劉爽：前端越個(gè)性越好，后端越標(biāo)準(zhǔn)化越好

       近日，第二屆派代年會(huì)在北京舉行，與會(huì)的全國(guó)800位知名電商CEO及專(zhuān)業(yè)人士將圍繞年會(huì)主題“沉”解讀行業(yè)現(xiàn)狀，洞察行業(yè)機(jī)遇，突破企業(yè)發(fā)展瓶頸，謀求電商行業(yè)的良性驅(qū)動(dòng)力。中國(guó)電子商務(wù)研究中心作為電子商務(wù)專(zhuān)業(yè)合作機(jī)構(gòu)，為本次會(huì)議做圖文直播。

　　會(huì)上，京東網(wǎng)上商城總裁戰(zhàn)略助理劉爽解讀了目前做電子商務(wù)需了解的核心行業(yè)現(xiàn)狀。

B2C行業(yè)未來(lái)的趨勢(shì)

　　電子商務(wù)有四個(gè)階段：

　　第一個(gè)階段，就是起步階段，當(dāng)當(dāng)、卓越的崛起都是依靠三大門(mén)戶；

　　第二階段是04到08年，這是一個(gè)新階段，在這個(gè)階段開(kāi)始出現(xiàn)各種各樣的品類(lèi)，3C出來(lái)了，服裝、包、鞋都跑出來(lái)了，所有B2C的類(lèi)型都出來(lái)了。

　　第三個(gè)階段，從09年開(kāi)始到2010年，就是跑馬圈地階段，發(fā)生了一些并購(gòu)，比如今年到現(xiàn)在為止，有30個(gè)我們所知道的上規(guī)模的并購(gòu)。到13年，因?yàn)槟莻€(gè)時(shí)候跑馬圈地結(jié)束。

　　第四個(gè)階段是全面競(jìng)爭(zhēng)階段，整個(gè)行業(yè)會(huì)下降到個(gè)位數(shù)，大魚(yú)吃小魚(yú)，現(xiàn)在中國(guó)來(lái)講，還是第三個(gè)階段。而在美國(guó)差不多已經(jīng)第四個(gè)階段了。在美國(guó)，很多中小企業(yè)做夢(mèng)都想這樣。

　　目前行業(yè)的前三名有一個(gè)情況，京東相當(dāng)于魏國(guó)，他最大。而亞馬遜，就是他的背景也在，像亞馬遜占到了騰訊的一半，當(dāng)當(dāng)在百貨相對(duì)比較小的。這就是三強(qiáng)的一個(gè)業(yè)態(tài)。我們看一看未來(lái)，未來(lái)五年是什么樣？我們看增長(zhǎng)率已經(jīng)放得很低了，也就是年增長(zhǎng)6%-8%，在受網(wǎng)的影響的銷(xiāo)售已經(jīng)占到社會(huì)的50%，無(wú)論是網(wǎng)絡(luò)廣告，社區(qū)，這個(gè)就是做互聯(lián)網(wǎng)對(duì)線下的一個(gè)沖擊，一個(gè)影響。

　　而在美國(guó)市場(chǎng)最大的確實(shí)是傳統(tǒng)營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)，占了可能40%，緊接著就是B2C，后面是目錄，電話營(yíng)銷(xiāo)和品牌廠商。但是我們看到只有B2C是增長(zhǎng)高于前三家的，這個(gè)才是中心。而且最大，他每個(gè)企業(yè)最大的B2C是他們?cè)鲩L(zhǎng)穩(wěn)高于整行業(yè)平均水平，就是大比小增長(zhǎng)快，比傳統(tǒng)方式要快。而線上比線下增長(zhǎng)的快，我們看到在這次金融危機(jī)很多傳統(tǒng)企業(yè)都受到了嚴(yán)重的沖擊，但是電子商務(wù)還是有一個(gè)增長(zhǎng)，這幾年他的銷(xiāo)售一直在掉。

　　在美國(guó)電子商務(wù)的特點(diǎn)，可能就是數(shù)據(jù)系統(tǒng)，這個(gè)差得很遠(yuǎn)，在中國(guó)大部分B2C企業(yè)，就是做一個(gè)數(shù)據(jù)分析。WA是告訴你的企業(yè)有多重，應(yīng)該減肥還是增肥，光是WA有多少市場(chǎng)費(fèi)用。

