渠道，還是挖掘潛在消費(fèi)者，并進(jìn)行新品試銷的營(yíng)銷推廣陣地？

隨著團(tuán)購(gòu)模式的由熱轉(zhuǎn)冷，更多人重新將閃購(gòu)的定位劃歸至后一種模式的行列，即不僅僅擁有大品牌限時(shí)折扣的前端界面，更加強(qiáng)了后臺(tái)的數(shù)據(jù)分析、數(shù)據(jù)挖掘功能，使之成為知名品牌的新的營(yíng)銷工具。這一點(diǎn)，從大多數(shù)閃購(gòu)網(wǎng)站至今仍主要采取會(huì)員邀請(qǐng)制而非開放注冊(cè)的方式進(jìn)行推廣，也可窺見一斑。

從時(shí)間上來看，最早采用閃購(gòu)模式的是一家法國(guó)名品折扣網(wǎng)———VP網(wǎng)（Vente-privee.com）。它以B2C的形式，定期推出各類奢侈品商品，以原價(jià)1-5折的價(jià)格向網(wǎng)站會(huì)員出售，每次特賣規(guī)定時(shí)限，消費(fèi)者先買先得，售完即止。消費(fèi)者點(diǎn)擊購(gòu)買商品之后，20分鐘之內(nèi)必須進(jìn)行結(jié)算，否則商品將會(huì)被重新放回到待銷售商品行列。

2007年，美國(guó)最大的閃購(gòu)網(wǎng)站GiltGroup成立，并在2009年各行業(yè)遭受金融危機(jī)影響一蹶不振的情況下，靠限時(shí)折扣販賣時(shí)下熱銷產(chǎn)品，實(shí)現(xiàn)高速增長(zhǎng)，營(yíng)收達(dá)到1.5億美元。截至2011年底，GiltGroupe的估值已逾10億美元。

有趣的是，就在閃購(gòu)模式被VP網(wǎng)、GiltGroup及其后來者Ideeli、HauteLook等快速炒熱的同時(shí)，一些垂直領(lǐng)域的閃購(gòu)網(wǎng)站也開始在大象的腳下尋找新的生存空間。

以O(shè)neKingsLane為例，這家總部位于舊金山的家具和家居用品類閃購(gòu)網(wǎng)站，由AliPincus和SusanFeldman兩位女創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)立。SusanFeldman擁有時(shí)尚業(yè)銷售背景，而AliPincus在創(chuàng)業(yè)之前曾在《時(shí)尚家居》（Elle Décor）的出版商樺榭菲力柏契（Hachette Filipacchi）負(fù)責(zé)數(shù)字業(yè)務(wù)拓展，她的丈夫則是剛剛上市的美國(guó)在線游戲公司Zynga的首席執(zhí)行官M(fèi)arkPincus.

Ali Pincus和Susan Feldman之所以選擇家居用品作為切入點(diǎn)，從文具、燭臺(tái)到家具，主要是看中了這一細(xì)分市場(chǎng)原本較為分散，效率低下，很少有廠商使用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行推廣和銷售，從而能讓OneKingsLane獲得比服裝類閃購(gòu)網(wǎng)站更高的利潤(rùn)。

另一方面，盡管在創(chuàng)業(yè)初期，要促成在這類細(xì)分市場(chǎng)中與品牌商合作的成本相對(duì)較高，但一旦成功，也更容易實(shí)現(xiàn)在利基市場(chǎng)一家獨(dú)大的局面。曾經(jīng)與OneKingsLane合作過的StarkCarpet公司是一家有著65年歷史的手工編織地毯品牌公司，他們過去的主要銷售渠道是與室內(nèi)裝潢師合作或樣板間展示。2010年初，當(dāng)OneKingsLane找到StarkCarpet要求合作時(shí)，后者并沒有抱太大期望，只想嘗試借此減少庫(kù)存壓力。然而，令幾乎所有人驚訝的是，在StarkCarpet拿出來銷售的97塊地毯中，有76塊被買家在沒有看到實(shí)物且不允許退貨的情況下以高達(dá)6500美元的售價(jià)買走。

