李樹斌：電商氣球是如何吹破的

 電商氣球是如何吹破的

電子商務好比個箱子，箱子在不斷地增大，電子商務公司是里面的氣球，氣球的膨脹速度遠遠大于箱子增大的速度，必然有些氣球會被擠爆。但說電商的模式不行，這個有點兒扯了。

從亞馬遜開始，一直到國內(nèi)所有的電子商務公司，都沒能規(guī)?；?011年11月14日，畢勝甚至表示“電子商務是個騙局”。一個月以后，軟銀賽富首席合伙人閻炎發(fā)了條微博，“最近看了中國的幾家電商，驚喜地發(fā)現(xiàn)又有中國式的盈利模式創(chuàng)新：主營業(yè)務都不賺錢；以賺不同輪次的VC/PE的錢為主。”

反思電商融資進入寒冬，質疑這個模式靠不靠譜？這個有點兒扯了，有很多人問我這件事，我就問這些人，我說你們自己網(wǎng)購嗎？都網(wǎng)購。2012年不網(wǎng)購嗎？不會。這只會越來越減少你在線下購買的比例，增大網(wǎng)購的份額。

VC放緩投資步伐，原因在于VC的錢也不是說有就有的，他們的錢也得向LP募集，需要周期的。我聽說一些VC目前的情況并不樂觀，大部分VC投的錢，在前幾年都回收不回來，又退不出，前幾年投那么多案子，企業(yè)也未能上市，這個錢都放在企業(yè)里面出不來，哪兒有錢投下一輪。

一種情況是，他們手里已經(jīng)有錢，只是不投而已；另外一種情況是他們自己也沒錢，更不可能投你。

前幾年我舉過一個例子，電子商務是個箱子，這個箱子在不斷地增大，電子商務公司是里面的氣球，氣球開始都很小，看見有人在吹氣球，自然有的氣球膨脹得快，有的氣球膨脹得慢，但是整體上來講，氣球膨脹的速度遠遠大于箱子膨脹的速度。電商公司都是400%、500%的增長，電子商務沒這么快的增長，2%、3%就了不得了，像2011年有3%。有些氣球必然會被擠爆，我們可以預料到，最后只會有幾個氣球存下來，不會有很多氣球在里面。

中國B2C的模式都是京東模式，早期虧錢也好，什么也好，趕緊先把規(guī)模做大。最好能夠一家獨大，不斷地融錢。

現(xiàn)在VC也是這個模式，一些我們自己的VC，他們也希望我們做大，只要你能夠做大，這是第一位。至于你是什么品類，自己考慮。

最核心的是，大家能拿多少錢。VC對于電商公司的估值是以規(guī)模作為估值，規(guī)模參考的最好標準便是銷售額。這個估值我們都叫P/S，不能算作P/E，P/E是看盈利的，除了看你的規(guī)模之外，還得看你的盈利狀況。電子商務公司融資不看P/E值，就看你賣多少，規(guī)模多大，你為什么虧的，只要你把故事說清楚，只要這事兒別太懸乎。

這都是錯誤的導向！導致大家不按照傳統(tǒng)零售出牌，傳統(tǒng)零售每年都很穩(wěn)定，一年漲一點，漲個10%、20%。從2011年開始大家不這么看了，大家都問你的盈利情況怎么樣，你故事說得再遠，也得看看你盈利的狀況怎樣。

以銷售額來估值的話，你就得按照這個趨勢來，任何行當不可能就你一家，比如好樂買就小點兒做，一年只做1000萬生意。假設能賺10%，我還能賺100萬。假設樂淘是我的競爭對手，他融資做規(guī)模，融了幾千萬美金，我做的所有品類，他都把我的渠道卡死，我做的所有產(chǎn)品，他都比我便宜20%，他都跟我搞競價。小點兒做惟一的出路就是我會被別人擠死，沒辦法，就是說當所有人都按照一個游戲規(guī)則來玩，如果你不按照規(guī)則，那你只有死路一條。

2011年很多人開始反思這個模式，一些投資人、VC在其中扮演的角色也是挺有爭議性的，一方面他們可能做大了這個蛋糕、做大了市場，同時也把這個游戲規(guī)則做得有點兒太偏執(zhí)、太極端了。

但是，早期是可以這樣干，如果說別的公司都不這么干，只有一兩家公司這么干，這家公司一定牛，所以說京東為什么牛，因為京東干得早。京東2007年已經(jīng)拿到1000萬美金了，錢已經(jīng)到賬了，好樂買是2009年資金到賬的，我們相對來說也算偏早的。

但是團購最慘了，團購是瞬間都拿到錢了，我們最起碼還是有些節(jié)奏的，對手就這么兩三家，團購一下子是十幾家，所以說團購競爭也是最慘烈的。

大部分行業(yè)都有一些不錯的電商公司出現(xiàn)，就想像宣告京東模式的玩法已經(jīng)結束。易訊現(xiàn)在也做3C，如果沒有騰訊投的話，是很危險的。庫巴如果沒有國美注資的話，也是很危險的，3C行業(yè)里面就剩蘇寧易購跟京東兩家，沒別人什么事兒了。