　　然后就是移動(dòng)商務(wù)，移動(dòng)和互聯(lián)網(wǎng)的普及就是一個(gè)移動(dòng)購(gòu)物開(kāi)始崛起，當(dāng)然移動(dòng)購(gòu)物全是我們B2C去做，Web2.0我們看到了在美國(guó)基本所有的企業(yè)都在使用，這些東西在中國(guó)使用比較少，但是現(xiàn)在是這么個(gè)情況，在營(yíng)銷(xiāo)這塊，其實(shí)就是電子商務(wù)是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)就這么幾家，而且每年漲一次價(jià)，新的獲取越來(lái)越高，未來(lái)就是一種社區(qū)營(yíng)銷(xiāo)可能會(huì)是一個(gè)新的趨勢(shì)。給大家舉個(gè)例子，在11月之前，我們的消費(fèi)者可以獲取代碼，獲得他的IM也好，去貼我們的廣告，通過(guò)這個(gè)帶來(lái)新客戶可以給他一個(gè)積分的回饋。但是這10個(gè)月以來(lái)，環(huán)比增長(zhǎng)已經(jīng)達(dá)到了16倍。就是銷(xiāo)售額環(huán)比增長(zhǎng)新的獲取成本可能是最低的一塊。

電子商務(wù)商品分為第四個(gè)季

　　第一是圖書(shū)、音像，那個(gè)可能是最好是亞馬遜；

　　第二是3C，我們看到中國(guó)的京東；

　　第三個(gè)進(jìn)入百貨季，當(dāng)你的互聯(lián)網(wǎng)覆蓋足夠高的時(shí)候，就進(jìn)入百貨，未來(lái)誰(shuí)是中國(guó)電子商務(wù)之王還不確定；

　　而第四個(gè)季，美國(guó)進(jìn)入第四個(gè)季，這就是民生季，基本就是我們的牙膏、更基層的用品。現(xiàn)在是一個(gè)美國(guó)的品類(lèi)，基本上3C主導(dǎo)、百貨主導(dǎo)。這是未來(lái)很大的趨勢(shì)。

　　這個(gè)是美國(guó)電子商務(wù)的去年的TOP20的排名。我們可以看到，在電子商務(wù)從來(lái)不是一個(gè)百花齊放的地方，在美國(guó)只看500名，不看后面的了，因?yàn)榍?00名占零售的54%，前100名占到81%，TOP500的86%。

　　然后就是廠商的品牌，比如蘋(píng)果，還有IPOD，這個(gè)品牌有可能會(huì)達(dá)到一個(gè)趨勢(shì)，就是大概一個(gè)量級(jí)，其中中國(guó)在品牌里面在線最大的是聯(lián)想，就是自己的B2C，加上淘寶，加上所有分銷(xiāo)渠道，一年大概是4.5億。

　　然后我們?cè)賮?lái)看一看行業(yè)的特點(diǎn)，對(duì)于消費(fèi)者，因?yàn)榭s短了結(jié)點(diǎn)，有點(diǎn)價(jià)格優(yōu)勢(shì)，空間無(wú)限的貨架，沒(méi)有地理的限制，這是傳統(tǒng)商務(wù)做不到的。

　　三種零售模式的優(yōu)劣比較，在利潤(rùn)方面可能電子商務(wù)會(huì)差一點(diǎn)，無(wú)論覆蓋的廣度和時(shí)間的緯度，無(wú)論從客戶容量和商品容量，還是我們對(duì)客戶的跟蹤，CRM，在體現(xiàn)的成本電子商務(wù)都是有點(diǎn)超越其他的業(yè)態(tài)。

　　小前臺(tái)，大后臺(tái)，用戶看到只是一個(gè)網(wǎng)站，而后臺(tái)是無(wú)數(shù)復(fù)雜的模塊。就是說(shuō)在前面對(duì)于用戶來(lái)講，電子商務(wù)他的定價(jià)需要滿足用戶的四個(gè)需求，第一個(gè)需求是能夠滿足全國(guó)不同地區(qū)不同用戶的不同需求；第二個(gè)需求，是說(shuō)他能夠方便的復(fù)制到各個(gè)區(qū)域，分庫(kù)，分物；第三個(gè)就是3C，比如百貨，要滿足各類(lèi)百貨；第四個(gè)就是整合你的上游和下游，打通信息流。所以說(shuō)對(duì)于前端消費(fèi)者來(lái)看，一定是越個(gè)性越好，后端我們操作端，一定是越標(biāo)準(zhǔn)化越好。