此后，不僅StarkCarpet在OneKingsLane網(wǎng)站上進(jìn)行過兩次更為成功的銷售，其他一些著名的奢侈品牌如Frette亞麻制品、J.A.Henckels刀具也都開始與OneKingsLane合作。而那些雖然不太知名但設(shè)計(jì)新穎的公司也開始想在OneKingsLane上銷售自己的靠枕或餐具。

據(jù)OneKingsLane現(xiàn)任CEO Doug Mack介紹，由于網(wǎng)站垂直聚焦在家居用品和家具上，更容易聚合到有著相似購(gòu)物喜好和興趣的網(wǎng)購(gòu)消費(fèi)者，這使得OneKingsLane80%的月收入來自回頭客消費(fèi)，而不是一家單純靠?jī)r(jià)格優(yōu)勢(shì)“做一錘子買賣”的限時(shí)折扣網(wǎng)站。

為了強(qiáng)化興趣聚合而非單純價(jià)格優(yōu)勢(shì)的這一特點(diǎn)，OneKingsLane還時(shí)不時(shí)地在節(jié)假日期間推出一些如何用各種家居用品裝點(diǎn)空間的視頻，進(jìn)一步促進(jìn)家居愛好者的購(gòu)物沖動(dòng)。據(jù)悉，其在圣誕節(jié)前夕推出的一條“如何用銀酒杯裝飾家居”的視頻曾促使1000個(gè)同款銀酒杯被一搶而空。

這或許正是繼GiltGroup、ideeli獲得巨額融資、HauteLook和Ruelala相繼被Nordstrom和eBay收購(gòu)之后，垂直類閃購(gòu)網(wǎng)站仍持續(xù)被風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)看好的原因所在。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：電子商務(wù)

2011年熱門指數(shù)：★★★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★☆

2011年，對(duì)于國(guó)內(nèi)的電子商務(wù)企業(yè)來說，猶如坐了一趟驚心動(dòng)魄的過山車。

從年初投融資環(huán)境異?；馃幔芏嗳私泻爸?ldquo;手里沒個(gè)千八百萬，就別動(dòng)做電商的念頭”，到年中過后情勢(shì)急轉(zhuǎn)直下，上市難再融資亦難，突然變化的環(huán)境好像北方的夏冬之交，缺少應(yīng)有的時(shí)間過渡，甚至讓一些對(duì)前景持悲觀態(tài)度的業(yè)內(nèi)人士爆出了“電子商務(wù)坑爹”的絕望之辭。

所幸的是，從年末的數(shù)次采訪所得來看，我們有理由相信這些暫時(shí)的質(zhì)疑尚不足以抹殺一個(gè)擁有上萬億市場(chǎng)容量（單淘寶網(wǎng)一家2011年預(yù)計(jì)成交額為8000萬人民幣）的行業(yè)的存在價(jià)值與意義。

從本質(zhì)上來說，電子商務(wù)企業(yè)不同于任何純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。它不僅僅涉及改變信息聚合與傳播的方式，更多地需要與非互聯(lián)網(wǎng)、線下的供應(yīng)鏈整合、物流倉(cāng)儲(chǔ)管理以及整體品牌打造緊密相連，使得這個(gè)行業(yè)注定了不可能像那些純粹的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)一樣快速地發(fā)展、成熟。

盡管在過去幾年里，大多數(shù)的電商企業(yè)都在各自的細(xì)分行業(yè)內(nèi)以“顛覆者”的角色，主要通過“砍殺”中間的流通環(huán)節(jié)來獲取價(jià)格優(yōu)勢(shì)和自身利潤(rùn)，但傳統(tǒng)企業(yè)花費(fèi)數(shù)十年時(shí)間所打造的供應(yīng)鏈體系、消費(fèi)者洞察研究以及品牌打造的能力卻也是大多數(shù)成立不超過五六年的電商企業(yè)一直“缺課未補(bǔ)”的項(xiàng)目。