電子商務早期就是這樣，現(xiàn)在你可能不會只看哪個便宜了。如果說一個電視在京東上賣5000塊錢，在一個不知名網(wǎng)站上賣1500元，便宜這么多你也不敢買，會懷疑怎么便宜這么多。

一些用戶已經(jīng)過了只買最便宜的那個階段了，還是要找個靠譜的或者有知名度的。而電商的品牌，這幾年有人是砸錢砸出來的，但我覺得這些錢不是亂花了。沒有任何效果？還是有效果，最起碼品牌有一定的積累。

現(xiàn)在好樂買持續(xù)的廣告投入，包括Hao123、Hao360，再加上一些小導航網(wǎng)站，每個月投入至少200萬元以上，一年光在導航網(wǎng)站上就花2000多萬元。但是這個數(shù)字還不算高，第一批進入的商家才能拿到，好多網(wǎng)站現(xiàn)在都是競價制，比如給你一個底價50萬元。

不同位置上的廣告費用是不一樣的，好樂買投放在Hao 360中間小一點字體的，，可能要便宜一點，一個月七八十萬。導航網(wǎng)站上有的字體還可以標紅，標紅的價錢很高的，我記得有最狠的網(wǎng)站可以出到三四百萬，最大的那個比較紅的位置，有的團購網(wǎng)站出到800萬元一個月。

團購網(wǎng)站花錢一定是花得最兇的，現(xiàn)在很多團購網(wǎng)站不太參與競價了，所以其實現(xiàn)在價格競爭的壓力小了特別多，2012年我覺得還得降，因為2012年參與競價的團購網(wǎng)站會越來越少，而電商的推廣流動資金也會再三控制，幾乎不會有人投硬廣或者地鐵廣告。

有人說電商不融資的時候可能會賺小錢，但是一旦融資之后，便開始虧大錢。為什么那時候能賺錢？以前淘寶占我們80%的銷量，那時候你沒得選。如果單純還是依靠自己網(wǎng)站的銷售，是賺不了錢的，當時是借助淘寶這個平臺。

怎么賺錢、怎么活著？一開始根本不知道自己能不能在淘寶和當當上賺到錢。你得先活下來，那時候成本控制得非常嚴，要求每一個渠道都必須得有盈利，然后能省的就省，大家工資也低，早期創(chuàng)業(yè)的時候你就那么幾個人，我跟我的合伙人不拿薪水是可以的，但是這事兒不能持續(xù)。

一直持續(xù)到紅杉進來，我們整個戰(zhàn)略都開始調(diào)整。一開始是從供貨商那里拿貨來賣，紅杉進來后，我們開始做供貨商。淘寶上也有好多做渠道的，我就是分銷，負責找貨，找完貨之后加兩三個點，賣給那些淘寶店，或者說我?guī)吞詫毜甏l(fā)貨，每天倒給你庫存，大家合作，我有貨你就負責賣，各自賺各自的點，也能掙錢。其實說實話，這個錢第一年掙得很開心。第二年以后就覺得沒意思了，很辛苦，就是加幾個點倒買倒賣。我們覺得沒什么意義，那些分銷商自己就是干的時間長了不愿意干，干脆把這個公司賣掉了。

未來電商的盈利點在哪里，大家都在談亞馬遜很大部分利潤來自云服務，其實我覺得，亞馬遜如果在線零售的利潤不投入到云服務的研發(fā)，在線零售部分也是賺很多錢的。其實電商本身是能賺錢的，我們?nèi)绻磕曛槐ＷC50%的增長，好樂買肯定賺錢。

接下來的玩法，似乎又得拼回到原點。因為該拼的都拼的得差不多了，VC也不可能在一個行業(yè)里已經(jīng)折本了還要往里面扔錢，所以以后電商的局面就又變成誰膽大，誰砸錢砸得早，誰能活下來活得好。

當年京東虧錢賣東西大家都不理解，京東一件2000塊錢的貨虧50塊錢賣，大家都覺得瘋了，現(xiàn)在還有人不理解虧錢賣嗎？2007年拿到1000萬美元融資多牛。隨便做一點廣告，所有的地方都可以拿下，你稍微虧一點、價格降一點的話，立馬優(yōu)勢非常明顯，現(xiàn)在打價格戰(zhàn)優(yōu)勢都不明顯，你虧錢賣，虧錢賣的人多了去了。以前少點兒銷售額就可以買很多的用戶，現(xiàn)在你虧錢賣都買不了用戶。我覺得早年那個錢花得特別有效率，后面就花得沒有效率了。

現(xiàn)在又變成了大玩家主導，又有點兒當年的感覺了，在這里面小玩家已經(jīng)全部都撤出了，只剩下像京東、凡客、騰訊、百度、蘇寧、國美這樣的玩家在里面了。