　　來(lái)自一個(gè)反推，電子商務(wù)給提供消費(fèi)者是什么？更多的品類(lèi)，更好的服務(wù)，更低的價(jià)格，這是消費(fèi)者需要的。那么我們?cè)趺醋龅降模恳詳?shù)據(jù)為驅(qū)動(dòng)，我們擴(kuò)展無(wú)限，可以做更多的品類(lèi)，我們可以降低價(jià)格，降低運(yùn)營(yíng)成本，這個(gè)我們可以。還有客服，這個(gè)客服是我給所有用戶最標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)，我降低他的各種成本。

　　我們看到這個(gè)倒金字塔，最上面是客戶，我們提供是產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù)。我們的成本效率高，有成本、效率，信息，物流，最下面是團(tuán)隊(duì)。有了低價(jià)就會(huì)有口碑，品牌，依賴(lài)，慣性。在美國(guó)，有亞馬遜，有沃爾瑪。

　　當(dāng)我們講成本和效率，這兒想講一下，亞馬遜只有沃爾瑪?shù)?%，但是在這種情況下，他采購(gòu)成本不如沃爾瑪，但是他在價(jià)格上還要賠的情況下他為什么？因?yàn)樗杀拘屎芨?。這個(gè)主要靠使用效率的高低。從人均產(chǎn)出，人均凈利值，員工數(shù)，這個(gè)效率就更高。不是要拼價(jià)值。

　　我們看到亞馬遜，無(wú)論是在線增長(zhǎng)都是很好的。怎么做到這一點(diǎn)的？前后九年的努力。后面的7年賺到32億美元，這是企業(yè)很不容易的。貝索斯，他每年發(fā)投資短信，到現(xiàn)在為止，他每次寫(xiě)新年鑒他都是告訴大家他在做什么，所以亞馬遜成為全互聯(lián)網(wǎng)第二的位置。你允許虧欠的位置在那兒，賺塊錢(qián)肯定是有一定代價(jià)的。非常有意思。

　　怎么做到的？第一點(diǎn)一定是規(guī)模，就是規(guī)模最重要，在三四年前，我所服務(wù)的一家企業(yè)………我們打價(jià)格戰(zhàn)，老板不聽(tīng)，結(jié)果，07年，虧3.4個(gè)億。那個(gè)時(shí)候老板慌掉了，他看到我們的生活，我們是一個(gè)垂直領(lǐng)域，他看到這個(gè)領(lǐng)域最終會(huì)被淘汰，他會(huì)說(shuō)，那我們現(xiàn)在還有一定規(guī)模，可以以后賣(mài)給京東，我說(shuō)沒(méi)問(wèn)題，以后要賣(mài)京東，你要拼價(jià)格，打贏他。后來(lái)有一些事情做到了，所以到現(xiàn)在為止，到去年他的線上零售額應(yīng)該是2000萬(wàn)，比06年上升一大步。

　　再一個(gè)就是凈利率的增長(zhǎng)，無(wú)論是行業(yè)還是資本。我們要如何快速的增長(zhǎng)，這個(gè)才是我們關(guān)心的問(wèn)題。

　　兩年前的時(shí)候，我第一次見(jiàn)我的一個(gè)前輩，我當(dāng)時(shí)問(wèn)他一個(gè)問(wèn)題，我問(wèn)他為什么03年的時(shí)候銷(xiāo)售5000萬(wàn)但是04年有所降低，他覺(jué)得自己做一個(gè)億的盤(pán)面，但是他沒(méi)有辦法做一億的銷(xiāo)售額。

　　現(xiàn)在所以我們要提供更好的供應(yīng)效率，用更少的錢(qián)做更大的盤(pán)子，銷(xiāo)售額資金效益。大家可以看到，京東可以成功，就是因?yàn)檫@些方面。我們知道速度很快，我們的成本控制最好，基本可以說(shuō)是全國(guó)、全世界最好的。

　　這是我總結(jié)的B2C的箴言，快起步，大家可以看無(wú)論所有國(guó)家的電子商務(wù)企業(yè)，上規(guī)模的，都不是最早進(jìn)入的，都是較早進(jìn)入的。那些傳統(tǒng)企業(yè)在2000年前進(jìn)入電子商務(wù)的。然后就是快發(fā)展，增長(zhǎng)速度，規(guī)模。第三個(gè)就是快反應(yīng)，就是業(yè)態(tài)的變化，最靈敏的是神經(jīng)。

