是自己革命還是被人砍頭？張榮耀說(shuō)榮昌洗衣的兩次轉(zhuǎn)型路

　   “是自己革命，還是被別人砍頭?自我革命，至少留個(gè)體面，被別人革命是很難堪的。”說(shuō)這句話的人是榮昌洗衣創(chuàng)始人張榮耀，這位60后大叔1990年從北京輕工學(xué)院(現(xiàn)在的北京工商大學(xué))畢業(yè)后留校任教，自稱(chēng)“為了解決家族就業(yè)問(wèn)題”，萌生創(chuàng)業(yè)念頭。榮昌洗衣從最初的傳統(tǒng)線下連鎖加盟興起，到2000年左右遇到模式發(fā)展瓶頸，遂開(kāi)始思考向PC互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。意識(shí)到問(wèn)題后，我從2000年之后、門(mén)戶剛興起來(lái)時(shí)就在考慮轉(zhuǎn)型，到今天，14年，經(jīng)歷了兩次重大兩次轉(zhuǎn)型。張榮耀建立中華洗衣網(wǎng)，開(kāi)始“一帶四”+聯(lián)網(wǎng)卡的模式，直到2013年11月，張榮耀再次“自我革命”，才推出了基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的O2O洗衣服務(wù)產(chǎn)品e袋洗。并在今年11月獲得了來(lái)自經(jīng)緯和SIG兩千余萬(wàn)美元A輪投資。而在4個(gè)月前，e袋洗剛獲得騰訊 2000萬(wàn)人民幣天使投資。

榮昌的兩次轉(zhuǎn)型

　　第一次轉(zhuǎn)型：從創(chuàng)立中華洗衣網(wǎng)到賣(mài)“聯(lián)網(wǎng)卡”，O2O雛形。1998年我跟清華的幾個(gè)博士生一起搞了自己的網(wǎng)站中華洗網(wǎng)。當(dāng)初定位的是一個(gè)門(mén)戶網(wǎng)站，后來(lái)意識(shí)到轉(zhuǎn)服務(wù)電商太難了。2000年9月份，我們跟新浪做網(wǎng)上洗衣。新浪那時(shí)候不清楚自己是走門(mén)戶還是走電商，所以做了一個(gè)電商找企業(yè)合作找到了我們。

　　跟新浪的合作使我明白了，榮昌陷入困境本質(zhì)上是，我一錘子買(mǎi)賣(mài)，把設(shè)備賣(mài)給人家就完了，傭金也不那么好收。跟新浪合作才讓我明白要跟顧客建立聯(lián)系，我這個(gè)行業(yè)真正最有價(jià)值的地方，是我的顧客的價(jià)值。因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)講顧客價(jià)值、講網(wǎng)民數(shù)啊。我一想起這個(gè)就覺(jué)得一片藍(lán)海。我找到希望了，雖然具體怎么做我還不知道，但我知道我找到我這個(gè)行業(yè)的藍(lán)海了。跟新浪合作也讓我意識(shí)到專(zhuān)業(yè)化一定要圍繞你的核心競(jìng)爭(zhēng)力專(zhuān)業(yè)化，而不是跟著行業(yè)專(zhuān)業(yè)化。我原來(lái)認(rèn)為我這個(gè)是洗衣行業(yè)，所以我要洗衣行業(yè)專(zhuān)業(yè)化。后來(lái)發(fā)現(xiàn)不對(duì)，我的核心競(jìng)爭(zhēng)力是我的顧客，是我的龐大的用戶數(shù)，那我就應(yīng)該圍繞我的用戶數(shù)去專(zhuān)業(yè)化，而不是圍繞洗衣行業(yè)專(zhuān)業(yè)化。

