陳年的“計劃經(jīng)濟”：凡客庫存病是怎么形成的
如果你問陳年，凡客誠品的短板是什么，這位CEO會告訴你，是對數(shù)據(jù)的分析和應用能力。
陳年說，凡客越來越像是一家數(shù)學公司，需要對大量的訂單和用戶信息進行分析，進而更好地指導生產(chǎn)工作，減少高庫存。
這個經(jīng)驗總結(jié)，是凡客用血的代價換來的。
整個2011年，凡客全面擴張，不斷試錯，結(jié)果是屢屢犯錯。
凡客的庫存積壓究竟有多嚴重？有數(shù)據(jù)稱，截至去年三季度末時，凡客的總庫存量高達14.45億元，且凡客在商品品類方面的擴展，加速了庫存的積壓。
這個春天，凡客再次端出了一份廣告大餐。自從去年下半年凡客陷入了裁員和虧損等漩渦之后，凡客再次啟動了廣告大戰(zhàn)。以凡客代言人韓寒的“有春天，無所謂”廣告片為代表，凡客新一輪的廣告投放全面啟動。
自從2011年全面的品類擴張政策造成了嚴重的高庫存難題之后，凡客暫時放棄了產(chǎn)品驅(qū)動的方式來完成增長的道路，再次選擇通過廣告的方式來驅(qū)動公司增長。
關鍵是，這些足夠解決問題嗎？
庫存之痛
陳年說，凡客的庫存問題并不嚴重，是服裝業(yè)普遍的問題。在他看來，庫存問題的產(chǎn)生，跟凡客的高速增長有關。如果凡客放緩發(fā)展步伐，肯定沒有庫存問題，但那不是凡客要走的路。
傳統(tǒng)服裝企業(yè)都是貨鋪到渠道。一年做春夏和秋冬兩季，6個月后才知道渠道的數(shù)據(jù)。并且，他們存貨必須保持在1.4的比例，也就是說，要保障不缺貨，賣1件衣服，要1.4件存貨。
對于庫存難題，凡客采取的互聯(lián)網(wǎng)快時尚的模式，能打破一年兩季的限制，但凡客本質(zhì)上依然是一家服裝品牌公司，這決定了凡客同樣難以逃避庫存問題。
凡客沒有消化的庫存，要么是趕在春節(jié)前打折促銷掉，要么是留著明年賣。凡客的衣服大都是三無經(jīng)典款，衣服上除了領子，其他地方?jīng)]有什么LOGO，第二年還可以接著賣。
但問題是，留著明年再賣的衣服是否能有市場。
服裝的季節(jié)性和周期性已過，凡客只能面臨無法降低的龐大庫存。對陳年來說，最糟糕的是制造商告訴他，去年下的訂單還沒拿走。
生產(chǎn)鏈吃緊
2007年底，凡客成立。剛開始，凡客給自己制定的目標是，初期學習PPG，中期學習無印良品，最后是做國際服裝頂尖品牌的顛覆者。
2008年3月份，一個偶然的機會，凡客嘗試了網(wǎng)上營銷，訂單迅速增長。凡客的商業(yè)模式得以重新確立：拋棄電話直銷模式，轉(zhuǎn)做互聯(lián)網(wǎng)品牌。
這之后，凡客開始大規(guī)模地投放互聯(lián)網(wǎng)廣告。
2010年5月，凡客買了一些路牌，準備放韓寒和王珞丹代言的凡客廣告。但陳年發(fā)現(xiàn)路牌廣告的畫面有一大片空白，于是就將客戶筆稿帶來的電視腳本的字幕，刪減之后放了上去。然后韓寒和王璐丹的粉絲把這個拍下來，跟眾多網(wǎng)友一起，發(fā)酵出了凡客體。然后網(wǎng)民幫助凡客選擇出了爭議性的人物黃曉明以及李宇春。
凡客體的成功，極大的拉動了凡客訂單的增長，這點連陳年也沒有想到。
2009年陳年預測2010年凡客的增長是150%，但實際上2010年凡客增長了300%。
訂單的迅速增長，直接導致設計問題。
凡客開始改變設計模式，從設計師做設計為主的模式，向設計外包方向轉(zhuǎn)變，即可大踏步的跟設計公司和服裝公司合作。這讓凡客提供產(chǎn)品的能力得以提升。
設計能力難題解決之后，凡客訂單的增長帶來的另外一個問題又出現(xiàn)了：即生產(chǎn)能力不足。
當時，一款產(chǎn)品賣完后，凡客立刻逼著供應鏈重新生產(chǎn)，導致整個供應鏈都緊張起來。
比如一款T恤售罄，再去補貨至少需要2周的時間。如果供應商選擇給凡客這款衣服補貨，那么就將打亂其他款式的生產(chǎn)周期，而且還會打亂工廠給凡客之外的其他服裝品牌的生產(chǎn)工作。而且，產(chǎn)能取決于原材料的采購等諸多因素，沒法人為提速。
陳年坦陳，訂單的變化對制造商的沖擊非常大，對于小工廠來說是關系生死存亡的大事，而對于大工廠來說，則擾亂生產(chǎn)流程。過去凡客的計劃性很差，而加工制造業(yè)對于計劃性的要求很高，不管是多小的產(chǎn)品，工廠也需要有計劃，尤其是對小型工廠來說更為緊迫和重要。
前一段時間，陳年在珠三角地區(qū)了解代工廠的情況。其中有一家工廠，凡客的訂單占到其產(chǎn)能的70%，工廠的主人非常生氣地對陳年說，由于你們沒有計劃好，中間一個月讓我閑著。“他很激動我們?nèi)チ恕５钦f著說著，就為浪費了一個月，眼淚都掉下來了。”陳年說。
試錯
當時的凡客，無法預測在2周以后某個產(chǎn)品的銷量規(guī)模能有多少量級，只能是憑著感覺去預測哪個產(chǎn)品會火，哪個產(chǎn)品能賣多少。也就是說，凡客當時只能是憑著感覺，給代工廠下訂單。
“過去因為低估了增長規(guī)模，把運營體系搞得暈頭轉(zhuǎn)向，每天都提心吊膽，肯定是算不出來這個訂單、庫存、SKU該如何匹配。”陳年說。
沒計劃的生產(chǎn)，對于凡客來說非常容易產(chǎn)生庫存積壓。“根據(jù)今天的銷量來翻半個月以后的單，預測往往是不準的，因為半個月以后，也許你翻多了，也許你翻少了，但是因此而去打亂整個計劃是得不償失的。”陳年對本報記者說。
2011年凡客的發(fā)展表明，這種預測，對的情況很少，錯的時候很多。
整個2011年，是凡客擴充品類的一年。2011年1月份，凡客的增長是2010年同期的6倍。整個管理團隊開始頭腦發(fā)熱，認為2011年全年能達到100億元的銷售額的提法當時算是保守的觀點。