　　然后快速構(gòu)建三大核心點(diǎn)，就是怎么用高效的抓用戶。然后電子能力，就是系統(tǒng)對(duì)業(yè)務(wù)的支撐能力。第三就是構(gòu)建業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)能力，就是以產(chǎn)品線和服務(wù)能力。

　　在線零售，很簡(jiǎn)單的。如果你在五年前做百貨，你可能就早死，但是現(xiàn)在就可以，所以這首先就是勢(shì)到。然后就是貨好，然后錢(qián)夠，人強(qiáng)，也就是團(tuán)隊(duì)。

　　然后品類(lèi)，品類(lèi)決定我們一切。高客單家，高毛利，高重復(fù)購(gòu)買(mǎi)率。如果說(shuō)你的客單價(jià)格過(guò)低，最終可能很失利。高毛利，如果做到20%的毛利，或者做5個(gè)點(diǎn)的，可能就很辛苦。如果你的商品掀起貨價(jià)非常高，可能需要兩三年才會(huì)淘汰升級(jí)，那么這樣的話你就收不回成本。

　　B2C的特質(zhì)，第一，是不是必須品？比如手機(jī)或者電腦？哪怕發(fā)生戰(zhàn)爭(zhēng)，哪怕整個(gè)經(jīng)濟(jì)完蛋，所有的大世界，那么也需要用電腦上網(wǎng)，也需要手機(jī)聯(lián)系。比如玩具可能就不是必須品了。

　　然后是不是大眾商品？你小眾的話可就不行，小眾做到極致才行。

　　然后是不是可以重復(fù)購(gòu)買(mǎi)的商品？

　　然后是不是標(biāo)準(zhǔn)化商品越適合互聯(lián)網(wǎng)銷(xiāo)售。

　　然后是不是你的價(jià)格比線下價(jià)格更有優(yōu)勢(shì)？

　　是否嚴(yán)重受水貨假貨的沖擊？這個(gè)3C的比較多一些。

　　售后是否麻煩？去年有一次我們開(kāi)會(huì)，有一個(gè)問(wèn)題，說(shuō)咱們的東西每個(gè)月投入這么多錢(qián)，人做售后，為什么很多人罵京東，而不罵當(dāng)當(dāng)和卓越？那主要就是因?yàn)槲覀冏龅氖?C。所以售后是很高的一個(gè)成本。

　　單價(jià)是否過(guò)高？你單價(jià)最高，你相對(duì)就越大。

　　運(yùn)輸是否便利。

　　是不是容易貶值的？你的風(fēng)險(xiǎn)非常高，比如3C產(chǎn)品?？赡苋齻€(gè)月就掉價(jià)了，就沒(méi)有人買(mǎi)了。服裝也是一樣，可能百貨類(lèi)就會(huì)相對(duì)好一些。

　　是不是主商品。比如主流網(wǎng)站做一個(gè)電腦包，做一個(gè)什么配件什么的，相對(duì)買(mǎi)這些東西當(dāng)然是到當(dāng)當(dāng)、卓越、到京東。要看這是不是主商品。

　　是不是非階段性需求商品。比如我們3C或者圖書(shū)光盤(pán)，只要我抓住用戶，還有母嬰產(chǎn)品，可能就是一個(gè)階段需要，過(guò)了幾年就不再需要的。

　　組織結(jié)構(gòu)，這個(gè)基本上所有公司都會(huì)有的就是通俗的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)各有不同，還有其他的部門(mén)。我用了吳宇森赤壁每一個(gè)人的性格來(lái)代表，商品不像亞馬遜很多都沒(méi)有亞馬遜，就是找一個(gè)最好的價(jià)格回來(lái)，這是他要做的事情。物流部就需要能把所有定單快速的送出去，不出問(wèn)題。就是你能不能為企業(yè)提供適合的服務(wù)，然后客服部，客服就是在零售企業(yè)與消費(fèi)者之間的防火墻，他承擔(dān)所有的壓力。財(cái)務(wù)，因?yàn)楹苡幸馑?，我發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)有的問(wèn)題，財(cái)務(wù)有一些新模式，他們理解新的業(yè)態(tài)或者特點(diǎn)，財(cái)務(wù)是一個(gè)花錢(qián)的部門(mén)，是不是他運(yùn)行的部門(mén)。我們可以看到，很多金融公司在做企業(yè)管理變革的時(shí)候一定告訴你，你的業(yè)務(wù)問(wèn)題別考慮財(cái)務(wù)事情。市場(chǎng)部，大概就是負(fù)責(zé)要推廣，宣傳和傳播，負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)情報(bào)和同行的情況。再有就是技術(shù)部，第一個(gè)是IT系統(tǒng)的能力。上面就是運(yùn)營(yíng)部就是運(yùn)營(yíng)部高于其他部門(mén)的，把所有業(yè)務(wù)部門(mén)串起來(lái)的一個(gè)部門(mén)。