　　第一次轉(zhuǎn)型，榮昌變成了一個(gè)輕資產(chǎn)的賣(mài)聯(lián)網(wǎng)卡的公司，我不擁有一個(gè)洗衣店、不擁有一個(gè)洗衣店員工，我就賣(mài)一張卡。憑著這張卡我只管三件事：一是顧客滿意度，二是加盟商洗衣質(zhì)量排名表，三是，員工滿意度。具體來(lái)說(shuō)，我們是在給加盟商洗衣店打打分，根據(jù)他們的交貨的時(shí)間、顧客滿意、返洗率、投訴率、賠償率，每個(gè)禮拜都是動(dòng)態(tài)打分，每周都有加盟商洗衣質(zhì)量排名表。正是因?yàn)槿绱瞬攀沟梦蚁蛞苿?dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型變成可能。

　　第二次轉(zhuǎn)型e袋洗：從產(chǎn)品到管理的徹底轉(zhuǎn)變。移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)來(lái)了。我覺(jué)得聯(lián)網(wǎng)卡這個(gè)產(chǎn)品是基于PC互聯(lián)網(wǎng)和電信的，不是基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的。所以我要把它變成基于移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。那怎么辦呢?我覺(jué)得移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品得有三條：便宜免費(fèi);方便便捷;娛樂(lè)好玩，讓顧客有參與感。這就成了e袋洗。e袋洗的創(chuàng)意其實(shí)是來(lái)源于香港的，我們?cè)谙愀垡灿泄韭?，在香港也洗衣服，在香港洗衣服是按磅洗。后?lái)我們就想要么按重量、要么按體積——就成了現(xiàn)在的“袋“。

　　2013年11月，e袋洗出來(lái)。e袋洗是一次自我革命，把榮昌的聯(lián)網(wǎng)卡都革了。之所以要做，因?yàn)橄匆翺2O符合這六個(gè)條件：第一條，龐大的有含金量的用戶數(shù)，這在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)里面很重要。第二條，是有特別高的頻次，這是我特意強(qiáng)調(diào)的。第三條，就是要有高的毛利。第四條，就是客單價(jià)，就是比較高。第五條，就是整合的難度要比較小。第六條，就是用戶的可選擇性小。

選擇能看懂自己的投資人

　　京東和蘇寧兩家的PK，實(shí)際上是股東的PK，一個(gè)是短投，一個(gè)是長(zhǎng)投。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，蘇寧張近東找的都是傳統(tǒng)股東，或者說(shuō)是PE;劉強(qiáng)東找的是VC，根本不一樣。給我的啟發(fā)是，我得找VC，我一定要找找風(fēng)投。(洗衣O2O)燒錢(qián)那是必須的，羊毛出在豬身上，但往往大部分企業(yè)還沒(méi)找到豬就轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)死了。你得找豬，而且豬的個(gè)頭大。之所以選擇騰訊、經(jīng)緯的投資，一個(gè)他們有錢(qián)也投了好多好企業(yè)。另外PE、VC投我，他也必須得看得懂我，必須明白羊毛是什么，豬是什么，他必須看得懂我這個(gè)商業(yè)模式。

e袋洗玩法上強(qiáng)調(diào)趣味性

　　(傳統(tǒng)企業(yè))轉(zhuǎn)型的很大難度，不僅是商業(yè)模式，背后還有整個(gè)公司管理文化以及價(jià)值觀的因素。要把榮昌的產(chǎn)品變得簡(jiǎn)單好玩又便宜，才有人用e袋洗。如何好玩?比如：我把日袋王、周袋王、年袋王都免單。都教授火的時(shí)候，我下單送炸雞啤酒;然后劉強(qiáng)東談戀愛(ài)的時(shí)候我送奶茶、每個(gè)名字帶天字的客人還免單;然后我用特斯拉送衣服到各個(gè)小區(qū)搞活動(dòng)。

　　e袋洗未來(lái)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能是京東，58，騰訊這些互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)。因?yàn)槲腋匆聸](méi)啥關(guān)系了，我就是就是居家服務(wù)O2O的一個(gè)移動(dòng)服務(wù)的入口。只不過(guò)我是拿洗衣做一個(gè)單品切入一樣，切洗衣，切保潔都一樣。就像京東拿數(shù)碼產(chǎn)品切入。

