傳統(tǒng)企業(yè)玩死自家電商的幾種方法

2014-11-25|HiShop
導(dǎo)讀是的,阿里生態(tài)成型,獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;京東背靠騰訊,劍走偏鋒;隨著兩大電商平臺(tái)先后上市,電商第一波浪潮風(fēng)光落幕。 而微軟創(chuàng)始人比爾蓋茨口中無電不商的理念現(xiàn)已滴深入人心。在此基礎(chǔ)上,可以預(yù)見,電商的第二波浪潮將是各種傳統(tǒng)商業(yè)的觸電。 但關(guān)鍵是,沒有現(xiàn)成...

  是的,阿里生態(tài)成型,獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷;京東背靠騰訊,劍走偏鋒;隨著兩大電商平臺(tái)先后上市,電商第一波浪潮風(fēng)光落幕。

  而微軟創(chuàng)始人比爾·蓋茨口中“無電不商”的理念現(xiàn)已滴深入人心。在此基礎(chǔ)上,可以預(yù)見,電商的第二波浪潮將是各種傳統(tǒng)商業(yè)的“觸電”。

  但關(guān)鍵是,沒有現(xiàn)成的“樣板”,傳統(tǒng)玩家們只能在混沌中摸索,有人費(fèi)心耗力,方向?qū)α?,成?ldquo;先驅(qū)”,另一群人雖然同樣認(rèn)真,但方向錯(cuò)了,于是,便成了“先烈”。

  如今,“先驅(qū)”們講得太多,難免審美疲勞,還是說說“先烈”們可悲可嘆案例,或更能啟發(fā)大家警醒。

  ———————悲劇開始

  “拿到了電商船票,不一定能上得了電商的船。”某食品電商創(chuàng)始人張?jiān)?化名)這樣總結(jié)道。早年,他曾在一家傳統(tǒng)食品公司工作,從一線搬運(yùn)工做到集團(tuán)總經(jīng)理花了9年時(shí)間,幾乎輪崗過所有部門。

  2010年,張?jiān)趴吹诫娚檀髣?shì)已成,向董事會(huì)提議開拓電商領(lǐng)域,他一邊努力學(xué)習(xí)電商知識(shí),一邊在實(shí)踐中摸索合適自家的電商之路,同時(shí)向董事們灌輸電商理念,讓他們明白,電商遠(yuǎn)不只是在淘寶、天貓或京東開店,其背后要求急速的供應(yīng)鏈運(yùn)作模式,更高效的消費(fèi)需求反饋和更接地氣的營(yíng)銷技巧。

  慶幸的是,最初,董事會(huì)對(duì)張?jiān)诺母鞣N“奇思妙想”都給予鼎力支持。由此,這家地方級(jí)食品公司以電商品牌蜚聲網(wǎng)絡(luò),訂單快速成長(zhǎng),規(guī)模迅速做大,不過1年半時(shí)間,月銷售額已超千萬元。

  時(shí)至2012年末,張?jiān)排袛啵娚碳?xì)分領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)將在未來2、3年內(nèi)塵埃落定,贏家將通吃大部分市場(chǎng)利潤(rùn),因此,他請(qǐng)求董事會(huì)批準(zhǔn)將電商業(yè)務(wù)拆分,獨(dú)立成立公司,引入外部VC,加速做大電商,拉開與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的距離。

  但這次,董事會(huì)沒有批準(zhǔn)張?jiān)诺奶嶙h,其家族企業(yè)的特性顯現(xiàn)出來,他們深怕人權(quán)、事權(quán)、財(cái)權(quán)旁落,最終“摘了電商桃子”的不是自己。此后,更開始對(duì)張?jiān)旁龆嘞拗?,甚至直接插手業(yè)務(wù)運(yùn)作。

  以至于,數(shù)月后,張?jiān)挪坏貌浑x開原公司,用10多頁P(yáng)PT拿到近千萬元天使投資,開創(chuàng)自己的電商品牌,僅僅1年后,該品牌月銷售額就破2000萬元,迅速霸占各電商平臺(tái)品類第一。

  后來,那家傳統(tǒng)食品公司的電商雖在,但已經(jīng)沒了“魂”,人才流失,業(yè)務(wù)量不斷下降,知名度不斷被稀釋……有趣的是,其母公司后來成了張?jiān)牌放频拇蠊?yīng)商,利潤(rùn)孰高孰低,不言而喻。今年,該公司董事長(zhǎng)與張?jiān)旁谀炒髸?huì)上再見,雙方都只剩唏噓。