　　不同斷階段的側(cè)重點(diǎn)，這一個(gè)是抓新客，所以這個(gè)是很多企業(yè)燒很多的錢(qián)，這是一定存在的。我們不像線下，開(kāi)了店人就會(huì)來(lái)，線上如果你不宣傳可能就不會(huì)有人知道。然后獲取一定數(shù)量的新定單，調(diào)整價(jià)格商品和庫(kù)存。這是經(jīng)銷(xiāo)存這塊，這塊可能物流和移動(dòng)出問(wèn)題。配送也是一樣的，配送的廣度，包括風(fēng)險(xiǎn)的控制。到下面一個(gè)階段，系統(tǒng)和服務(wù)。

　　你到這個(gè)階段，發(fā)現(xiàn)對(duì)你的業(yè)務(wù)需求對(duì)比會(huì)有更多海量級(jí)的需求。要把他擴(kuò)充。服務(wù)能力是一樣的，當(dāng)海量定單一定是海量問(wèn)題，我們的消費(fèi)者，你發(fā)現(xiàn)什么神奇的事都有，什么問(wèn)題都會(huì)出現(xiàn)，這是需要非常好的服務(wù)能力。售前、售后，都會(huì)有一定問(wèn)題，京東也是這樣的，我們投入了無(wú)數(shù)的成本，慢慢走過(guò)來(lái)。最后一個(gè)就是企業(yè)變革管理，無(wú)論你的架構(gòu)多么先進(jìn)，你的企業(yè)結(jié)構(gòu)非常臃腫，整個(gè)企業(yè)文化變得比較負(fù)面。這個(gè)時(shí)候要做一次革新。

傳統(tǒng)企業(yè)的困難

　　首先，就是我先介紹用互聯(lián)網(wǎng)做傳統(tǒng)商務(wù)，沃爾瑪。有很多企業(yè)說(shuō)，我見(jiàn)很多企業(yè)覺(jué)得夠大了，我說(shuō)你有沃爾瑪大嗎？沃爾瑪其實(shí)也一樣，在90年代初期的時(shí)候，在全美國(guó)沃爾瑪?shù)牡暌呀?jīng)做滿了。那么亞馬遜是什么東西？我可以捏死他，最后他被亞馬遜打的滿地找牙，然后他開(kāi)始向亞馬遜學(xué)習(xí)電子商務(wù)，他也打價(jià)格戰(zhàn)，他把網(wǎng)站做得很漂亮，各個(gè)方面都很困難，我們看一下亞馬遜是多少名？第四名。再一個(gè)就是用傳統(tǒng)的方式做互聯(lián)網(wǎng)，比如神州數(shù)碼，這個(gè)網(wǎng)出來(lái)當(dāng)時(shí)很集中，中國(guó)幾大經(jīng)銷(xiāo)商，一年幾百億的行業(yè)，覺(jué)得自己很了不起。當(dāng)時(shí)我有一個(gè)朋友是他的運(yùn)營(yíng)總監(jiān)，他們就發(fā)現(xiàn)，在這個(gè)體系中，想拿價(jià)值，和外面零售的價(jià)格差很多，他覺(jué)得號(hào)稱(chēng)強(qiáng)大的物流倉(cāng)儲(chǔ)不是為了B2C去做的。不到一年的時(shí)候，可能虧了幾千萬(wàn)，他們發(fā)現(xiàn)這個(gè)事以后把這件事關(guān)掉了。這樣的事很多。其實(shí)我認(rèn)為，小企業(yè)他們的用戶是一個(gè)最敏感的神經(jīng)末梢，他會(huì)看到很多的問(wèn)題，才解決掉這樣的問(wèn)題，自己把自己困住了。意識(shí)和體制是傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入電子商務(wù)最大的障礙。