　　e袋洗單品的切入，我沒(méi)能耐說(shuō)大話，我要做到知道我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，我經(jīng)常講對(duì)手和參照系，千萬(wàn)不要把對(duì)手和參照系弄錯(cuò)了，這決定了你在資源和打法，你才可以確定這么打這場(chǎng)仗，假如你把對(duì)手弄錯(cuò)了，你的打法就錯(cuò)了。(關(guān)于e袋洗的更多經(jīng)營(yíng)方式可參考《e袋洗CEO陸文勇：怎么把洗衣服變成互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品》)

轉(zhuǎn)型被耽擱，不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型

　　PC互聯(lián)網(wǎng)沖擊了制造業(yè)和零售業(yè)，2000年的時(shí)候我就感受到了。因?yàn)橹灰亲龀鞘惺袌?chǎng)的買(mǎi)賣(mài)的企業(yè)家絕不會(huì)看不到這一點(diǎn)。明擺著把整個(gè)流程的中間環(huán)節(jié)去掉了。當(dāng)然我沒(méi)想到移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的到來(lái)花了那么長(zhǎng)時(shí)間，從2000年多到10年用了10年。另外我沒(méi)想到的是，政府在經(jīng)濟(jì)上的干預(yù)會(huì)倒市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)而行。其實(shí)咱們國(guó)家08年金融危機(jī)是轉(zhuǎn)型最好的時(shí)候，4萬(wàn)億投資不應(yīng)該啊。金融危機(jī)企業(yè)不好了沒(méi)救了沒(méi)人怪政府，結(jié)果政府出手四萬(wàn)億，資源要素全部上漲。這時(shí)候企業(yè)就開(kāi)始怪政府了。10個(gè)企業(yè)里面，哪個(gè)企業(yè)能從政府那里拿到錢(qián)，它就不用轉(zhuǎn)型，另外那9家全黃了。這就不公平了。應(yīng)該是產(chǎn)品誰(shuí)創(chuàng)新誰(shuí)活下來(lái)，不應(yīng)該是誰(shuí)拿補(bǔ)貼誰(shuí)活。補(bǔ)貼后面是什么，不就是行賄受賄嗎。

　　所以今天傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)不過(guò)來(lái)，是因?yàn)楦で睦鏅C(jī)制勾聯(lián)在一起的。舉個(gè)例子來(lái)說(shuō)，人民幣上漲就意味著你資源上漲，資源上漲就意味著權(quán)力上漲，因?yàn)橘Y源掌握在權(quán)力手上。那人們繼續(xù)當(dāng)公務(wù)員，我們更招不到人了。資源要素扭曲已經(jīng)干預(yù)了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)里面的所有企業(yè)，制造業(yè)和零售行業(yè)，一樣也干預(yù)了投資行業(yè)，很多投資人也變成了去討資源，跑IPO資格，跑潛規(guī)則。我非常不看好絕大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型。我覺(jué)得有些企業(yè)一定要學(xué)聰明了，與其自己做，不如去投資互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，你做的話很快就燒錢(qián)沒(méi)了。很多企業(yè)歇菜，不是說(shuō)它們真的馬上就會(huì)死，而是你的股東和團(tuán)隊(duì)意識(shí)到你3年以后會(huì)死，全都散了。

　　隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的迅速發(fā)展，傳統(tǒng)企業(yè)遭遇了巨大的沖擊。線下的經(jīng)營(yíng)模式使眾多企業(yè)難以為續(xù)。微博、微信等線上交易模式的崛起，使眾多傳統(tǒng)企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)電商，搶占市場(chǎng)。從榮昌洗衣來(lái)看移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的要素是什么?首先，得有移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的產(chǎn)品。第二，很重要的一點(diǎn)，利益鏈，利益你要協(xié)調(diào)過(guò)來(lái)。第三點(diǎn)，重新理順供應(yīng)鏈。這三個(gè)方面特別不容易。