這些“看不見”的能力，隨著電子商務(wù)整體市場(chǎng)容量的不斷擴(kuò)大和競(jìng)爭(zhēng)的日益激烈而越來越被急需，也讓2011年成為了臨界之年。

有趣的是，正當(dāng)國(guó)內(nèi)電商界哀號(hào)遍野之時(shí)，海外市場(chǎng)卻仍在不斷涌現(xiàn)出新的電子商務(wù)商業(yè)模式。以僅成立一年多，目前就已經(jīng)估值上億美元的眼鏡折扣零售網(wǎng)站W(wǎng)arbyParker為例，Neil Blumenthal、Andrew Hunt、Jeffrey Raider和David Gilboa四位沃頓商學(xué)院畢業(yè)生在2010年發(fā)現(xiàn)，在那些尚未被互聯(lián)網(wǎng)顛覆過的行業(yè)中，眼鏡零售行業(yè)幾乎是最適合“被電子商務(wù)化”的細(xì)分行業(yè)之一，于是決定成立WarbyParker.

一方面，在傳統(tǒng)眼鏡零售行業(yè)的成本結(jié)構(gòu)中，眼鏡零售店所占的利潤(rùn)占到了整副眼鏡售價(jià)的50%以上，為WarbyParker提供了獲得相對(duì)價(jià)格優(yōu)勢(shì)和利潤(rùn)空間的前提可能；另一方面，如果我們不僅僅將眼鏡視作近視患者的矯正工具，而在更廣義的范圍內(nèi)（包括平光眼鏡和太陽鏡）視之為一種流行元素，那么“根據(jù)自己的心情選擇不同框架的眼鏡”這一潛在的消費(fèi)者需求，也讓眼鏡這一品類成為單價(jià)不低且重復(fù)購(gòu)買率頗高的優(yōu)質(zhì)電商品類。

不過，要真正引爆這場(chǎng)顛覆性的革命，WarbyParker不僅需要提供絲毫不遜于傳統(tǒng)眼鏡零售店所銷售的產(chǎn)品，更重要的是打造一整套甚至優(yōu)于傳統(tǒng)眼鏡零售店的消費(fèi)體驗(yàn)。

一方面，WarbyParker在不壓縮設(shè)計(jì)、制造和物流成本的前提下，直接找到位于中國(guó)的眼鏡代工廠，在獲得價(jià)格優(yōu)勢(shì)和一定利潤(rùn)空間（平均一副眼鏡在普通眼鏡零售店的售價(jià)約為500美元，而在WarbyParker約為100美元左右）的同時(shí)，更提供出普通眼鏡零售店根本無法加以展示的近5萬款眼鏡鏡架，以迎合潮流人士“常換常新”的潛在需求。

另一方面，WarbyParker不僅在自家網(wǎng)站上提供虛擬試戴平臺(tái)，供顧客挑選鏡架參考，還跟Zappos一樣，提供免費(fèi)的線下試戴體驗(yàn)，即消費(fèi)者可以在網(wǎng)站上最多選擇5款鏡架，由WarbyParker的快遞員免費(fèi)送貨上門試戴，5天之內(nèi)，如果消費(fèi)者選擇不購(gòu)買其中任何一款，可以免費(fèi)郵遞回WarbyParker.

此外，為了滿足那些真正的近視患者的配鏡需要，WarbyParker還和美國(guó)線下的Restoring Vision（驗(yàn)光中心）合作，讓消費(fèi)者在購(gòu)買有度數(shù)的眼鏡時(shí)可以免費(fèi)獲得WarbyParker的鏡架，再由兩家公司進(jìn)行分成結(jié)算。

2010年一年，WarbyParker售出了超過10萬副眼鏡，并分別于2011年7月和9月先后獲得老虎基金、First Round Capital、Lerer Venture等風(fēng)險(xiǎn)投資機(jī)構(gòu)總計(jì)1350萬美元的投資，被高盛評(píng)為最有上市潛力的科技創(chuàng)業(yè)公司之一。