　　XX網(wǎng)他在線下做得不錯(cuò)，線上也做得還行，他大概有一年多時(shí)間就到1500單每天，在沒(méi)有什么投入下就做成這樣，還是很好的。而且他的商品也是有價(jià)值優(yōu)勢(shì)的，但是他有三個(gè)問(wèn)題，第一是流水倒扣。他線下15%的毛利率，中國(guó)很多零售是商業(yè)地產(chǎn)，不是商業(yè)進(jìn)口，他入住的品牌他只賺倒扣的錢(qián)，肯定是阻礙發(fā)展。所以他現(xiàn)在的情況就是投入最小的情況下就是打球的狀態(tài)，你沒(méi)有毛利率支撐，這個(gè)很難。

　　第二就是貨源，他有訂單以后，要去店面拿貨?，F(xiàn)在賣(mài)貨他才愿意跟你玩兒，你1500單沒(méi)問(wèn)題，你三千單五千單呢？人家不愿意跟你訂貨，因?yàn)槟莻€(gè)貨不是你的。所以電子商務(wù)一定是經(jīng)銷(xiāo)，沒(méi)有看過(guò)企業(yè)任何是商業(yè)地產(chǎn)模式。

　　第三就是解決方案不切實(shí)際。他的處理方式會(huì)讓自己走不下去。

　　所以看到傳播模式，像亞馬遜等等，沒(méi)有一家是商業(yè)地產(chǎn)模式。

　　BUY.COM，這是一個(gè)97年的網(wǎng)站，而且他很有錢(qián)當(dāng)時(shí)。而且他背景很好，是英邁國(guó)際，你發(fā)現(xiàn)BUY.COM全世界他的價(jià)格最低，這樣的企業(yè)現(xiàn)在虧損了。為什么呢？他的優(yōu)點(diǎn)就是好價(jià)格，他每年有無(wú)數(shù)的費(fèi)用，做電視廣告等，他的用戶量也非常大，一千多萬(wàn)。失敗的原因是什么？他不自己做倉(cāng)儲(chǔ)不做配送服務(wù)，所以導(dǎo)致大家看到，也許很多廣告做得很好象，下單，不是缺貨，然后他們解決困難，在美國(guó)有這樣的情況。

　　B2C你想購(gòu)物體驗(yàn)的五個(gè)因素，價(jià)格、速度、庫(kù)存、服務(wù)，網(wǎng)站的問(wèn)題，他是息息相關(guān)的。其實(shí)有一個(gè)庫(kù)存，你只有做采購(gòu)才能拿到更好的價(jià)格，這個(gè)才是我們稱(chēng)之為服務(wù)。

　　中國(guó)的三個(gè)方面，京東、國(guó)美、蘇寧。蘇寧和國(guó)美完全落后于京東，包括國(guó)美的各位老板，他們對(duì)這方面的理解，他們的理解是有偏差的，或者把這點(diǎn)想得太簡(jiǎn)單了，而且他們的企業(yè)能力也很強(qiáng)。

　　其他人也一樣，做品牌服裝，08年初的時(shí)候，凡客還不是很出名，我們做一個(gè)電子商務(wù)的會(huì)，有一個(gè)報(bào)喜鳥(niǎo)的經(jīng)理，這個(gè)東西好，不是有多少紗，多少工藝，電子商務(wù)怎么會(huì)賠錢(qián)？他在上面講我們?cè)谙旅嫘?，這些不是消費(fèi)者管的事，他們只管穿著舒不舒服。我們看到有一些企業(yè)做的死掉了。

　　然后就是當(dāng)當(dāng)新華書(shū)店，新華書(shū)店是很好的企業(yè)，新華書(shū)店很早想做電子商務(wù)，2000年他也就上網(wǎng)了，但是到今天為止，和2000年的時(shí)候還是沒(méi)有什么區(qū)別。

　　為什么選這三個(gè)行業(yè)呢？就是這個(gè)產(chǎn)業(yè)有他的致命的問(wèn)題，3C產(chǎn)品，比如中關(guān)村已經(jīng)信譽(yù)爛掉了。

　　圖書(shū)業(yè)也是一樣，再大一個(gè)書(shū)店容納圖書(shū)是有限的，而在當(dāng)當(dāng)上，可能看不到的圖書(shū)也可以看到。如果一本不太出名的書(shū)放在新華書(shū)店，很有可能三個(gè)月賣(mài)出一本，可能放在當(dāng)當(dāng)上賣(mài)得很好。

