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自主創(chuàng)新才是新零售發(fā)展的唯一出路

2017-01-05 15:16|閱讀量:
零售業(yè)的發(fā)展已經(jīng)走過了兩個時期:以柜臺式銷售為標志的傳統(tǒng)零售時期;以開架銷售、連鎖經(jīng)營為標志的現(xiàn)代零售時期。
自主創(chuàng)新才是新零售發(fā)展的唯一出路
在現(xiàn)代零售時期,我國的零售發(fā)展是以學習、模仿國外的零售經(jīng)驗,站在他人的肩膀上,實現(xiàn)了快速發(fā)展。二十年的時間,在中國零售人的勤奮和拼搏之下,走完了別人幾十年的發(fā)展之路。
 
目前,零售業(yè)進入了一個特殊的時期:全球一體化的快速發(fā)展,已對世界經(jīng)濟、社會產(chǎn)生深遠影響;互聯(lián)網(wǎng)應用的快速發(fā)展,已對包括零售業(yè)在內(nèi)的經(jīng)濟發(fā)展方式產(chǎn)生巨大影響;互聯(lián)網(wǎng)思維,已對兩代人的思維方式、生活方式產(chǎn)生巨大影響;現(xiàn)代零售業(yè)的連鎖經(jīng)營的模式、方法,在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,面臨新的挑戰(zhàn)。
 
面對新環(huán)境、新挑戰(zhàn),行業(yè)人士提出了發(fā)展“新零售”的共識。如何發(fā)展新零售?
 
在面對嚴峻的市場形勢、面對諸多嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境下,發(fā)展新零售,不會是簡單的商品調(diào)整、布局調(diào)整、促銷調(diào)整;也不會是簡單的O2O、線上線下融合;更不會是“娛樂化、好玩”之類的變化。
 
目前,在全球范圍零售行業(yè)普遍不景氣。沃爾瑪、家樂福步步維艱,百貨店關店聲一片;歐美不景氣,日韓也是一樣的局面;就是被普遍看好的便利店業(yè)態(tài),外資報表“全線飄紅”,區(qū)域化便利店企業(yè)的盈利能力也不敢過多贊譽。面對全球化的、普遍的行業(yè)不景氣,我們已沒有老師可以再教我們,已沒有現(xiàn)成的零售模式可以模仿,已沒有現(xiàn)成的零售企業(yè)管理模式拿來為我所用。
 
因此,自主創(chuàng)新、系統(tǒng)創(chuàng)新是發(fā)展新零售的唯一出路。沒有其他的選項可以選擇。
 
一、零售的發(fā)展已進入瓶頸期:
 
受宏觀經(jīng)濟大環(huán)境,消費者觀念、方式以及互聯(lián)網(wǎng)應用技術的快速發(fā)展的影響,零售行業(yè)發(fā)展步入特殊時期。目前影響零售業(yè)的問題是來自多方面的,是迭代的:既有宏觀大環(huán)境的問題,也有微觀層面的消費者顯著變化的影響;既有來自互聯(lián)網(wǎng)應用快速發(fā)展的影響,又有來自零售企業(yè)自身觀念變革滯后的嚴重影響;既有來自與企業(yè)經(jīng)營層面的問題,更多的是來自于企業(yè)管理層面,諸如理念、組織、模式、用人等方面的問題。
 
分析當前的零售業(yè),在環(huán)境發(fā)生顯著變化的情況下表現(xiàn)出以下的不適應:
 
不適應消費需求的顯著變化:目前,來客數(shù)大幅減少,是造成零售也包括肯德基、麥當勞之類的服務業(yè)的業(yè)績困境的直接因素。據(jù)有關報道,百貨店的來客數(shù)下降平均在50%以上,大賣場客流下降平均在30—40%,超市在20%左右,便利店在10%以上,孕嬰店在40%以上,肯德基、麥當勞在25%左右。零售的銷售額=來客數(shù)*客單價。來客數(shù)的下降,是零售業(yè)最大的敵人,是最危險的問題。
 