話說回來，眼鏡零售不過是潛在的可以被電子商務(wù)化的諸多細(xì)分市場(chǎng)中的一個(gè)。正如天使投資人、原口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國(guó)向南都記者解釋的，電子商務(wù)在未來還有著巨大的潛力，即向著其他細(xì)分市場(chǎng)深度滲透，以滿足不同層次消費(fèi)者更個(gè)性化需求的發(fā)展?jié)摿Α?/p>

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：每月定制

2011年熱門指數(shù)：★★★☆

2012年熱門指數(shù)：★★★★

身為天使投資人的雷軍曾在考察電子商務(wù)項(xiàng)目時(shí)提出過一個(gè)簡(jiǎn)單的“三高原則”，即電子商務(wù)企業(yè)所挑選的具體銷售的品類必須同時(shí)滿足高客單價(jià)、高毛利和高重復(fù)購(gòu)買率這三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)，才可能具備巨大的商業(yè)潛能。

或許是基于這樣的設(shè)想，在電子商務(wù)由最初單純的網(wǎng)絡(luò)賣貨不斷演變、繁衍出形形色色的商業(yè)模式的過程中，“每月定制”類電子商務(wù)正是一種試圖改變消費(fèi)者重復(fù)購(gòu)買率的商業(yè)模式。

事實(shí)上，在眼下海外市場(chǎng)最火熱的每月定制類電子商務(wù)網(wǎng)站Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle等出現(xiàn)之前，一家早期的每月定制類電子商務(wù)網(wǎng)站BlackSocks.com或許更被國(guó)內(nèi)電子商務(wù)業(yè)者所熟知，并一度被傳為美談。

這家歐洲的小型網(wǎng)絡(luò)商店正如它的域名所提示的那樣，只銷售一種商品，即最普通的黑襪子，且定價(jià)十分高昂（約10美元一雙），但成立10年來，它竟然成功賣出了1000萬雙襪子，靠的就是“定期送到家”的服務(wù)。

用戶在BlackSocks.com網(wǎng)站上注冊(cè)并完成預(yù)付費(fèi)后，會(huì)馬上收到三雙襪子，再按照用戶的個(gè)人需求，設(shè)定好每N個(gè)月再收三雙，直至第二年，BlackSocks.com會(huì)再次詢問你是否需要繼續(xù)訂購(gòu)。

鑒于BlackSocks.com選擇的是最標(biāo)準(zhǔn)化的男襪品類，且主要滿足的是工作忙碌的商務(wù)男士“沒空去買襪子”的需求，身處一個(gè)利潤(rùn)頗高的利基市場(chǎng)，卻很難進(jìn)行品類延伸和規(guī)?？焖贁U(kuò)大。

真正將“每月定制”模式炒熱的創(chuàng)業(yè)公司，當(dāng)屬后來的Beachmint、Birchbox、ShoeDazzle和StylistPick，等等。以StylistPick為例，這家2010年成立于英國(guó)倫敦的每月時(shí)尚購(gòu)物網(wǎng)站，每個(gè)月會(huì)為注冊(cè)會(huì)員推薦一款時(shí)尚消費(fèi)，即當(dāng)用戶首先完成網(wǎng)站注冊(cè)，并進(jìn)行一項(xiàng)時(shí)尚測(cè)試后，網(wǎng)站會(huì)為你建立一個(gè)精品中心（MyBoutique），此后每個(gè)月，網(wǎng)站的時(shí)尚造型師會(huì)為你推薦一個(gè)系列的商品，出現(xiàn)在你個(gè)人精品中心的Showroom里，同時(shí)以郵件的方式通知你。

至此，如果你發(fā)現(xiàn)在網(wǎng)站推薦的商品里沒有你喜歡的，可以選擇跳過這個(gè)月，并不需要支付任何費(fèi)用，信用卡也不會(huì)被扣款，但如果你選擇購(gòu)買或不做任何選擇，他們則會(huì)直接扣去39.95英鎊的會(huì)員費(fèi)，將你所選定的產(chǎn)品配送至先前填寫的地址。據(jù)StylistPick介紹，網(wǎng)站所做的推薦都是由著名的時(shí)尚界人士或明星們御用的時(shí)尚顧問為每一個(gè)顧客量身定制的。

