做區(qū)域共同配送B2B經(jīng)銷商怎樣實現(xiàn)盈利?
而做為區(qū)域經(jīng)銷商,在單個能力有限的情況下,合縱連橫,做統(tǒng)倉共配的城配物流,是公認的經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型的最好的方式,所以,你會看到國內(nèi)大部分的城市,都陸續(xù)崛起了基于快消品的統(tǒng)倉共配的城市配送商。
HiShop多用戶商城系統(tǒng)認為統(tǒng)倉共配這件事情想象空間很大,但是做起來卻發(fā)現(xiàn)問題和困難都特別多,很多經(jīng)銷商做了統(tǒng)倉統(tǒng)配之后,才發(fā)現(xiàn)統(tǒng)倉統(tǒng)配由于業(yè)務(wù)模式單一,財務(wù)回報周期太長,而且營收天花板非常明顯,在沒有大規(guī)模流量之前,盈利能力不夠。投入和產(chǎn)出根本不成正比。而想進一步拓展業(yè)務(wù),更是困難重重。盈利遙遙無期,仿佛跳進了一個火坑里。
當(dāng)然,可以肯定的是,統(tǒng)倉共配的社會價值和商業(yè)價值毋庸置疑。但是,在運營層面上,這些創(chuàng)業(yè)者需要考考考慮清楚,這件事要如何做,才能夠?qū)崿F(xiàn)穩(wěn)定的收益。
今天筆者就和各位經(jīng)銷商討論一下,基于經(jīng)銷商做統(tǒng)倉共配后,如何實現(xiàn)業(yè)務(wù)的進一步拓展的問題。
一、先來談?wù)劷?jīng)銷商統(tǒng)倉共配的問題:
1、股權(quán)問題
由于大多數(shù)的經(jīng)銷商自身的交易規(guī)模有限,為了能夠讓項目啟動的時候有比較大的打底流量,大多都考慮聯(lián)合經(jīng)營的模式,幾個經(jīng)銷商合伙,共同出資來做這個項目。筆者見過很多地方的經(jīng)銷商,因為人心不齊,各懷鬼胎,而導(dǎo)致項目胎死腹中。還有一些勉強的初步達成協(xié)議,但是在股權(quán)上,大多都是彼此制衡,在商量事情的時候,都搞的彼此心力憔悴。
2、貨不好進倉,進倉不好共配
經(jīng)銷商做統(tǒng)倉共配在業(yè)務(wù)開展上,遇到的第一個難題,就是客戶不進倉。一來是本地的大商,大多都有了自己的倉庫;二來是經(jīng)銷商搬一次倉,投入不小。萬一這個項目沒有做多久,就停掉了,再搬太費事;三來怕自己的數(shù)據(jù)泄露,怕工商局查稅,四來競爭對手是股東之一,自己心存戒備等等。
不管用什么辦法把貨進了倉,創(chuàng)業(yè)者一般就會遇到第二個問題,特別是業(yè)務(wù)在北方,還涉及一定鄉(xiāng)鎮(zhèn)市場的區(qū)域,做共同配送,會出現(xiàn)一系列的問題。
比如銷量下滑,業(yè)務(wù)員抵觸(人車分離導(dǎo)致業(yè)務(wù)員丟失大部分灰色收入),終端服務(wù)出現(xiàn)一系列問題(理貨,市場競爭,個性化服務(wù),退換貨流程等等),品牌商反對,交付出現(xiàn)各種漏洞等等。迫于多方壓力,導(dǎo)致貨主在改配的時候異常艱難,很多貨主因為困難望而卻步。
這些問題并非不能夠解決,而且也是整個業(yè)務(wù)鏈條上最容易做到的,還不是最難的,因為畢竟倉儲物流。對于經(jīng)銷商來說,最大的問題還是成本壓力,特別是啤酒飲料類的商品,如果第三方的倉儲物流真能夠以比較低的成本實現(xiàn)服務(wù),大部分經(jīng)銷商還是能夠接受的。
3、當(dāng)能共配,卻發(fā)現(xiàn)盈利能力不夠