　　我們可以講到，這段時(shí)間接受了很多的傳統(tǒng)企業(yè)，包括很大的傳統(tǒng)企業(yè)，大老板，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)問(wèn)題，想把這個(gè)問(wèn)題解決，做京東做了反復(fù)，而且還要賺錢(qián)，我們京東說(shuō)，好，我免費(fèi)給你出解決方案。咱們企業(yè)目的是什么？拓展渠道或者布局，前者是把當(dāng)成一個(gè)新的渠道，把它當(dāng)成一個(gè)KA，這里面很廣，因?yàn)樗钠髽I(yè)很大，所以他的線下基本上是管。而投資布局，基本是一般非技術(shù)領(lǐng)跑的需求。比如二三年，或者二線的品牌，他們有一個(gè)新的模式，有獨(dú)立的公司，拿TOP來(lái)玩兒。這種模式越來(lái)越多了。

　　未來(lái)怎么走就看自己，怎么樣判斷，想得到什么。如果商品模式占到5%到10%，基本上放在美國(guó)很少有企業(yè)在線做到整體5%，就是從下一個(gè)模式，如何做大的。去爭(zhēng)一下。

　　現(xiàn)在的幾種類(lèi)型。品牌商一般來(lái)講他會(huì)比較的謹(jǐn)慎，這些企業(yè)他們?cè)谔詫毶祥_(kāi)一個(gè)店，做試點(diǎn)。第二個(gè)階段就是有自己獨(dú)立的B2C，加上平臺(tái)，加上分銷(xiāo)，像聯(lián)想、百麗等。再就是零售商，他的平臺(tái)沒(méi)有意義的，所以很多人到淘寶開(kāi)店，有自己獨(dú)立的B2C。然后獨(dú)立成立電商公司，這個(gè)可能需要有一個(gè)獨(dú)立的情況，比如李寧、國(guó)美、天音、銀泰等。再有就是網(wǎng)絡(luò)副牌，比如康納等。網(wǎng)絡(luò)分兩種，一種是傳統(tǒng)企業(yè)它的網(wǎng)上另外一個(gè)品牌。另外一種是淘寶的品牌淘品牌。就是說(shuō)在美國(guó)是沒(méi)有這種模式的，我們看到這個(gè)圖，維多利亞賣(mài)的都是大牌的東西，韓國(guó)雖然有，但是韓國(guó)所謂的網(wǎng)絡(luò)品牌都是在地?cái)偵腺u(mài)的東西。這是中國(guó)的機(jī)制與中國(guó)的優(yōu)勢(shì)，造成中國(guó)現(xiàn)在的情況。電子商務(wù)給了制造業(yè)一個(gè)成就品牌的機(jī)會(huì)。

　　其實(shí)基本上無(wú)論是淘品牌還是其他，都是要走出來(lái)的，外網(wǎng)就是檢驗(yàn)品牌的唯一標(biāo)準(zhǔn)。其實(shí)他三個(gè)能力，就是供應(yīng)鏈的能力，我們看服務(wù)的能力，造品牌的能力。我們要做大需要這三種能力。背后是六個(gè)能力，是人才，管理、資本，資源、節(jié)奏，這是我們看好未來(lái)最后的一種模式，網(wǎng)絡(luò)品牌。

　　品牌企業(yè)有可能選擇一種常識(shí)，就變成一種模式，變成平臺(tái)，比如像淘寶，QQ商城，京東等，比如淘寶，上面什么都有，而樂(lè)酷天和當(dāng)當(dāng)，他是需要B2C來(lái)做，像京東比較高端的，我們需要嚴(yán)進(jìn)，我們需要很大有實(shí)力的品牌商進(jìn)來(lái)，不PK價(jià)值。再有就是供貨渠道，京東、當(dāng)當(dāng)、紅孩子等，我們每家客群不同，適應(yīng)的商品也不同。

　　我們看另外一個(gè)問(wèn)題，第一個(gè)點(diǎn)是能不能做，我剛得到消息，之前我們提到一個(gè)問(wèn)題，我們一家傳統(tǒng)企業(yè)做電子商務(wù)，基本上是一拍兩散。再就是持續(xù)決心和投入，然后是內(nèi)部資源的平衡和分配，再就是足夠好的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)和信息化基礎(chǔ)。這是能不能做。