與StylistPick的模式類似，Beachmint、Birchbox和ShoeDazzle只是在具體的銷售品類上稍有差別。Beachmint主要專注于珠寶和服裝零售，Birchbox為會(huì)員每月定制的是來自各大化妝品品牌的試用樣品，而ShoeDazzle則是專注于鞋類的每月定制網(wǎng)站。

相對(duì)于“強(qiáng)勢(shì)品牌大折扣”的閃購(gòu)模式，每月定制抓住的是消費(fèi)者求新和追求潮流的軟性需求，因此更強(qiáng)調(diào)其對(duì)時(shí)尚信息發(fā)布的話語權(quán)。如果能夠掌握強(qiáng)勢(shì)的時(shí)尚信息話語權(quán)，每月定制網(wǎng)站不僅能比閃購(gòu)網(wǎng)站從供應(yīng)商那里獲取更大的控制力，甚至推出自主品牌或與知名品牌合作推廣也將成為其新的盈利模式。

隨著每月定制模式的走紅，另一家創(chuàng)立于2002年、專注于新鮮食品及雜貨個(gè)性化配送服務(wù)的紐約公司FreshDirect也開始呈現(xiàn)“老樹發(fā)新枝”的趨勢(shì)，擬再次融資2億美元，將原本局限于紐約地區(qū)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展到華盛頓特區(qū)和巴爾的摩市。

由于品類比較特殊，F(xiàn)reshDirect直接從農(nóng)場(chǎng)或奶制品制造商等第一供貨商處進(jìn)貨，并用專業(yè)的方式保鮮，咖啡豆、新鮮肉食等甚至是在客人下單付款之后才烘焙、切割，并于當(dāng)天或第二天送到用戶指定地點(diǎn)，相對(duì)來說服務(wù)的仍是一個(gè)相對(duì)高端窄眾且受地理位置局限的市場(chǎng)，很難在短時(shí)間內(nèi)形成規(guī)模效應(yīng)。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：游戲

2011年熱門指數(shù)：★★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★★

對(duì)于Zynga來說，游戲是算法、是軟件、是針對(duì)用戶行為習(xí)慣有策劃有目的的人機(jī)互動(dòng)。

游戲堪稱移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域盈利模式最清晰的一種產(chǎn)品了，在2011年接受南都創(chuàng)富志采訪的游戲開發(fā)者都將目光投向社交游戲。

“聯(lián)機(jī)網(wǎng)游其實(shí)不多，反而是適合那些非游戲玩家級(jí)別的用戶玩的游戲非常多，切西瓜啊，小鳥啊，這一類把我們定義為非游戲玩家玩的游戲，‘目標(biāo)用戶群’一下子就擴(kuò)大了很多。比如一款游戲受女性喜歡，男的就會(huì)跟過來，社交游戲絕大部分就是從門檻偏低的女性非專業(yè)游戲玩家做起來的。”正如美思科技總經(jīng)理熊志強(qiáng)所說，依托移動(dòng)終端，社交游戲是一個(gè)嶄新的市場(chǎng)空間。

這當(dāng)中，“快”字成為社交游戲持續(xù)成功的關(guān)鍵字。美國(guó)《Fast Company》雜志11月推出的誰將統(tǒng)治2012年的創(chuàng)業(yè)公司榜單中，社交游戲王國(guó)Zynga赫然在列。

Zynga第一次大規(guī)模為國(guó)內(nèi)知曉，應(yīng)該是2009年有傳言稱Facebook上有游戲“山寨”了在國(guó)內(nèi)流行的偷菜游戲，那就是Zynga干的。這是一家成立于2007年6月的社交游戲開發(fā)商，依靠同年9月上線的游戲《德州撲克》掙到了第一桶金，此后采用“快速迭代”的方式復(fù)制模仿推出了大量游戲。目前旗下有54款游戲分布于各平臺(tái)上。Zynga在Facebook游戲中前10位中占據(jù)了6個(gè)席位。Zynga在全球的月活躍用戶總數(shù)達(dá)到2.35億左右。

