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深圳企業(yè)如何做好B2B電商運營?

2017-08-11|HiShop|閱讀量:
導(dǎo)讀:2017年8月11日,Hishop最新資訊,對互聯(lián)網(wǎng)B2B項目,尤其是B2B電商來說,近一兩年來似乎都過得不算特別好,并沒有發(fā)現(xiàn)明星模型項目的出現(xiàn)。尤其是以撮合業(yè)務(wù)為起始的諸多平臺,無論是...

  2017年8月11日,Hishop最新資訊,對互聯(lián)網(wǎng)B2B項目,尤其是B2B電商來說,近一兩年來似乎都過得不算特別好,并沒有發(fā)現(xiàn)明星模型項目的出現(xiàn)。尤其是以撮合業(yè)務(wù)為起始的諸多平臺,無論是轉(zhuǎn)自營,還是轉(zhuǎn)物流、金融服務(wù),都沒有獲得預(yù)期中的成長度。

  即使一些B2B公司融到了上億元美金,或是體量很大的上市公司平臺開始盈利,從邏輯上看模式,還是有不少挑戰(zhàn)。按三流合一的說法,真正能實現(xiàn)給同一群客戶提供信息、物流、金融服務(wù)的,比例還是很小。從業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化角度,如果這三流不是漏斗型轉(zhuǎn)化,每個板塊獨立運營,競爭力何在?

  從供應(yīng)鏈管理和服務(wù)的角度看,想模仿京東模式打持久戰(zhàn),靠巨額融資虧這么多年建渠道、建物流、建金融體系,2B重資產(chǎn)、大體量的特性注定了,單靠一級市場的資金量級,是完全不夠折騰出一套獨立的物流、資金流供應(yīng)鏈體系的。

  但是我本人對B2B還是非??春玫模皇前l(fā)現(xiàn)做B2B的項目都太著急想改變原有生態(tài)了,希望通過互聯(lián)網(wǎng)模式或互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來挖掘優(yōu)勢爆款模式,快速擴張規(guī)模,融資,再擴張,形成某個領(lǐng)域的局部壟斷,獲得超額利潤。但除了早期在風(fēng)口的幸運兒,大部分項目只能用差強人意來形容。

  我們有沒有想過,如何更好地從現(xiàn)有的生態(tài)中去改良和變革,真正通過巧妙合理的方式聯(lián)合現(xiàn)有生態(tài)中的資源和要素,不是自己去革誰的命。單靠自身,沒資本助燃,只能燒出個火苗,弱不禁風(fēng)。而聯(lián)合協(xié)同盡可能多的人一起來建立一個改良的新模式,則有可能燒出一片天空。

  B-b-B

  好了,開頭嘮叨了這么多,是為了以近期思考總結(jié)的一系列想法做引子。B2B,是直接做企業(yè)的連接,還是直接做企業(yè)人的連接?其實應(yīng)該是企業(yè)-企業(yè)人-企業(yè)這樣的連接,我創(chuàng)造(忽悠)了一個“B-b-B”的理論。

  中間的這個小b,可以是多種形式的連接人來連接企業(yè),而模式呢,可能是渠道重構(gòu)引入新增量,利益分配重構(gòu)挖掘人的需求,供應(yīng)鏈重構(gòu)改變原有低效供應(yīng)鏈。模式重構(gòu)的核心,是借助人的力量來改變原有生態(tài)。單獨靠軟件和互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品來改變生態(tài)做連接,忽略人的因素來改變產(chǎn)業(yè)生態(tài),幾乎是行不通的。

  我們必須得承認(rèn),To B的業(yè)務(wù),大部分是強關(guān)系!而這個強關(guān)系,一方面是企業(yè)間的強關(guān)系,另一方面其實是企業(yè)人之間的強關(guān)系。

  To B業(yè)務(wù)中基于弱關(guān)系為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)在整個生態(tài)中一般是屬于較小比例的。那么,基于這個理論基礎(chǔ),我們要重點思考,如何去打破原有的強關(guān)系建立新的強關(guān)系。

  To C的業(yè)務(wù),增量是比較容易做;而To B的業(yè)務(wù),增量很難做,那么就要思考如何能吸引原有生態(tài)中的一部分企業(yè)、一部分人跟你一起玩。所謂的聯(lián)合一部分人動另外一部分人的蛋糕。

  除了那部分真正可以做出增量的項目,大部分B2B都需要重點考慮該如何巧妙地聯(lián)合更多人從原有的蛋糕中挖走更大的份額。并且建立起較好的壁壘來維系這個聯(lián)盟。

  改變生態(tài)的事兒,真的很難,我且拋磚引玉做一些思考,分享給大家,歡迎探討。

  銷售vs渠道

  做銷售還是做渠道,這個問題能回答得上來的B2B真不是很多。

  雖然大部分B2B平臺都是奔著去中介化的目標(biāo),但撮合自身何嘗又不是一個新的中介形式呢?那么我們?yōu)槭裁床幌胂耄珺2B中真正的核心價值是什么?