  用管理學(xué)的話說:戰(zhàn)略眼光決定格局,影響結(jié)局。就這樣,一家本可以成為標(biāo)桿的傳統(tǒng)企業(yè)電商,被自己玩殘,還培養(yǎng)出一個(gè)無可比擬的對(duì)手,恐怕“No Zuo No Die”就是對(duì)它最精確的描述。

  與之不同的是寧波一家服裝企業(yè),該企業(yè)的前電商負(fù)責(zé)人房成(化名)告訴記者,這家企業(yè)為Zara、H&M做ODM(Original Design Manufacturer,原始設(shè)計(jì)制造商),一直是出口企業(yè)中的佼佼者,擁有工貿(mào)一體化(從最初的紡紗、織布、印染到后面的剪裁、貼花、縫紉、制衣,一條龍的體系)超強(qiáng)的生產(chǎn)能力,和成本優(yōu)勢(shì),一直想轉(zhuǎn)口內(nèi)貿(mào),樹立自有品牌,搭上國(guó)內(nèi)消費(fèi)升級(jí)的快車。

  于是,2010年,在公司董事長(zhǎng)支持下,由CIO房成帶隊(duì),開始在電商領(lǐng)域開疆拓土。因?yàn)榇钌戏b電商超速增長(zhǎng)的順風(fēng)車,其下三個(gè)電商品牌做得風(fēng)生水起,總交易額快速攀升到每月上百萬元。

  然而,問題也接踵而至。因?yàn)槭莻鹘y(tǒng)的外貿(mào)生產(chǎn)體系,按單生產(chǎn)、流水線排期都講求提前準(zhǔn)備和計(jì)劃,不能應(yīng)對(duì)電商快速變化的銷量,更無法應(yīng)對(duì)消費(fèi)者小批量、多批次的快時(shí)尚需求。為此,房成不得不另尋代工,如此,無法發(fā)揮工貿(mào)一體化優(yōu)勢(shì),導(dǎo)致成本不斷攀升。

  加之,人力資源、財(cái)務(wù)管理體制陳舊,房成難用重金聘請(qǐng)電商高手助陣,導(dǎo)致供應(yīng)鏈問題不斷,營(yíng)銷效率難以提高。同時(shí),同行們還競(jìng)相模仿其模式。

  后來,房成管轄的三個(gè)電商品牌難以繼續(xù)保持快速增長(zhǎng),利潤(rùn)又在代工外包和價(jià)格戰(zhàn)中被消弭殆盡。最終,未滿3年,公司董事會(huì)便結(jié)束了他手中的電商項(xiàng)目。房成也選擇了離開。

  如西方一位商業(yè)大師所言:企業(yè)管理的本源不是建立一個(gè)四平八穩(wěn)的組織讓一切井井有條,而是要樹立一個(gè)核心的業(yè)務(wù),讓它帶著員工和組織構(gòu)架往前走。房成的老板愿意嘗鮮電商,但卻不能為之及時(shí)、更多地改變多年積淀的運(yùn)作體系,讓電商帶著“前進(jìn)”。

  “這代表多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)大佬的心態(tài):穩(wěn)定和利潤(rùn)更重要,電商只是補(bǔ)充,成就最好,不成就放棄。”某電商服務(wù)商CEO李偉告訴記者。在他眼中,更奇葩的是,一線下商業(yè)地產(chǎn)當(dāng)家人,力邀他為之提供電商解決方案,但卻絲毫不允許線上與線下出現(xiàn)任何沖突,結(jié)果,包括李偉在內(nèi)的N家服務(wù)商都沒法伺候好這位“主兒”——因?yàn)樗碾娚涛瓷阉?hellip;…

  沒錯(cuò),“先烈”們不敢顛覆自己,總是“思想飛出很遠(yuǎn),但身體還在擰巴”,要么,懼怕沖擊自己的傳統(tǒng)體系,絲毫不敢得罪各利益方;要么,依靠陳舊的運(yùn)營(yíng)體系,無力催動(dòng)電商變化多端的發(fā)動(dòng)機(jī);要么,囿于傳統(tǒng)商業(yè)的格局,固步自封……

  恰如日本首富——優(yōu)衣庫(kù)(UNIQLO)創(chuàng)始人柳井正在《一勝九敗》中所述:失敗是過程,只有從這些過程中汲取“養(yǎng)分”,才能結(jié)出成功的果實(shí)。只是,面對(duì)諸多失敗的電商案例,傳統(tǒng)企業(yè)的大佬們真能有所領(lǐng)悟么?

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