在Zynga中國(guó)總經(jīng)理田行智看來，社交游戲的生命力在于每個(gè)星期都需要有一些不同的功能或內(nèi)容提供給用戶。如果不能提供給用戶新的內(nèi)容，用戶很快就會(huì)離開--剛開始的時(shí)候很容易聚集大量用戶，但如果沒有能力去快速把握用戶需求，他們走得也很快，這是社交游戲的特點(diǎn)。

盡管國(guó)內(nèi)社交游戲多為小作坊概念，但我們不難發(fā)現(xiàn)，無論是偷菜，還是捕魚達(dá)人都符合“快”的原則。田行智認(rèn)為，“用戶的需求同兩三年前比不一樣了，他們對(duì)品質(zhì)的要求很高，比如畫面、玩法、后續(xù)的開發(fā)和后續(xù)的新功能，包括技術(shù)和服務(wù)的穩(wěn)定性，這些都是新的市場(chǎng)需求并需要投入去做。”因此社交游戲需要做到又快又準(zhǔn)，而且質(zhì)量又要高，這也是為什么休閑游戲雖然容易上手，但要想做大卻面臨復(fù)雜化的局面。

Zynga對(duì)于開發(fā)游戲，要求團(tuán)隊(duì)盡快地完成開發(fā)，盡快地上線，盡快地開始產(chǎn)出效益。為此，Zynga內(nèi)部提倡模塊化的迭代生產(chǎn)，將游戲的各系統(tǒng)模塊化，然后在開發(fā)和運(yùn)營(yíng)中整模塊的替換來實(shí)現(xiàn)游戲版本的升級(jí)和功能的增加。

Zynga的“快”還表現(xiàn)在圈地上，當(dāng)它發(fā)現(xiàn)某個(gè)尚不飽滿甚至未曾開發(fā)的游戲題材或者形式，會(huì)快速上線一批產(chǎn)品，占領(lǐng)這一領(lǐng)域的用戶。在用戶規(guī)模可觀之后深度挖掘數(shù)據(jù)。對(duì)于Zynga來說，游戲是算法、是軟件、是針對(duì)用戶行為習(xí)慣有策劃有目的的人機(jī)互動(dòng)。這一點(diǎn)和大多數(shù)的歐美游戲企業(yè)強(qiáng)調(diào)游戲性甚至是藝術(shù)性的傳統(tǒng)完全背道而馳。Zynga告訴我們，社交游戲不僅是一場(chǎng)創(chuàng)意的比拼而已了。

熱點(diǎn)盤點(diǎn)之：O2O

2011年熱門指數(shù)：★★★

2012年熱門指數(shù)：★★★★

使用Uber比起計(jì)程車貴出1.5倍左右。但對(duì)于“時(shí)間就是金錢”的商務(wù)旅客而言，這絕不是最大的問題。

經(jīng)緯創(chuàng)投合伙人萬浩基在接受南都記者采訪時(shí)這樣描述O2O的：如果說手機(jī)游戲、手機(jī)廣告是去“創(chuàng)造一個(gè)市場(chǎng)”，那么，O2O所關(guān)注的是“一個(gè)現(xiàn)有的市場(chǎng)”，“O2O是發(fā)展已經(jīng)存在的線下商家，而購(gòu)物、吃飯每年流水額都超過千億，只要O2O企業(yè)能夠成功獲取1%、甚至是千分之一的市場(chǎng)份額，都可能成為一家上市公司。”