　　第二就是說(shuō)想不想做。就是對(duì)B2C的期望是否合理。包括像IBM等公司，他們有時(shí)候發(fā)現(xiàn)接過(guò)來(lái)很多傳統(tǒng)很大客戶做不下去，第一件事，讓客戶洗腦，讓他有一個(gè)很好的期望值。第二就是口號(hào)還是決心。在我上一家公司的時(shí)候我就問(wèn)老板，你是口號(hào)還是決心？第三就是你只是想還是必須去做。第四就是能否接受轉(zhuǎn)身成本。

　　第三個(gè)就是怎么做，團(tuán)隊(duì)是否有專(zhuān)業(yè)電子商務(wù)的團(tuán)隊(duì)？上上個(gè)禮拜淘寶給我講一個(gè)事，一個(gè)比較知名的服裝品牌，他說(shuō)我做電子商務(wù)，大老板說(shuō)，我知道這個(gè)事，我們準(zhǔn)備好團(tuán)隊(duì)了，淘寶說(shuō)什么團(tuán)隊(duì)??？我們有電腦部等一些部門(mén)準(zhǔn)備配合。結(jié)果他們?cè)诋?dāng)?shù)囟肆艘粋€(gè)縣城開(kāi)淘寶的團(tuán)隊(duì)，最后一個(gè)月銷(xiāo)售額提高了4倍。二就是電子商務(wù)在企業(yè)體系中的作用。第三是如何與線下渠道互補(bǔ)整合。第四是自建為主，還是外包為主，還是平臺(tái)為主？第五是是否需要流程再造？第六就是自主開(kāi)發(fā)還是第三方。這些問(wèn)題都是要去想的。

　　這個(gè)是我這五年來(lái)從業(yè)總結(jié)的一個(gè)語(yǔ)錄，大家可以看一下。除了中間“專(zhuān)業(yè)店，中國(guó)的電子商務(wù)是機(jī)會(huì)主義的天堂，將應(yīng)該是實(shí)力主義者的機(jī)會(huì)”，這個(gè)不是我的，其他都是我的。這個(gè)東西就要知行合一。

　　我剛才想想，我們第一張表，然后我們想一下五年以后的情況。在我預(yù)測(cè)，五年以后，前十名，第一名，銷(xiāo)售會(huì)達(dá)到一千億，第五名在100億左右，第十名在50億左右，第30名在15億左右，第50名在7億，第100名在3億，到第500名可能就是三千萬(wàn)了。而在前十名，我覺(jué)得有一半是傳統(tǒng)企業(yè)，在B2C這一塊。而C2C這一塊，能不能到20億打一個(gè)很大的問(wèn)號(hào)。為什么？那么大一個(gè)平臺(tái)，能到20億的賣(mài)家是什么概念？所以淘寶很難讓賣(mài)家做得太大，做三五億很高興了，如果做到20億就要打壓了。

提問(wèn)環(huán)節(jié)：

　　提問(wèn)：劉先生你好，請(qǐng)教您一個(gè)問(wèn)題，您有一個(gè)頁(yè)面說(shuō)到鼠標(biāo)加水泥和水泥加鼠標(biāo)，兩種模式天壤之別，誰(shuí)主誰(shuí)輔搞清楚。如果說(shuō)類(lèi)似我們傳統(tǒng)企業(yè)，我們也希望是拓展全國(guó)市場(chǎng)，我們鼠標(biāo)加水泥和水泥加鼠標(biāo)，希望您給我提出一個(gè)很好的建議。

　　劉爽：如果您市場(chǎng)前幾名，您肯定是水泥加鼠標(biāo)，因?yàn)榫€下比較大，線上支持線下。否則你可以打價(jià)格戰(zhàn)，用價(jià)格戰(zhàn)去打。

　　提問(wèn)：我想問(wèn)一下，如果是傳統(tǒng)的零售業(yè)原來(lái)有品牌的，現(xiàn)在做電子商務(wù)的話，是跟原來(lái)的品牌分割好呢？還是延伸好？

　　劉爽：這個(gè)問(wèn)題前三名的品牌，你沒(méi)有做新盤(pán)，如果后邊幾輪的話你可以做一個(gè)新版，把這個(gè)新盤(pán)做大。所以網(wǎng)絡(luò)品牌一定不是前幾名的，包括后幾名的，看你在市場(chǎng)中是什么地位。

　　提問(wèn)：如果是一個(gè)地區(qū)性的品牌呢？

　　劉爽：完全可以做一個(gè)網(wǎng)絡(luò)品牌，然后一翻盤(pán)。越大越不靈活，越小越靈活。