在零售店客流急劇下降的同時,一些場所客流的急劇上升,如健身房、運動館、電影院、特色書店、跨界零售等;在一些傳統(tǒng)品類銷量急劇下降的同時,一些新品類銷量急劇上升,如健康品類、寵物品類、時尚品類、運動品類;在一些傳統(tǒng)品牌銷量急劇下降的同時,一些新品牌銷量快速上升,如淘品牌、功能飲品等;在一些傳統(tǒng)零售模式業(yè)績急劇下降的同時,一些新的基于互聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式業(yè)績成倍增長,如紅領的C2M;在實體店客流急劇下降的同時,電商依然繼續(xù)保持30%以上的增長速度。
 
在目前經(jīng)濟下行,居民收入增速放緩,但在運動消費、健康消費、時尚消費、甚至寵物消費快速增長的現(xiàn)實,充分說明,消費者的消費能力沒有降低,是在提升、是在變化。由此說明,零售客流下降、業(yè)績下滑的問題出在自身,是目前的已經(jīng)二十年沒有顯著變化的零售形式、零售模式、促銷方式,與變化了的消費需求、消費方式發(fā)生了嚴重的不適應,而導致發(fā)生的問題。
 
不能適應經(jīng)濟發(fā)展的顯著變化:零售是國民經(jīng)濟發(fā)展中的重要環(huán)節(jié)。生產(chǎn)—流通—交換—消費各個環(huán)節(jié)相互促進,缺一不可。作為在交換環(huán)節(jié)發(fā)揮重要作用的零售作用重大,應該發(fā)揮出更大的引領消費、拉動生產(chǎn)的重大作用。
 
但目前,零售對消費的引領作用、對生產(chǎn)的拉動作用弱化。如上分析,零售目前已不適應消費的變化,甚至被消費者邊緣化。那么,其對生產(chǎn)的拉動作用也在弱化,許多連鎖企業(yè)系統(tǒng)被廠家形象比喻為“雞肋”,棄之可惜、食之無味。不做不可,做要承擔非常大的亂收費,不掙錢。
 
目前,高度緊張的零供關系,已成為經(jīng)濟發(fā)展的重要阻礙。許多連鎖企業(yè)以自身的規(guī)模優(yōu)勢為要挾、為籌碼,遭致嚴重的零供糾紛。不斷見諸于報端的國美、京東、格力等下架、撤柜、封殺等等的報道。
 
分析造成這一現(xiàn)象的主要原因就是:零售企業(yè)的經(jīng)營模式、盈利模式,與當前的經(jīng)濟發(fā)展不適應。目前零售企業(yè)的盈利模式,是毛利+后臺收取供應商費用的模式。后臺收取的費用多達十幾項、幾十項:節(jié)慶費、新店費、條碼費、新品費、端架費、周年費等等。對有些企業(yè)能收取達到10—30個點。造成供應商壓力巨大。
 
這一模式,是盲目學習的沃爾瑪、家樂福等外資的商業(yè)模式。這一現(xiàn)象,已成為連鎖企業(yè)的一大毒瘤。或者說,這種模式只能適合于一段時期。零供關系不徹底改變,不緊密和諧,必然會對零售企業(yè)帶來嚴重的影響。格力與國美的決裂,影響的不僅僅是格力,對國美的影響也是嚴重的。在大品牌與大零售的市場環(huán)境下,要消除博弈式的零供關系,建立聯(lián)合、合作的零供關系,建立緊密配合的零供關系。
 
現(xiàn)有的零售企業(yè)連鎖經(jīng)營管理體制,不適應互聯(lián)網(wǎng)時代的企業(yè)管理要求:目前,連鎖企業(yè)普遍的、越來越嚴重的表現(xiàn)為:企業(yè)管理效率降低、成本上升、離職率升高等問題。分析造成這一問題的主要根源是連鎖零售機制與當前的互聯(lián)網(wǎng)社會思維極不適應,傳統(tǒng)的連鎖零售機制已在逐步失靈。
 
連鎖機制是這二十年來連鎖零售業(yè)快速發(fā)展的重要模式,正因為連鎖化的發(fā)展模式,推動了零售企業(yè)的快速發(fā)展。連鎖零售模式的核心就是:標準化復制、流程化運行、中心化管理。不論國際連鎖巨頭,還是國內(nèi)新興連鎖企業(yè),都是走的標準化復制,到目前造成的結(jié)果,正如國務院文件所指出的“千店一面”;企業(yè)內(nèi)部嚴格的流程化管理,包括各個專業(yè)的流程化、各個環(huán)節(jié)的流程化。
 
