大斌家作為湖南本土的一家餐飲連鎖直營店，通過6年的時(shí)間，發(fā)展到湖南、江西、廣東、湖北、浙江等多個(gè)省份，門店總數(shù)超600家，下面就來看看他的增長策略，是如何管理餐飲連鎖店的?

　　餐飲連鎖直營店怎么管理的?

　　1.堅(jiān)持產(chǎn)品品質(zhì)

　　經(jīng)營餐飲連鎖店，產(chǎn)品品質(zhì)是決定餐飲品牌的核心，不僅要有自身特色，也要有品質(zhì)保證。而大斌家串串火鍋以一款全國首創(chuàng)的“泡椒牛肉串串”突圍而出，叫好又叫座。

　　據(jù)了解，作為大斌家的爆品，泡椒牛肉一年能賣出5000萬根，復(fù)購率超70%。

　　除了泡椒牛肉外，大斌家在才菜品上的創(chuàng)新還有很多。比如，湖南人愛吃臘肉，所以大斌家就把湘西臘肉也加入了菜單，考慮到湖南人不能吃那么麻，還在鍋底的麻度上做了改良。

　　目前，大斌家已經(jīng)形成以四大名串、四大傳家菜為代表的創(chuàng)新產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，在產(chǎn)品品質(zhì)上，則始終堅(jiān)持“品質(zhì)為王”。

　　2.原產(chǎn)地溯源，供應(yīng)鏈支撐

　　為了保證產(chǎn)品的品質(zhì)，大斌家一直在持續(xù)優(yōu)化整個(gè)供應(yīng)鏈，發(fā)力原材料原產(chǎn)地溯源、倉儲(chǔ)門店配送等。未來的每一款食材，都會(huì)深入原產(chǎn)地。

　　“從辣椒的種植、采摘，到泡制，都找云南當(dāng)?shù)刈詈玫钠髽I(yè)定制。所有的食材都是原生態(tài)、堅(jiān)持使用一次性牛油絕不回收......每隔一段時(shí)間，我們還會(huì)四處考察，尋找合適的食材，真材實(shí)料，童叟無欺。”

　　3.加盟轉(zhuǎn)直營管理模式

　　目前連鎖店市場，不少連鎖餐飲店因?yàn)榧用斯芾聿恢軐?dǎo)致品牌造成不好的影響，特別是向火鍋這樣的經(jīng)營模式，店面積大、人工多、供應(yīng)鏈長，采用加盟模式不太可控，發(fā)展到后面，容易因鏈條過長而出現(xiàn)管理、品質(zhì)上的問題。

　　大斌家串串火鍋從中了解到痛點(diǎn)之后，在經(jīng)過幾年的高速拓店后，大斌家宣布停止加盟，轉(zhuǎn)向直營。

　　4.學(xué)海底撈“師徒制、分紅制”

　　曾在海底撈工作多年的大斌，一直把海底撈當(dāng)做心中的信仰和楷模。而海底撈的組織體系建設(shè)，也一直是他所推崇的。

　　首先，大斌家的團(tuán)隊(duì)，有20多名骨干都是海底撈的前員工，無論是文化上、管理上、還是運(yùn)營模式上，都在學(xué)習(xí)海底撈的經(jīng)營之道。

　　其次，在門店店長梯隊(duì)建設(shè)上，大斌家學(xué)習(xí)的就是海底撈的師徒制和分紅制。

　　具體表現(xiàn)為：

　　第一，用“師父帶徒弟”的模式，讓一家店孵化2個(gè)店長。那么50家直營門店就能孵化出100個(gè)店長;第二，師傅的A店，自己可入股3%。所帶徒弟B店，師父可入股5%。徒孫的C店，師父可入股3%。三店總計(jì)可拿10%以上的分紅，只要帶出一個(gè)徒弟還額外獎(jiǎng)勵(lì)9000元。“353分紅制”模式，激勵(lì)員工成為師父;如果這個(gè)師父特別優(yōu)秀，帶出了4個(gè)或8個(gè)徒弟，那么這個(gè)師父就適用“4+1”“8+1”模式，升為見習(xí)小區(qū)經(jīng)理，或者區(qū)域經(jīng)理。

　　就這樣用海底撈家族模式，成功復(fù)制人才，從而迅速開店擴(kuò)張。

　　5.消費(fèi)定位非常清晰

　　最后，大斌家串串火鍋對于消費(fèi)群體的定位非常明確，那就是年輕人。所以在門店裝修、菜品設(shè)計(jì)等方面都針對年輕群體量身打造。

　　大斌表示，串串火鍋品類的客群大部分是19-39歲年齡段，整體客群偏向年輕化。

　　以上就是這篇飲連鎖直營店怎么管理的?綜上所述就是在產(chǎn)品、營銷、組織管理和迭代方面的舉動(dòng)，友數(shù)連鎖門店管理系統(tǒng)，助力于傳統(tǒng)連鎖門店，為商家提供門店?duì)I銷解決方案，從商品，供應(yīng)鏈，門店?duì)I銷，門店導(dǎo)購分紅等形式上提供技術(shù)支撐，幫助連鎖門店快速拓店，提升店鋪效率!