揭秘美團(tuán)網(wǎng)能成為團(tuán)購O2O老大的背后原因

　　美團(tuán)網(wǎng)算是O2O中的大佬人物，經(jīng)歷的時間比較長。名聲規(guī)模比較大，美團(tuán)如何在千團(tuán)大戰(zhàn)中脫穎而出，全靠做抓了四個主要的關(guān)鍵點，才可以牢牢占據(jù)團(tuán)購O2O老大的地位。

　　美團(tuán)O2O第一個關(guān)鍵節(jié)點：2010年底跑馬圈地

　　在我看來，美團(tuán)第一次非常重要的節(jié)點是在2010年底跑馬圈地，尤其是團(tuán)購O2O這個業(yè)務(wù)。

　　當(dāng)時其實團(tuán)隊內(nèi)部也非常大的爭議，是把一線城市北上廣深全部做透，還是跑馬圈地，先去拓展城市?爭論了很久。直到2010年年底才定下來我們一定要瘋狂開站。之所以為關(guān)鍵節(jié)點，因為那個時候跑馬圈地直接奠定了是團(tuán)購網(wǎng)站中的第一梯隊還是第二梯隊。

　　做深做透，實際上在那個時候是一個偽命題。因為這些城市對所有人來說都非常重要，大家都投入重要兵力去攻占。而且這里面的消費者，他們的需求是非常多樣化的，而且也非常挑，他見過太多的市面，誘惑太多，你也很難把他做透。所以，那個時候反而是怎么搶二三四線市場，去搶處女地，及時把春雨帶給這個干枯的大地，這個才很重要。

　　那個時候跑馬圈地有拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)、美團(tuán)，拉手網(wǎng)、窩窩團(tuán)，而大眾點評和糯米網(wǎng)基本上在2013年年底之前都是20個城市，后面他們非常被動，以及今年很多媒體報道也報道大眾點評、糯米網(wǎng)要進(jìn)入二三線城市，但他們進(jìn)去的壓力非常大，因為美團(tuán)有先先優(yōu)勢，如果以投入資金來看的話，至少是乘以100的量級。

　　比如美團(tuán)網(wǎng)開拓邯鄲假設(shè)花一萬塊錢，大眾點評和糯米網(wǎng)至少準(zhǔn)備一百萬下去，才有可能見到起色。因為大家提供的服務(wù)都很同質(zhì)化，消費者已經(jīng)養(yǎng)成了品牌和使用習(xí)慣。這是美團(tuán)很重要的一點，2010年底跑馬圈地，讓美團(tuán)進(jìn)入了第一梯隊。

　　美團(tuán)O2O第二個關(guān)鍵節(jié)點：2011年高效率地花錢

　　2011年，美團(tuán)有一個很重要的事情，就是我們一直追求高效率的花錢，這跟之前整個團(tuán)隊有過現(xiàn)金流失控的切膚之痛是有很大關(guān)系。

　　2011年，拉手網(wǎng)非常瘋狂，所有地方都有他的廣告，但那種花錢效率非常低，即單個客戶成本非常高，尤其是地鐵和分眾媒體，有些達(dá)到幾百塊錢一個人。美團(tuán)的策略是要瘋狂采購線上的流量，線上的流量再貴也不會超過幾十塊錢一個。這是拉手網(wǎng)和美團(tuán)花錢上最大的不同，也直接導(dǎo)致了在2011年底、2012年初有一個資本的小寒冬，拉手上市未果，迅速掉下來了。

　　這里面有一個假設(shè)，如果拉手上市成功，這一仗可能還得有一段時間，因為兩個模式?jīng)Q定的，拉手的模式就是高投入、高消耗。但是它的前提一定是要確保高投入。美團(tuán)的模式是確保第一梯隊，就跟跑馬拉松一樣，我不被你落下太多，但是我高效地花錢，等待給你致命一擊的時候。

　　當(dāng)前面所談到的資本小寒冬來到時，拉手的關(guān)站裁員，這對創(chuàng)業(yè)公司非常致命的，士氣的打擊，讓拉手退出了第一梯隊。2011年底、2012年初美團(tuán)躍居第一的位置，這是美團(tuán)第二個非常重要的轉(zhuǎn)折點。

　　美團(tuán)O2O第三個關(guān)鍵節(jié)點：2012年一日多團(tuán)

　　2012年年初，我們勇敢突破了自己一次。之前整個團(tuán)隊是以短平快、拷貝別人的模式見長，2012年我們做了一個非常大的轉(zhuǎn)變，跟Groupon有了區(qū)別。Groupon長年都是一天一單，2012年年初美團(tuán)開啟一日多團(tuán)的模式，這個其實是產(chǎn)品上一個非常大的革新，因為它最后決定了美團(tuán)，一定要像現(xiàn)在這樣穩(wěn)步推進(jìn)的，走交易平臺的模式。