流程化從一定意義上講可以解決企業(yè)內(nèi)部的管理效率問題,但帶來的問題是各個環(huán)節(jié)的機械化、流水線式的被動執(zhí)行;對所有的連鎖企業(yè)都表現(xiàn)為高度的中心化管理,也就是總部高度集權,對開店規(guī)劃、商品采購、商品配置等一切,完全置于總部的統(tǒng)一管理之下。
 
目前分析,這種連鎖機制與互聯(lián)網(wǎng)思維完全背道而馳,連鎖零售模式正在失靈。這種連鎖模式,在目前的互聯(lián)網(wǎng)社會環(huán)境下,不論對顧客一端、還是在企業(yè)內(nèi)部對門店端、員工端來講,都表現(xiàn)出與當前社會思維文化的不適應。導致的是嚴重錯配:門店越來越脫離顧客、企業(yè)越來越脫離社會資源、總部越來越脫離門店、上級越來越脫離下級。這種局面的發(fā)展,是非常危險的。
 
連鎖企業(yè)的中心化管理,在一定歷史時期發(fā)揮了效率和規(guī)模的價值作用,但在目前的互聯(lián)網(wǎng)時代,已不適應,他的效率價值、規(guī)模價值已經(jīng)發(fā)揮反向作用。
 
在總部高度集權,店長、更不要說一般員工能夠發(fā)揮主動權的體制下,造成企業(yè)內(nèi)部的氛圍是:“總部有勁使不上、門店基層有勁使不出”的局面,看是有明確的環(huán)節(jié)之間、部門之間、總部與門店之間的職責,但在問題面前,表現(xiàn)出企業(yè)運行的混亂、無序。
 
走訪目前市場上的很多家企業(yè)的門店,店面確是按照總部的標準化開出來的門店,整齊規(guī)范,但生意很差。在這種情況下,聽到的是總部對門店、門店對總部的相互埋怨,是相互之間的無可奈何。在業(yè)績發(fā)生嚴重下滑的情況下,甚至找不到一個真正能承擔責任的部門和環(huán)節(jié)。
 
這種情況已經(jīng)非常嚴重,外資連鎖巨頭企業(yè),包括賣場、便利店、百貨企業(yè)問題表現(xiàn)的更為突出。這一嚴重不正常的企業(yè)運行模式,是非常可怕的。企業(yè)運行的質(zhì)量與效率之所在,最為關鍵的是要企業(yè)的各個環(huán)節(jié)、各個部門、各個層級都能夠最大限度的發(fā)揮自己的作用,最大程度的發(fā)揮自己的能動性、創(chuàng)造性。
 
中心化模式的企業(yè)運行體制,與當前互聯(lián)網(wǎng)思維模式環(huán)境下,嚴重背離,致使企業(yè)不論在內(nèi)部、還是在外部都將發(fā)生嚴重的資源浪費、嚴重內(nèi)耗、到處掣肘的運行結(jié)果,必須要予以變革。
 
二、在學習中成長發(fā)展起來的零售業(yè)
 
現(xiàn)代零售業(yè)是在學習沃爾瑪、家樂福、7-11等國外先進企業(yè)經(jīng)營管理經(jīng)驗的基礎上發(fā)展起來的。站在巨人的肩膀上,短短不到二十年的時間,走過人家五十年的發(fā)展歷程。先是在國內(nèi)找著學,再跑到國外照著學。先是照貓畫虎學,到逐步掌握其核心內(nèi)涵。在學習發(fā)展的過程中,借助中國經(jīng)濟的快速發(fā)展,零售人的勤奮,使行業(yè)得到快速發(fā)展,并在一些方面實現(xiàn)了超越。
 
回顧這二十年來的發(fā)展歷程,有以下幾個方面值得我們不斷總結(jié)和發(fā)揚。
 
?專業(yè)化支撐連鎖企業(yè)更好發(fā)展:總部與門店、采購與營運等專業(yè)化的分工,確實成為連鎖企業(yè)快速發(fā)展的支撐。
 
?流程化管理、標準化管理支撐企業(yè)更快發(fā)展:使企業(yè)快速復制,快速發(fā)展。
 
?現(xiàn)代企業(yè)制度支撐企業(yè)更強發(fā)展:股份制、合伙人制、資本市場為連鎖企業(yè)的快速發(fā)展提供了強大動力。
 
?信息化支撐企業(yè)更有效率的發(fā)展:以流程管理、商品管理為核心的企業(yè)信息化系統(tǒng),促進了企業(yè)的更好發(fā)展。
 
國內(nèi)零售業(yè)在學習外資企業(yè)、跨國巨頭好的方面的同時,壞的方面也學了不少,不分析實際,不結(jié)合中國國情,盲目照搬。如上文所分析的錯誤的企業(yè)盈利模式,所導致的嚴峻的零供關系;包括目前企業(yè)普遍學習外資超市所采取的“釣魚式”的促銷方式,而嚴重忽視與顧客的真情交流。
 