  傳統(tǒng)商業(yè)模式中,渠道是極其重要的。部分產(chǎn)品例如快消品由于銷售情況極其復(fù)雜,需要有很長的渠道分布及服務(wù)終端,因而形成了現(xiàn)有的多層分銷的體系,并且廠家對分銷體系的把握力度是沒那么高的。

  但也有部分原料類產(chǎn)品,工廠從一開始就希望直銷到終端,自建幾十人、幾百人的銷售隊伍,把所有客戶不分大小掃個遍,只有遇到實在搞不定的客戶,才會分出一部分給經(jīng)銷商去做。

  渠道有兩層意思,一是流通的通道,二是流通的壁壘。

  大部分To B生態(tài)中,從社會分工的角度來看,渠道的作用其實是不會被替代掉的。而B2B項目,真正有可能去扮演渠道商的角色。而這個渠道是需要做出協(xié)同增量的,不然哪里來的增量勢能來改變原有的渠道呢?

  做銷售增量是比較容易的,上游有銷售壓力,通過各種方式,總可以把壓力分散到整個銷售渠道當(dāng)中。只是這部分被壓下去的銷售,是變成了庫存,還是供應(yīng)鏈庫存質(zhì)押,還是被竄貨到別的區(qū)域,抑或是真正被消費掉了,上游是很難有把握力的。

  而渠道的建立不是一朝一夕完成的,只有真正通過數(shù)據(jù)化的管理方式,建立好自己的銷售渠道毛細(xì)血管,監(jiān)控好銷售渠道蓄水池的滿溢程度和貨物流通及消費速度,有敏捷的供應(yīng)鏈管理及供應(yīng)鏈渠道建設(shè),才能加快產(chǎn)品周轉(zhuǎn),充分把握動態(tài)供應(yīng)鏈,進(jìn)一步發(fā)展切實有效的供應(yīng)鏈金融業(yè)務(wù)。

  而借助互聯(lián)網(wǎng)新思路可以大大加速新渠道的建立過程。下面來看個拋磚引玉的案例,且看有沒有激發(fā)一些靈感。

  利潤怎么從2%到10%?

  A公司屬于低端制造行業(yè),生產(chǎn)的產(chǎn)品是各類打印耗材,包括硒鼓、墨盒、色帶等。它主要通過批發(fā)商、代理商和自營店面銷售,年銷售額約3000萬元左右,但凈利潤十分微薄,只有2%。

  A公司嘗試了很多轉(zhuǎn)型的方法,例如直營或電商渠道,或是延長服務(wù)鏈條,開辟打印機維護維修業(yè)務(wù)等。但普通消費者硒鼓需求量小,而大量需要硒鼓的企業(yè)或機構(gòu)通常是招標(biāo)采購。產(chǎn)業(yè)鏈本身的特性,導(dǎo)致這些嘗試最終都以失敗告終。

  走過一圈彎路后,A公司回到原點,開始嘗試審視用戶鏈,厘清整個流程,發(fā)掘用戶需求并分析是否存在創(chuàng)新的空間。

  通過研究用戶構(gòu)成,A公司發(fā)現(xiàn)占硒鼓使用量70%的客戶是那些打印量大的窗口單位,例如銀行、保險公司等,這類公司負(fù)責(zé)物資采購的通常是行政部門。

  在一年中,每個部門把硒鼓需求量報給行政部,行政部通知供應(yīng)商按時供貨,貨到了送到行政部驗收、入庫,使用部門拿著領(lǐng)用單來提貨,提貨時辦理出庫手續(xù)。過程中,使用部門也會把一些用壞的硒鼓交給行政部,年底統(tǒng)一由供貨方回收。

  使用部門從產(chǎn)生需求到實際拿到硒鼓,至少要經(jīng)過一周的時間。而且在行政部和使用部門都要產(chǎn)生庫存,有的企業(yè)甚至要騰出專門的空間來存放這些硒鼓。

  如果A公司的思維出發(fā)點是如何將硒鼓售出,就不會發(fā)現(xiàn)用戶在使用硒鼓的過程中會面臨這么多的麻煩。

  那么是否可以考慮一種新的運營系統(tǒng)呢?由獨立經(jīng)銷商,推測時間點給客戶上門補貨。A公司此后設(shè)計了一個箱子,能裝一個月用量的硒鼓,每隔15天上門服務(wù)一次。他們將用完的硒鼓補貨,壞了的回收,沒用完的檢修。

  再后來,A公司又與許多第三方公司開展推廣合作,幫這些公司配送宣傳單、優(yōu)惠卡券、試用裝,并收取配送服務(wù)費。

  這個箱子變成了一個渠道,箱子里裝的除了硒鼓,還有中國移動優(yōu)惠卡、加油優(yōu)惠卡、茶包試用裝、電影院套票、時令水果和速溶咖啡體驗裝,等等。(異業(yè)合作)

  這些贈品供應(yīng)給客戶,成為他們的小福利,簽領(lǐng)人員很高興,A公司也多構(gòu)建了額外的收入來源,從而有資本調(diào)低硒鼓價格,在用戶采購招標(biāo)時獲得競爭優(yōu)勢。(讓合作方都受益)

  思路打開后,A公司開始了持續(xù)創(chuàng)新。他們上線巡檢系統(tǒng),讓客戶可以直觀地看到本企業(yè)所有打印機的消耗量、下次補貨時間以及預(yù)測下個月用量。(數(shù)據(jù)化,數(shù)據(jù)分析)

  再之后,A公司還把附帶配送發(fā)揚光大,支持手機下單,客戶隨時可以下單購買隨箱配送的商品。(新渠道建成)

  通過對用戶鏈的分析,結(jié)合需求實施創(chuàng)新,A公司從提供產(chǎn)品轉(zhuǎn)型為提供解決方案,它的利潤率超過10%,從一個低端制造公司變成了一個新型渠道公司。

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