順豐“快遞+零售”模式或開啟行業(yè)新格局
一般來說,產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候適合縱向整合,成熟的時候適合橫向協(xié)同,成熟的產(chǎn)業(yè)反而不適合做全產(chǎn)業(yè)鏈。
據(jù)媒體報道,順豐快遞近期在深圳悄然開了20多家便利店。有消息稱,就在本月底,順豐還將聯(lián)手廣州本地連鎖企業(yè)8字連鎖便利店開展收件合作,順豐甚至稱,廣東只是試點,其目標(biāo)是在國內(nèi)建設(shè)1000家便利店。
分析人士指出,順豐進(jìn)入零售業(yè)并非單純?yōu)榱闶蹣I(yè)而來,降低快遞成本,增加站點收件和派送模式才是順豐真正的目的。事實上,快遞業(yè)與零售業(yè)的結(jié)合,已有不少現(xiàn)成的成功經(jīng)驗可以借鑒。但通常將零售和快遞結(jié)合的模式是先做零售業(yè),當(dāng)網(wǎng)點布局到一定程度后,再借力網(wǎng)點做收發(fā)件投放。以臺灣地區(qū)為例,7-11有近5000家門店,規(guī)?;蛷?qiáng)大的后臺物流體系使7-11成為快遞投放、遞送的網(wǎng)點。在國內(nèi),去年10月,由中國郵政集團(tuán)和美國地平線集團(tuán)共同打造的百全超市以統(tǒng)一的橙色標(biāo)志、標(biāo)準(zhǔn)化的管理模式進(jìn)入豫、魯、贛三省的10多個村鎮(zhèn),盡管目前還未看到明顯的效果。
進(jìn)入21世紀(jì),市場競爭已升級為供應(yīng)鏈之間的競爭,產(chǎn)業(yè)鏈上、中、下游協(xié)同運(yùn)作已成為企業(yè)創(chuàng)造價值的利器。一般來說,產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候適合縱向整合,成熟的時候適合橫向協(xié)同,成熟的產(chǎn)業(yè)反而不適合做全產(chǎn)業(yè)鏈。
畢竟,當(dāng)產(chǎn)業(yè)鏈不成熟的時候,也就是各個鏈條各個環(huán)節(jié)界面不清晰的時候,由一個公司來整合這些鏈條,效率才是最高的;同時,從成本分布的角度來看,產(chǎn)業(yè)鏈條上的成本壓縮與轉(zhuǎn)移,在短期內(nèi)也有利可圖。因此,企業(yè)為了獲得更大、更好的發(fā)展,勢必要進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合,有的選擇從上游擴(kuò)展至下游,也有的選擇了自下而上。
一些知名食品企業(yè)開始發(fā)展冷鏈物流,很多電商進(jìn)軍快遞領(lǐng)域,盛大在整合游戲、文學(xué)、音樂、影視等眾多上游資源后,進(jìn)一步整合終端,都可以看做是自上而下的進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合。而順豐卻反其道行之,從下游進(jìn)軍上游,所冒的風(fēng)險不可謂不小。畢竟,零售業(yè)是繁瑣且薄利的行業(yè),從供應(yīng)商資源到管理十分復(fù)雜,便利店競爭極為激烈,即便是專業(yè)經(jīng)營便利店行業(yè)的公司現(xiàn)在都背負(fù)很大壓力,更別說毫無零售經(jīng)驗的順豐。
當(dāng)然,企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)鏈整合,也從一個側(cè)面反映了產(chǎn)業(yè)內(nèi)部存在著分工、合作方面存在不平衡,各個鏈條在利潤分配方面相差甚遠(yuǎn),自然成為企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的動力所在。
順豐另辟蹊徑進(jìn)入零售行業(yè),究其本意來說,是為了試水“收發(fā)站模式”(即收發(fā)該區(qū)域內(nèi)客人的快遞物件、實施定點配送、以降低企業(yè)營運(yùn)成本),試圖摸索降低運(yùn)營成本的新模式。無論結(jié)果怎樣,都將為探索行業(yè)發(fā)展路徑提供有益經(jīng)驗,但愿能夠引領(lǐng)快遞業(yè)走進(jìn)一個新格局。