祖先告訴我們:顧客是我們的衣食父母。目前,“釣魚”促銷、欺騙顧客,必然自取滅亡。就如前一段時間,聯(lián)商網(wǎng)關注討論的:星巴克的大杯小杯之爭,受到了人民網(wǎng)、新華網(wǎng)、眾多網(wǎng)絡大咖的關注,一定意義上也反映了大家對這一現(xiàn)象的異議。建立在西方契約文化基礎上的零售促銷方式,必將不會完全適合中庸文化、情感文化的國人。
 
這些年,零售在學習外資模式的同時,也出現(xiàn)了一種非常奇怪的現(xiàn)象——養(yǎng)成惰性:一味模仿、教條照搬、照貓畫虎。喪失了自身創(chuàng)新的天性、能力。創(chuàng)新才是企業(yè)發(fā)展的唯一永恒動力,自主創(chuàng)新才會是新零售發(fā)展的唯一出路。
 
任何事情都是一分為二的,沒有不變的社會、沒有不變的市場環(huán)境、沒有不變的消費者、沒有完美的商業(yè)模式、更是沒有不變的零售模式。
 
分析零售在整個經(jīng)濟中所處的位置,和應該發(fā)揮的作用,更是需要不斷變革,快速變革,系統(tǒng)變革、深層次變革。二十年不變的零售模式,難以想象。
 
三、新零售——自主創(chuàng)新的突破方向
 
新零售必然是零售企業(yè)發(fā)展、變革的重要方向。新零售絕不僅僅是一個概念,而是有著非常豐富的實際內(nèi)涵和巨大的商業(yè)價值。發(fā)展新零售只能靠創(chuàng)新,只能靠自主創(chuàng)新。
 
什么是創(chuàng)新?熊彼特列出了五種創(chuàng)新類型:
 
1、引入新的產(chǎn)品,或改變現(xiàn)有產(chǎn)品質(zhì)量,不能永遠是一種產(chǎn)品。
 
2、引入新生產(chǎn)方法或者工藝。
 
3、開辟新市場。
 
4、奪取原料和半成品新來源。
 
5、創(chuàng)立新的經(jīng)濟組織,我們這里叫做商業(yè)模式。
 
這五種類型,對零售企業(yè)都有著非常強的指導價值。
 
根據(jù)當前的市場環(huán)境,結(jié)合零售企業(yè)的實際,把握未來一段時間的消費市場變化,零售企業(yè)需要重點在以下五個方面實現(xiàn)自主創(chuàng)新。
 
重新定義商圈,重構新的消費者關系:互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)成當前社會關系的主導。消費者的生活已經(jīng)互聯(lián)網(wǎng)化:他們的大部分時間生活在互聯(lián)網(wǎng),他們獲取的信息更多的來自于互聯(lián)網(wǎng),他們社會關系更多已被新的互聯(lián)網(wǎng)關系所取代,他們的生活更加互聯(lián)網(wǎng)化。
 
在互聯(lián)網(wǎng)時代,零售店的商圈,已不能還是傳統(tǒng)意義上的1公里、500米、50米?;ヂ?lián)網(wǎng)時代,必須重新定義商圈的概念,必須是線上線下融合考慮的復合商圈概念。傳統(tǒng)的商圈概念,已不能適合當前的零售需要。
 
要重構零售與顧客的關系。在互聯(lián)網(wǎng)時代,參與與互動已成為一種非常重要的社會習慣與有效鏈接方式。參與與互動是一種手段,但最終會產(chǎn)出效果極佳的經(jīng)營成果。目前連鎖零售企業(yè)嚴重缺乏與顧客的有效互動。
 
