淘品牌核心能力進(jìn)化論
反淘寶聯(lián)盟的攻擊沒能持續(xù)，圍攻之下的淘品牌只受到了經(jīng)濟(jì)損失，按淘寶開店教程小編的話說，是危機(jī)也是轉(zhuǎn)機(jī)，被圍攻的商家曝光率比以前要大很多，如果處理好這場危機(jī)，無疑是再次提高了品牌知名度。但是，從這個(gè)事件看，淘品牌也要加強(qiáng)自己的核心能力進(jìn)化。
這些經(jīng)過歷練而形成的淘品牌們，其核心能力也經(jīng)歷了幾個(gè)階段的演進(jìn)。在網(wǎng)貨時(shí)代，它們靠低價(jià)和貼身服務(wù)形成第一階段的核心競爭力，然而，當(dāng)越來越多的賣家有著同樣的組貨能力，也能提供低價(jià)優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)時(shí)，同質(zhì)化競爭就變得越來越激烈，具有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)以及制造能力、或者供應(yīng)鏈整合能力的企業(yè)成為第二代的核心競爭力。在淘寶上以品牌實(shí)現(xiàn)了資源整合后，它們下一階段要突破的瓶頸則是品牌運(yùn)營和市場推廣。目前，一些走在前面的淘品牌已完成了第二階段的資源整合，正行進(jìn)在通往第三階段的路上。
在淘寶C2C女裝第一賣家小蟲米子的產(chǎn)品陳列室里，掛著一件象牙白的毛衣，它的袖口處有著精巧的鉤花，肩上是綴著水晶的厚墊肩。旁邊的一張圖則是夏奈爾今年秋季的毛衣新款，和小蟲米子的毛衣幾乎一樣，唯一不同的是，夏奈爾毛衣的墊肩上沒有水晶。
“我們的毛衣質(zhì)量比夏奈爾更好，選的紗線更厚，織得更緊實(shí)。”小蟲米子的CEO胡亞軍說。夏奈爾的同款毛衣市場價(jià)是1萬多元，而小蟲米子的這一款定價(jià)才900多元。
作為淘寶C2C第一賣家，小蟲米子去年銷售額是1億多元。2005年從淘寶上起家，小蟲米子的創(chuàng)始人“小蟲”兩姊妹起初通過買進(jìn)外貿(mào)貨和時(shí)尚大牌的仿單在淘寶上銷售，以潮流的款式和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)贏得了大量的追隨者。
“我們很看重商品的品質(zhì)，還看重顧客的評價(jià)，對每一個(gè)投訴都花費(fèi)很大力氣去與顧客溝通，并且及時(shí)退換貨，以獲得他們的理解。”胡亞軍說。
就是靠著獨(dú)到的選貨眼光、優(yōu)良的品質(zhì)、優(yōu)惠的價(jià)格以及緊貼消費(fèi)者的服務(wù)，小蟲米子在不到5年的時(shí)間里就發(fā)展為淘寶最大的女裝賣家。目前小蟲米子的店鋪擁有 2500個(gè)SKU(庫存量單位)，每周上三次新款，每次上10~15個(gè)新款。少量多款的快時(shí)尚模式使得小蟲米子店鋪在網(wǎng)友中人氣頗高，淘寶上超過20萬買家收藏這家店鋪。
在積累了大量的忠實(shí)擁躉后，小蟲米子推出了自有服裝品牌“蟲窩自造”，并在去年9月和香港著名設(shè)計(jì)師張?zhí)鞇酆献?，設(shè)計(jì)服裝。“現(xiàn)在有了自己的產(chǎn)品品牌，運(yùn)營一段時(shí)間后，我們就準(zhǔn)備進(jìn)入淘寶商城。”胡亞軍透露。
不過讓胡亞軍覺得苦惱的是，少批量多品種的快時(shí)尚模式，對柔性制造的要求非常高，這對以買手制為主，沒有生產(chǎn)制造能力，對供應(yīng)鏈整合完全沒有經(jīng)驗(yàn)的小蟲米子來說是一大挑戰(zhàn)。
“現(xiàn)在大多數(shù)工廠都是按量排產(chǎn)，小批量的加工成本非常高，而且不知道哪一款就在網(wǎng)上火起來，我們很擔(dān)心補(bǔ)單的質(zhì)量不過關(guān)，其實(shí)工廠每一批貨的品質(zhì)都不可能完全一樣。”胡亞軍不想讓自己在產(chǎn)品品牌建立初期就給人粗制濫造的印象，因此對質(zhì)量把控非常小心。
小蟲米子在淘寶上算得上營銷高手，每次推新款時(shí)，店主小蟲總會(huì)通過淘幫派的社區(qū)發(fā)布新品信息，那些擁躉們就會(huì)口碑相傳。去年12月17日，小蟲米子創(chuàng)下過單日銷售額250萬元的新高。但是在后端的供應(yīng)鏈資源整合上，小蟲米子卻遭遇了瓶頸。