當(dāng)倉配都實現(xiàn)了穩(wěn)定的業(yè)務(wù)流量,很多經(jīng)銷商開始考慮導(dǎo)入B2B平臺,幫經(jīng)銷商做訂單服務(wù),自己抽取交易傭金,這個時候你就會發(fā)現(xiàn),這個平臺,僅僅是一個線上的電話本,流量根本上不來,背后的原因就多種多樣了。商品價格不合適,經(jīng)銷商的業(yè)務(wù)員正常在市場上跑,貨主一年幾次的訂貨會早已鎖定了小店老板長期的訂貨訂單等等。
既然撮合不行,那就做自營,這更是尷尬,因為這會和現(xiàn)有的經(jīng)銷商交付渠道沖突,小品牌還好,有穩(wěn)定服務(wù)體系的大經(jīng)銷商,根本不愿意把貨給到你,給你的價格,利潤也少的可憐,大多數(shù)平臺這個時候,考慮流量上來就好了,所以,自己貼錢虧本,也得做。
這看上去,仿佛就是一個死胡同。讓想通過統(tǒng)倉共配切入到快消品B2B的創(chuàng)業(yè)者覺得做也不是,不做也不是,卡的很難受。
二、分析
上面提到的問題,本質(zhì)上,都是在業(yè)務(wù)模式的頂層設(shè)計上有一些問題,創(chuàng)業(yè)者最初的想法都是在統(tǒng)倉共配實現(xiàn)之后,做B2B(抽傭金或者切交易),最后控店(翻牌或者自營便利店),再做供應(yīng)鏈金融。對于B2B來說,業(yè)務(wù)鏈的終局是沒有問題的,可是如果真按照這個步驟去做,面對存量漫長的升級過程,會拖死所有的創(chuàng)業(yè)者。
在業(yè)務(wù)口上,創(chuàng)業(yè)者必須找到切入點,需要在業(yè)務(wù)口上快速的拓展起來。統(tǒng)倉共配由于業(yè)務(wù)模式單一,財務(wù)回報周期太長,在沒有大規(guī)模流量之前,盈利能力是不夠的,投入和產(chǎn)出根本不成正比。很多倉單質(zhì)押,供應(yīng)鏈金融等內(nèi)容,在短期內(nèi),都很難實現(xiàn),所以,只能通過橫向的業(yè)務(wù)組合才能實現(xiàn)營收增長。
但是業(yè)務(wù)模式的組合里面,蘊含著太多的陷阱和沖突,如第三方倉儲物流+交易型B2B的天然沖突、交易型B2B業(yè)務(wù)和松散加盟的品類陷阱、第三方倉儲物流+訂單模式的分潤沖突等等。這些沖突背后都是因為業(yè)務(wù)的底層邏輯前后不統(tǒng)一造成的。
那底層邏輯是什么?
做服務(wù),就不能切交易,做交易,就不能做服務(wù)。
這段話有點抽象,簡單解釋一下:后端做服務(wù)(第三方倉儲),前端就不能做切交易(自營B2B) ,后端切交易(做自營B2B),前端就不能做服務(wù)(松散加盟),再進一步:
1、做區(qū)域自營型B2B,商品組織能力有限,很難滿足松散加盟的小店長尾商品和差異化銷售的需求。深圳星利源曾經(jīng)做過一個調(diào)研,在深圳統(tǒng)計了500家夫妻小店,SKU數(shù)就達到了驚人的兩萬多種,這種大長尾的需求,自營型的B2B是根本不可能滿足小店個性化經(jīng)營品類需求的。
2、自營型B2B天然與第三方倉儲物流沖突,一旦切了自營型B2B,就意味著服務(wù)方切斷了小店和貨主之間的關(guān)系,那么貨主就不敢把貨交給平臺來配送。
3、撮合型訂單+第三方倉儲物流,收取交易抽傭,這種模式理論上來說是最可行的,但是仍然不可避免的和經(jīng)銷的業(yè)務(wù)員的訂單沖突。
也許會有人說,我做混合型B2B,頭部商品自營,長尾商品撮合,我覺得這個OK,但是這樣的前提是,你的倉不是第三方倉儲,而是一個純粹的B2B平臺。
那么,經(jīng)銷商要如何設(shè)計業(yè)務(wù)模式,才能有效的實現(xiàn)B2B良性的發(fā)展?