表現(xiàn)在:企業(yè)以自我的方式開店;顧客與門店之間、企業(yè)之間是簡單的購買關系;顧客之于門店就是簡單的購物場所;門店、企業(yè)與顧客之間缺乏有效鏈接;顧客在消費前、消費中、消費后缺乏參與與互動;企業(yè)與顧客之間除了購買關系之外沒有任何的價值關系。這種關系必然導致的是脆弱、不穩(wěn)定。在目前如此競爭激烈的環(huán)境下,在顧客更多消費選擇的環(huán)境下,如此的顧客關系,難以維系與支持零售企業(yè)的健康發(fā)展。
 
企業(yè)必須要結(jié)合互聯(lián)網(wǎng)時代顧客所表現(xiàn)出來的參與、互動的需求,借助互聯(lián)網(wǎng)手段,創(chuàng)造更多的機會,提供更多的條件與顧客保持參與與互動,并且以有價值的參與與互動,切實強化與顧客的有效鏈接。保持緊密、穩(wěn)定、健康的顧客關系。
 
重新把握消費需求,重構新的品類管理:顧客的需求是在變的。并且這種變化的速度,會隨著經(jīng)濟的發(fā)展、社會的進步、收入的增加越發(fā)會加快。
 
顧客的需求簡單來講分為三個層次:現(xiàn)實需求、潛在需求、個性化需求?,F(xiàn)實需求是已經(jīng)表現(xiàn)出來的需求,潛在需求是已經(jīng)存在、但尚未表現(xiàn)出來的需求。在目前,消費已經(jīng)達到一定層次的階段,現(xiàn)實需求的份額在變小,潛在需求的份額在變大,也就是說消費者在逐步產(chǎn)生越來越大的潛在需求,這個市場越來越大,但是這個需求需要零售人去把握、挖掘,你把握住了,挖掘出來了,就是一個巨大的消費市場。如現(xiàn)在已經(jīng)形成的孕嬰童市場、休百市場、運動市場等等。
 
其實,對消費的感知、把握,需要零售人的智慧,和零售人對消費的敏感、用心。數(shù)據(jù)可以用來作指導,數(shù)據(jù)可以反映當下的情況,數(shù)據(jù)不能反映未來。未來是要靠人的智慧來預測的。所以不論是線下店的會員管理,線上店的數(shù)據(jù)推送,他只能是在一定范圍上,幫助企業(yè)解決精準營銷的問題,解決不了系統(tǒng)、完整、全面把握消費變化的問題。把握消費變化要靠智慧。
 
分析當前的消費者市場,呈現(xiàn)非常明顯的三期迭代的需求特點,集滿足基本需求、重視消費品質(zhì)、關注消費體驗三期迭代。不僅消費者群體存在三期迭代,單一個體也同時存在三期迭代的消費現(xiàn)象。
 
在這一三期迭代的消費者需求環(huán)境時代下,消費者的需求,表現(xiàn)得更為復雜,消費訴求更為廣泛,消費手段更為多樣化。具體來講,消費者已不僅僅滿足買到商品,也不僅僅限于是有良好品質(zhì)保證的產(chǎn)品,更多關注于消費過程的個人體驗。
 
體驗消費是一個內(nèi)涵廣泛的消費過程。個體之間差異巨大,不同的個體體驗差距巨大。產(chǎn)品可以標準化,品質(zhì)可以標準化,體驗難以標準化,更多的是以個性化的形式存在。這也是當前消費者市場復雜的原因之所在。
 
目前,零售企業(yè)的品類管理處于滿足基本需求時期,處于品質(zhì)保證時期,這與當前的三期迭代的消費者需求特點尚有較大差距。這也由此導致了大量品質(zhì)化、標準化的商品,難以引起消費者的購買興趣,難以滿足消費者的需求。
 
零售企業(yè),必須要從把握真正差異化消費需求為出發(fā)點,更新自己的經(jīng)營觀念,變革自身的經(jīng)營方式,切實以滿足個性化的消費需求為核心目標,進行企業(yè)自身品類管理的理念、模式、手段的變革。要建立基于大數(shù)據(jù)時代的品類重構,要用滿足“千人千面”,消滅“千店一面”。
 