小蟲米子的發(fā)展歷程，其實(shí)大部分淘品牌們也遭遇過或者正在遭遇。和之前網(wǎng)貨時(shí)代不同的是，現(xiàn)階段許多線下的大牌也進(jìn)駐了淘寶商城，淘品牌們面臨著兩頭的夾擊 ——一面是具有強(qiáng)大品牌運(yùn)營能力的傳統(tǒng)品牌，另一面是網(wǎng)貨企業(yè)和C2C們更低的價(jià)格、靈活的服務(wù)的挑戰(zhàn)。在這種背景下，從消費(fèi)端反向整合上游供應(yīng)鏈資源，擁有產(chǎn)品設(shè)計(jì)研發(fā)能力，成為淘品牌們降低運(yùn)營成本、以正規(guī)化的路數(shù)應(yīng)對挑戰(zhàn)的策略。
淘寶商城最大的女裝賣家歐莎，在制造資源的整合上，更像是小蟲米子的進(jìn)化版。2008年4月歐莎開始在淘寶商城試運(yùn)營，之后每年以5倍的速度增長，2009年銷售額接近2000萬元，盈利狀況良好。從最初的單槍匹馬地創(chuàng)業(yè)，到如今擁有300多號員工，甚至擁有一間160人的制衣工廠，這樣的發(fā)展速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了深圳歐莎世家服飾有限公司總裁周勇的意料。
歐莎有獨(dú)立的設(shè)計(jì)師團(tuán)隊(duì)，所有的產(chǎn)品都是自己研發(fā)。起初周勇也是找外包的工廠生產(chǎn)，但是很少有工廠能接歐莎的活兒，就如小蟲米子遇到的問題一樣，傳統(tǒng)工廠更愿意接大訂單，幾乎不接少量多款式的訂單。更令周勇頭疼的是，一些顧客也找到歐莎，投訴產(chǎn)品質(zhì)量問題。周勇下定決心，于2008年7月建立了自己的工廠。
歐莎的工廠就設(shè)在公司內(nèi)，盡管現(xiàn)在也外包一些服裝給別的企業(yè)，但是周勇將一些批量小、制作難度高的服裝放在了自己的工廠做，以確保產(chǎn)品的質(zhì)量和柔性生產(chǎn)的速度。
“是否自己生產(chǎn)并不重要，重要的是，你要有控制供應(yīng)鏈的能力。”廈門斯波帝卡服飾有限公司董事長吳詩輝以切身體驗(yàn)說出了淘品牌演進(jìn)過程中要具備的核心競爭力。
2008年在互聯(lián)網(wǎng)上嘗試做斯波帝卡的品牌時(shí)，吳詩輝交了很多學(xué)費(fèi)。起初他做了個(gè)獨(dú)立網(wǎng)站，并且花了600多萬元做廣告，但因?yàn)椴欢没ヂ?lián)網(wǎng)營銷，這筆錢打了水漂。
后來吳詩輝在淘寶商城創(chuàng)立斯波帝卡，他的理念是要做質(zhì)量最好卻低價(jià)的產(chǎn)品。最初的一批斯波帝卡服裝，采用和寶馬旗下的服飾品牌BMW一樣的面料，外包的加工制造也是按照大品牌的工藝標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行，而這樣生產(chǎn)出來的T恤在淘寶上只賣40多元一件。吳詩輝的想法是用超值質(zhì)優(yōu)的商品去吸引消費(fèi)者，并且以這樣的策略刺激他們重復(fù)購買，以在初期迅速擴(kuò)大規(guī)模。
但是這樣的路數(shù)卻讓吳詩輝更加苦惱——回頭客的確越來越多，但是居高不下的產(chǎn)品成本卻令斯波帝卡陷入沒有盈利的惡性循環(huán)中。吳詩輝從這幾次教訓(xùn)中開始思考如何去建立一個(gè)有持久性的互聯(lián)網(wǎng)品牌。
轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2009年。這一年，吳詩輝的太太加入到斯波帝卡，設(shè)計(jì)師出身的她幫助斯波帝卡設(shè)計(jì)和挑選了大量款式，奠定了斯波帝卡的產(chǎn)品風(fēng)格。她設(shè)計(jì)的一款?yuàn)A克，銷售了2萬件，創(chuàng)下過淘寶男裝夾克銷量的最高記錄。2009年斯波帝卡銷售額達(dá)到了1800萬元，吳詩輝今年的目標(biāo)是要做到5000萬元。目前斯波帝卡位列淘寶商城男裝銷售的前3名。
