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便利蜂便利店一直堅持直營開店,在國內(nèi)開出了1600家門店,并且可以做到每個門店都處于高效運營的狀態(tài),他是的單店運營模式有什么技巧,下面來看看這篇來自網(wǎng)絡(luò)的案例。
1.擁有精細(xì)化運營能力
便利店這種幾十上百平的小型店,屬地化特征越強(qiáng),規(guī)?;瘡?fù)制的條件越苛刻。所以需要很強(qiáng)的精細(xì)化運營能力。需要根據(jù)所處地段的不同,做不同店型(街邊流量店、寫字樓店、社區(qū)店)的不同運營標(biāo)準(zhǔn),門店品類規(guī)劃和顧客屬性非常不同。
還有更為直觀細(xì)節(jié)的地方,在于便利店這種個人臨時應(yīng)急購買型的小型店,門店不可能做什么長庫存的商品,非常講究日?;男枨鬂M足場景,顧客需求與即時滿足的時間、距離關(guān)聯(lián)性都極高。簡單的說,就是一遇到刮風(fēng)下雨,門店當(dāng)天生意玩完。
這是日式便利店得一利(日銷高),而必然失一利(門店日常靈活運營難度大,成本高)的模式缺陷。這種模式缺陷的幾個表象還是很突出的:
第一,對店長業(yè)務(wù)水平要求非常高,而導(dǎo)致門店擴(kuò)張受制于人才瓶頸;
第二,門店屬地化背后的個性化運營,導(dǎo)致單店運營能力成長的爬坡期較長;
第三,講究大供應(yīng)鏈和小門店的協(xié)同關(guān)系,導(dǎo)致供應(yīng)鏈水平的建設(shè)門檻高,又很依賴門店基數(shù)支撐其供應(yīng)鏈產(chǎn)能;
第四,以天為周期的日配(甚至多配)供應(yīng)鏈周轉(zhuǎn)率,導(dǎo)致門店的高周轉(zhuǎn)率與「門店-供應(yīng)鏈-總部」之間的決策指令交互比較低效滯后。傳統(tǒng)便利店以日為周期的傳統(tǒng)靜態(tài)數(shù)據(jù)交互,以周為周期的集中決策反饋,總部做不到即時監(jiān)控并校正每家門店的經(jīng)營情況。
一系列行業(yè)普遍情況積累下來,傳統(tǒng)便利店品牌的展店速度自然偏慢。便利蜂在創(chuàng)立之初,應(yīng)該就是沖著這些普遍情況去做優(yōu)化的。
2.門店數(shù)字化落地
便利蜂選擇了互聯(lián)網(wǎng)方法論的數(shù)字化。這家公司其實是個很標(biāo)準(zhǔn)的便利店企業(yè),主要生意和業(yè)務(wù)流水就是來自門店的日銷賣貨,我們可以理解為,便利蜂就是用數(shù)字化方式做傳統(tǒng)門店生意。便利蜂的創(chuàng)始人及實際決策人莊辰超負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)驅(qū)動力的數(shù)字化,原來7-ELEVEn中國的班子負(fù)責(zé)門店日常運營和業(yè)務(wù)落地。
莊辰超這個互聯(lián)網(wǎng)老兵,甚至用了以前賣機(jī)票的方式,來管理門店臨保商品的周轉(zhuǎn)庫存。
便利蜂自己對外也從不諱言它的高速擴(kuò)張和運營成果(今年4月份宣布北京市場整體盈利),得利于數(shù)字化系統(tǒng)驅(qū)動業(yè)務(wù)運營的基本框架。但是正所謂知其然,還要知其所以然。人家沒有義務(wù)把所以然部分也透露于外,我們來試著把便利蜂的所以然,分解一二。
以上就是關(guān)于便利蜂的單店運營模式,這種模式的實現(xiàn),需要建立在大數(shù)據(jù)算法上,借助新零售系統(tǒng)技術(shù)來幫助便利店商家用數(shù)據(jù)分析門店經(jīng)營情況,從而根據(jù)商品銷售需求進(jìn)行選品,采購,連鎖分店之間的庫存周轉(zhuǎn),使便利店這樣一個小的零售業(yè)態(tài),不會因商品賣不出造成庫存積壓。
友數(shù)連鎖門店管理系統(tǒng),專注于為傳統(tǒng)零售提供新零售解決方案,以線上+線下+進(jìn)銷存+大數(shù)據(jù)等形式構(gòu)建新的門店運營管理模式,完善進(jìn)銷存整體運營體系,提升連鎖便利店單店的管理效率,了解產(chǎn)品更多注冊獲取免費體驗機(jī)會。