重新定義市場,重構新的供應鏈關系:互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展,已使企業(yè)真正實現(xiàn)了無邊界。包括:企業(yè)資源的無邊界、企業(yè)管理的無邊界、企業(yè)發(fā)展的無邊界。目前,連鎖零售企業(yè)可以借助互聯(lián)網(wǎng)整合取得更多的包括商品資源在內(nèi)的更多經(jīng)營資源,可以獲取更多的企業(yè)管理資源,實現(xiàn)服務外包,可以實現(xiàn)更大的無邊界發(fā)展。
 
但現(xiàn)實中,零售企業(yè)與互聯(lián)網(wǎng)的無邊界思維還存在較大差距:企業(yè)在資源整合與獲取方面,特別是商品資源還局限在傳統(tǒng)領域、區(qū)域市場、傳統(tǒng)經(jīng)銷商,還陷于以傳統(tǒng)的思維:賬期、扣點組織商品;企業(yè)還多是以一種重資產(chǎn)、全功能、自我為中心的企業(yè)管理發(fā)展模式,這與一些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的發(fā)展模式,存有差距。
 
目前,一方面是“千店同品”的嚴重局面,一方面是互聯(lián)網(wǎng)潛伏巨大的商品資源。據(jù)有關報道,僅淘寶店就達1000萬家,數(shù)量巨大?;ヂ?lián)網(wǎng)已經(jīng)存在了巨大的資源,包括商品資源、服務資源等。因此,企業(yè)必須基于互聯(lián)網(wǎng)時代,打破傳統(tǒng)的供應鏈思維,重構企業(yè)新的供應鏈。
 
互聯(lián)網(wǎng)時代,單打獨斗的企業(yè)難以發(fā)展,企業(yè)必須善于更大的聯(lián)合、更多的資源整合。要破除傳統(tǒng)供應鏈整合觀念,不僅僅是效率的提升,更重要的是徹底的資源的整合。需要零售企業(yè)進行以更大的范圍、更加開放的思維,進行全新的供應鏈重構。
 
重構基于互聯(lián)網(wǎng)的供應鏈,將會使企業(yè)獲取到更多的資源。將會使企業(yè)的經(jīng)營更加充滿活力,使企業(yè)更有特色,走出真正的個性化、差異化的發(fā)展之路。
 
重新定義總部與門店、企業(yè)與員工的關系,重構新的企業(yè)管理關系:在在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,“采用大工業(yè)的分工機理,實行專業(yè)化的分工管理”的連鎖零售企業(yè),其企業(yè)管理的效率越來越低下。遠離門店的、但掌握大權的總部;遠離門店市場的采購部門;遠離門店顧客需求的品類管理部門;脫離門店的營運部門。為了每一項業(yè)務決策,需要總部采購、品類部門、運營部門的反復協(xié)調(diào)。規(guī)劃一個促銷需要一到兩個月的時間。
 
這樣的企業(yè)管理效率,這樣的責任不清的企業(yè)管理模式,是嚴重不能適應當前環(huán)境下的經(jīng)營需要的。必須要予以徹底變革。
 
以中心化管理、專業(yè)化分工為主要特點的連鎖經(jīng)營模式,到了非進行徹底變革的時代:企業(yè)在發(fā)生業(yè)績下滑的時候,連責任都無法分清,到處都是“有勁使不出、有勁使不上”,這種模式已嚴重不適應企業(yè)管理的需要;互聯(lián)網(wǎng)時代的員工已不僅僅滿足于被動執(zhí)行,他們更善于以互聯(lián)網(wǎng)時代的思維方式“參與、互動”。
 
四、零售企業(yè)如何實現(xiàn)自主創(chuàng)新:
 
互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下,零售企業(yè)的創(chuàng)新、變革絕不會是一種“連鎖經(jīng)營”模式,絕不應該是一種模式,包括開店模式、商品模式和企業(yè)管理模式。唯此,企業(yè)只能結(jié)合自身的實際,結(jié)合自身對互聯(lián)網(wǎng)的把握和理解,大膽創(chuàng)新。
 
結(jié)合連鎖零售企業(yè)的實際,企業(yè)創(chuàng)新可以選擇“自上而下、自下而上”兩條創(chuàng)新路徑。
 
自上而下:就是頂層設計的企業(yè)創(chuàng)新,也就是建立以總部為主導的創(chuàng)新體制,在總部的統(tǒng)一主導下,開展各環(huán)節(jié)、各個層面的創(chuàng)新。在目前連鎖體制下,不失為一種穩(wěn)妥的選擇。
 