　　之所以開啟一日多團(tuán)的模式，是因為當(dāng)時面臨一個非常現(xiàn)實的需求：

　　很多用戶(包括我們內(nèi)部員工)說，今天想吃飯就是沒有團(tuán)購，隔天來一個很便宜的團(tuán)購，雖然便宜，但不是我需要的。

　　而且團(tuán)購到了那個時候，已經(jīng)有了兩年時間，消費者已經(jīng)有點疲態(tài)了，已經(jīng)沒有人會因為香草一塊錢買你一個團(tuán)購，開車幾十公里去消費你的團(tuán)購券，他們更多的需求是周邊的團(tuán)購，這是大趨勢。

　　第二個也是移動互聯(lián)網(wǎng)的大浪潮。2011年、2012年的智能手機，定位很方便，消費者對周邊的東西越來越感興趣，越來越有需求。2012年初，我們內(nèi)部討論了很久，是搞一日多團(tuán)還是搞一日一團(tuán)?最后很艱難地往前推進(jìn)一把，一日多團(tuán)，我們連續(xù)兩年，在地面團(tuán)隊兩年狂上單，就是狂上SKU，滿足消費者需求。

　　這兩年很苦、很累，管理很嚴(yán)格，最后直接把美團(tuán)從2012年初10%出頭的市場份額，做到現(xiàn)在我們接近60%的市場份額。團(tuán)購行業(yè)目前721格局基本形成，美團(tuán)60%，大眾點評我們監(jiān)測數(shù)據(jù)是23-24%，糯米是7-8%。

　　互聯(lián)網(wǎng)這個行業(yè)確實馬太效應(yīng)非常明顯，只要你盯準(zhǔn)了，加大力氣，持續(xù)做，最后真是721。所以2012年對美團(tuán)很重要的就是一日多團(tuán)。

　　美團(tuán)O2O第四個關(guān)鍵節(jié)點：團(tuán)隊升級

　　2013年以及到現(xiàn)在，美團(tuán)最主要抓的就是團(tuán)隊升級。

　　很多人說美團(tuán)以前這個團(tuán)隊很輕，這種基因的公司怎么做重的團(tuán)購精力?就像李志剛的《九敗一勝》書里面說的，最關(guān)鍵還是我們好學(xué)的能力，確實我們從來沒有接觸過，可能團(tuán)隊里面就我以前接觸過一些，就是校內(nèi)網(wǎng)做過推廣。

　　從本質(zhì)而言，管理數(shù)千人團(tuán)隊，我現(xiàn)在體會最重要是幾點，第一點強有力的價值觀的輸入。因為這些地面團(tuán)隊的成員，他們工作時候的狀態(tài)，總部的人是不知道的，領(lǐng)導(dǎo)是不知道的，他們的工作常態(tài)是在外面，他在公司的時候反而不是工作的時候。人在外面工作的時候，這個時候他要能很努力的工作，很高效的工作，最本質(zhì)的還是要讓他認(rèn)同公司的理念，認(rèn)同團(tuán)隊的目標(biāo)。

　　第二點相應(yīng)的管理制度約束他。美團(tuán)有大量的研發(fā)和產(chǎn)品人員是在開發(fā)美團(tuán)內(nèi)部管理系統(tǒng)。其實團(tuán)購的前端產(chǎn)品面對消費者是很簡單的事情，千團(tuán)、萬團(tuán)大戰(zhàn)的時候大家靠的都是最土的團(tuán)購模板。但是后端，管理自己的地面團(tuán)隊，要有自己的內(nèi)部管理系統(tǒng)。比如我們有自己內(nèi)部版的“微信”，跟微信功能一模一樣，可以發(fā)圖片，可以發(fā)語音，它和我們內(nèi)部的HR系統(tǒng)打通。我們裝在地面團(tuán)隊銷售人員手機上的移動的CRM(客戶管理)系統(tǒng)，幫助他找商家，幫助他總結(jié)今天的工作，以及向上匯報工作。我覺得團(tuán)購到后期大家拼的是這些。

　　第三點整個地面團(tuán)隊的培養(yǎng)體系。其實美團(tuán)也經(jīng)歷過多次被人挖角。但是一直以來美團(tuán)并不是那么恐懼，當(dāng)然我們對人才的離開肯定是很惋惜，但是如果實在沒辦法，其實是沒有太大的壞處。我們有一套成熟的體系，對每個崗位進(jìn)行崗位職責(zé)的定義，在過程中進(jìn)行培養(yǎng)，所以我們有非常成熟的儲備干部體系，他們定期都會到總部進(jìn)行培訓(xùn)，這樣才能保證團(tuán)隊永遠(yuǎn)有活力，同時又能夠有空間，從這些原有的相對有經(jīng)驗的老資格的人里面提拔人不斷做新業(yè)務(wù)。