但是，2011年我們除了看到過熱的團(tuán)購(gòu)以及不溫不火的“簽到”這兩群O2O拓荒者頗為艱難的前行之外，卻鮮見國(guó)內(nèi)創(chuàng)業(yè)者對(duì)O2O更多的創(chuàng)造力。團(tuán)購(gòu)正遭遇退潮后誰在裸泳的檢驗(yàn)，簽到應(yīng)用與商戶優(yōu)惠券結(jié)合的模式正遭遇像大眾點(diǎn)評(píng)這類已經(jīng)有了豐富商戶積累的老公司的絞殺。

其實(shí)，選擇從一個(gè)垂直細(xì)分的領(lǐng)域做進(jìn)入O2O的切口不失為不錯(cuò)的創(chuàng)意。那些閑散零碎的個(gè)人資源看起來更像是叼在O2O嘴邊的一塊誘人的肥肉。2011年，出現(xiàn)了像Airbnb這樣把城市居民的閑置住所聚合起來為用戶提供各種形式的短租服務(wù)；也有被美國(guó)媒體評(píng)為2012潛力明星的Uber.

想象一下，遲到了4小時(shí)的航班把你只身丟在凌晨之后的機(jī)場(chǎng)，所有接駁交通系統(tǒng)已經(jīng)關(guān)閉，你怎么辦？這只是一種比較極端的情況，說個(gè)更普遍的，上下班高峰時(shí)間打不到計(jì)程車的你除了焦灼之外又能如何？現(xiàn)在，你只要掏出手機(jī)打開Uber的APP就可以叫到車了。

Uber并不是典型的計(jì)程車電招服務(wù)，亦不是為豪華轎車出租公司招攬生意，它選擇與當(dāng)?shù)氐乃郊臆嚶?lián)手來為用戶提供接送服務(wù)。每一家加入U(xiǎn)ber的私家車都會(huì)配上一臺(tái)iPhone，后者由Uber預(yù)裝了相關(guān)軟件：只要你通過Uber的APP“下單”，你所處的地理位置將與最近的私家車匹配，并即時(shí)計(jì)算出到達(dá)你面前的時(shí)間。

   雖然使用Uber比起計(jì)程車貴出1.5倍左右，但Uber創(chuàng)始人Kalanick.則認(rèn)為，對(duì)于時(shí)間就是金錢的用戶來說并非沒有市場(chǎng)。Kalanick瞄準(zhǔn)的目標(biāo)客戶正是商務(wù)旅行的群體，“在交通效率影響當(dāng)天會(huì)談次數(shù)的情況下，特別像舊金山這類超大型城市，Uber甚至可以讓用戶候車時(shí)間從45分鐘降低到15分鐘，對(duì)商務(wù)旅客而言，時(shí)間就是金錢。”

不久，一名陌生的私家車司機(jī)便開著車來到你的面前。你并不需要擔(dān)心怎么跟這個(gè)司機(jī)討價(jià)還價(jià)，甚至不需要現(xiàn)金交易，Uber已經(jīng)對(duì)服務(wù)價(jià)格做了統(tǒng)一的安排———“起步價(jià)”在舊金山是8美元，在紐約則是7美元，之后可按行車時(shí)間或者路程的標(biāo)準(zhǔn)加價(jià)，單筆消費(fèi)至少15美元（包含小費(fèi)）。而你只要通過手機(jī)使用信用卡支付這筆費(fèi)用就可以了。

創(chuàng)始人Kalanick和GarrettCamp于2010年在舊金山創(chuàng)立Uber至今，服務(wù)雖然僅覆蓋舊金山和紐約兩座城市，但是在當(dāng)年10月就獲得125萬美元的天使投資，并于今年2月獲得BenchmarkCapital1100萬美元的首輪融資。Uber正計(jì)劃將其服務(wù)拓展至波士頓、芝加哥、華盛頓以及西雅圖，甚至歐洲和亞洲的城市。

Uber會(huì)不會(huì)把中國(guó)的大城市也列入它的亞洲版圖呢？但它可能將面臨這樣一個(gè)問題：在中國(guó)私家車營(yíng)運(yùn)是非法行為，“黑的”可是城市交委所嚴(yán)加禁止的。