自下而上:就是學習、參考阿米巴的管理模式,參考電商企業(yè)成功的案例,如韓都衣舍的經(jīng)驗做法,結(jié)合當前的市場特點,搭建小微創(chuàng)業(yè)單元,把員工變成創(chuàng)業(yè)者、CEO,使每一個創(chuàng)業(yè)單元變成自主經(jīng)營、自負盈虧的經(jīng)營主體。企業(yè)的薪酬制度由按崗位付薪,便成為用戶付薪。
 
自下而上的變革,是一種基于互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下徹底變革。是對現(xiàn)有連鎖零售模式的顛覆。他徹底變革的是企業(yè)的用人觀念,他把員工由一個被動執(zhí)行者、服從者,變成合伙人、創(chuàng)業(yè)者。最大限度的發(fā)揮員工了員工的創(chuàng)新、創(chuàng)業(yè)意識,最大限度的調(diào)動了員工的責任意識、風險意識、盈虧意識。
 
目前,海爾集團已經(jīng)走出了一條成功之路。為創(chuàng)建互聯(lián)網(wǎng)企業(yè),海爾在戰(zhàn)略、組織、員工、用戶、薪酬和管理六個方面進行了顛覆性探索,打造出一個動態(tài)循環(huán)體系,加速推進互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。
 
在戰(zhàn)略上,建立以用戶為中心的共創(chuàng)共贏生態(tài)圈,實現(xiàn)生態(tài)圈中各攸關方的共贏增值;
 
在組織上,變傳統(tǒng)的自我封閉到開放的互聯(lián)網(wǎng)節(jié)點,顛覆科層制為網(wǎng)狀組織。在這一過程中,員工從雇傭者、執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)業(yè)者、動態(tài)合伙人,目的是要構建社群最佳體驗生態(tài)圈,滿足用戶的個性化需求。
 
在薪酬機制上,將“企業(yè)付薪”變?yōu)?ldquo;用戶付薪”,驅(qū)動員工轉(zhuǎn)型為真正的創(chuàng)業(yè)者,在為用戶創(chuàng)造價值的同時實現(xiàn)自身價值;
 
在管理創(chuàng)新上,通過對非線性管理的探索,最終實現(xiàn)引領目標的自演進。
 
在此基礎上,要重點解決好以下幾個關鍵問題:
 
建立企業(yè)創(chuàng)新文化:零售企業(yè)能否成為一個創(chuàng)新性的組織,關鍵在于能否建立起真正的創(chuàng)新文化。目前零售企業(yè)的創(chuàng)新,多半停留在技術層面的創(chuàng)新:促銷手段的創(chuàng)新、陳列方式的創(chuàng)新。這與沒有形成真正的創(chuàng)新文化關系重大。企業(yè)、特別是企業(yè)的高層管理者,必須要建立企業(yè)系統(tǒng)創(chuàng)新、全面創(chuàng)新、深層次創(chuàng)新的企業(yè)文化。特別是企業(yè)的高層管理者,要切實成為企業(yè)創(chuàng)新的示范者、領路人。
 
要建立支持創(chuàng)新的企業(yè)機制:企業(yè)創(chuàng)新,環(huán)境與動力非常重要。必須建立有利于創(chuàng)新的企業(yè)環(huán)境,在企業(yè)的運行環(huán)境上,搭建起有利于企業(yè)各個層級、各個專業(yè)開展創(chuàng)新的平臺、組織、機制。要改革企業(yè)的分配機制,支持創(chuàng)新、鼓勵創(chuàng)新、獎勵創(chuàng)新。
 
企業(yè)要建立專門創(chuàng)新研究機構:鑒于消費者的快速變化、零售市場環(huán)境的快速變化,連鎖零售企業(yè)特別有一定規(guī)?;钠髽I(yè),有必要成立自己的專門創(chuàng)新研究機構,類似于阿里巴巴的阿里研究院。專門研究消費者變化、商品市場變化和零售技術創(chuàng)新?;蛘吲c第三方機構合作。
 
    同時,零售創(chuàng)新不僅僅企業(yè)自身的問題,更是一個社會問題。建議政府部門、專業(yè)院校、研究機構也要加大對零售創(chuàng)新的研究,共同推動零售創(chuàng)新發(fā)展。

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