中國市場實在是太大,高線市場與低線市場差異,地區(qū)與地區(qū)之間的差異,資源結(jié)構(gòu)上的差異,地理上差異,創(chuàng)業(yè)者心智的差異,筆者很難用一種模式告訴別人要如何做,今天筆者只提出一些基本的建議,和一些嘗試性的手段,希望創(chuàng)業(yè)者能夠有所借鑒。
一,統(tǒng)倉共配上,建議盡量以第三方形式來運營,經(jīng)銷商如果是股東的,盡量不要出面。
二、區(qū)域有條件的經(jīng)銷商,最好是抱一條“大腿”,在本地找到比較大的,而且是對統(tǒng)倉共配的供應(yīng)鏈比較感興趣的集團企業(yè)來當(dāng)大股東。這樣在形象背書上,要比幾個經(jīng)銷商當(dāng)股東,對當(dāng)?shù)厣藤Q(mào)圈的影響力要大的多。
三、業(yè)務(wù)模式上,前后一定要統(tǒng)一,統(tǒng)倉共配本身就是做第三方物流服務(wù),所以,其他業(yè)務(wù)延伸上,不能自營,也要做服務(wù)。
四、做統(tǒng)倉共配,就一定要做松散加盟,在數(shù)據(jù)鏈上,徹底打通。
五、交易數(shù)據(jù)的價值巨大,但是不能靠補貼來實現(xiàn)上線,供應(yīng)鏈金融可能是最好的杠桿。
六、B2B平臺交易抽傭的事情,可以設(shè)計坎級,在一定的筆數(shù)之內(nèi),免交易抽傭。
在這里,筆者給大家介紹一個通過金融杠桿撬動小店線上下單,并實現(xiàn)倒逼經(jīng)銷商進倉的方法:
第一步,建立專業(yè)的倉儲物流,為經(jīng)銷商提供第三方物流服務(wù),在價格上,較當(dāng)?shù)厥袌鰞?yōu)惠力度較大,而且越早進倉,優(yōu)惠越大。一部分客戶進倉之后,開始進行第二階段的工作,即為小店進行翻牌。
翻牌加盟的同時,為小店植入POS系統(tǒng),在該POS機器上為小店和貨主提供免費的訂單交易服務(wù),并幫助小店完善信息化服務(wù)。
該POS機器成本由當(dāng)?shù)劂y行承擔(dān),條件是小店的交易流水,要走該銀行。植入POS系統(tǒng)后,小店利用自己的交易流水,獲取銀行2萬-10萬不等的金融授信,讓小店免費從POS系統(tǒng)賒銷進貨。
線上訂單,全部由倉儲物流公司進行配送,以保障數(shù)據(jù)的真實有效。
當(dāng)平臺采購流量到達一定規(guī)模,銀行根據(jù)貨主的交易數(shù)據(jù),為貨主提供低息貸款,交易數(shù)據(jù)越大,可以獲得的低息貸款就越多。經(jīng)銷商想要獲得低息貸款,就必須要加大線上訂單流量,經(jīng)銷商會通過業(yè)務(wù)人員,讓小店從線上下單。
這樣,整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié),通過金融杠桿,完整打通。
盈利點:
1.為貨主提供的倉儲,配送的服務(wù)傭金;
2.為貨主提供倉單質(zhì)押的金融收益;
3.為小店提供授信的手續(xù)費,利息,滯納金;
4.為貨主提供的交易授信的金融收益;
5.交易扣點;
6.其他;
這里面有三個關(guān)鍵的環(huán)節(jié):
1、必須是閉環(huán),所有的資金,必須是在封閉的交易場景和交易閉環(huán)內(nèi)完成交易。
2、所有數(shù)據(jù)必須在線,只有在線,數(shù)據(jù)才真實可控,可監(jiān)控才能夠產(chǎn)生價值。
3、經(jīng)銷商的金融授信,必須是根據(jù)實際的交易流水,只有真實的交易流水,才能反哺線下業(yè)務(wù)流。
<本文由himall原創(chuàng),商業(yè)轉(zhuǎn)載請聯(lián)系作者獲得授權(quán),非商業(yè)轉(zhuǎn)載請標(biāo)明:himall原創(chuàng)>
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