零售變局：京東國(guó)美蘇寧 誰(shuí)主沉浮？

依靠生產(chǎn)商返點(diǎn)，擠占供應(yīng)商資金，商業(yè)形態(tài)的畸形發(fā)展能否持續(xù)。電子商務(wù)風(fēng)生水起，零售業(yè)會(huì)不會(huì)迎來(lái)二次革命。

剛剛過(guò)去的2011年電商這兩個(gè)字可謂是悲喜交加，有贏的投資拼命擴(kuò)張規(guī)模的，也有無(wú)以為繼破產(chǎn)關(guān)張的。有人認(rèn)為2012年點(diǎn)商將會(huì)進(jìn)入寒冬，但也有人樂(lè)觀的認(rèn)為2012年將是電商的破冬之旅。盡管輿論一致認(rèn)為電商這個(gè)行業(yè)前景一片光明，但行業(yè)發(fā)展當(dāng)中你死我活的爭(zhēng)斗不能避免。2012年究竟誰(shuí)會(huì)過(guò)得更好呢?

　　京東崛起

早上9點(diǎn)25分，李陳東在網(wǎng)上購(gòu)買京東商城的手機(jī)提交了訂單，12分鐘后，9點(diǎn)39分，遠(yuǎn)在京郊的倉(cāng)庫(kù)，這個(gè)訂單已經(jīng)受到了出貨通知，9點(diǎn)58分，倉(cāng)庫(kù)里的出貨員已經(jīng)配好了訂單上的產(chǎn)品，送上了包裝線，在這里，每一單的產(chǎn)品都被配送到不同的區(qū)域，進(jìn)行掃描分揀，送到相應(yīng)的配送車。下午2點(diǎn)，京東商城的配送車到達(dá)西三旗物流區(qū)，配送員們開始按小區(qū)分揀貨物。下午2點(diǎn)38分，配送員出發(fā)了。下午3點(diǎn)零2分，李陳東收到了5個(gè)小時(shí)前購(gòu)買的手機(jī)。就這樣，一筆筆交易的迅速完成，加速了商品和資金的高效運(yùn)轉(zhuǎn)，京東也就此完成了一個(gè)零售業(yè)的奇跡。

2007年，京東商城銷售額突破億元大關(guān)，2008年，京東銷售額突破10億大關(guān)，2010年，京東的銷售額更是達(dá)到了102億，很多業(yè)內(nèi)人士也預(yù)測(cè)，2010年，京東的銷售額將達(dá)到300億元。

為了保證京東的效率和用戶體驗(yàn)，劉強(qiáng)東每年也要親自實(shí)踐京東的配送。劉強(qiáng)東在實(shí)踐中深知，今日零售之戰(zhàn)的核心戰(zhàn)術(shù)就是要不斷地降低成本提高效率。為了擴(kuò)大份額占有市場(chǎng)攤銷成本，京東走進(jìn)了擴(kuò)張的快車道，拿到了超過(guò)百億的投資，劉強(qiáng)東開始搭建京東進(jìn)一步擴(kuò)張的平臺(tái)，與此同時(shí)，京東也把戰(zhàn)線拉得更長(zhǎng)，從原來(lái)主營(yíng)的3C產(chǎn)品擴(kuò)張到了百貨服裝，力求橫向擴(kuò)大自己的銷售規(guī)模。

劉強(qiáng)東不僅要成為電子商務(wù)的老大，他更是對(duì)傳統(tǒng)的零售業(yè)下戰(zhàn)書。劉強(qiáng)東認(rèn)為，“五年內(nèi)，最大的電子商務(wù)一定會(huì)超過(guò)傳統(tǒng)零售商，會(huì)成為中國(guó)最大的零售商”。

雖然京東的銷售額仍然與國(guó)美蘇寧的體量相去甚遠(yuǎn)，但是對(duì)這場(chǎng)商戰(zhàn)，劉強(qiáng)東信心滿滿，劉強(qiáng)東說(shuō)，“傳統(tǒng)零售業(yè)幾千個(gè)店面需要無(wú)數(shù)的租金，巨額的成本在那，而電子商務(wù)只要幾千臺(tái)服務(wù)器，所以我們是拿2千臺(tái)服務(wù)器去跟2千家店面在競(jìng)爭(zhēng)，我覺(jué)得優(yōu)勢(shì)是顯而易見的。”

京東的崛起，為傳統(tǒng)零售企業(yè)控制成本提出了巨大的挑戰(zhàn)。也讓零售業(yè)的價(jià)格戰(zhàn)和效率戰(zhàn)越打越激烈。劉強(qiáng)東表示，“贏得價(jià)格戰(zhàn)唯一的辦法就是不斷地降低運(yùn)營(yíng)成本，京東商城目前的運(yùn)營(yíng)成本已經(jīng)比傳統(tǒng)零售商低了50%，未來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)不管打多少年，我們都不怕。”

長(zhǎng)江商學(xué)院副院長(zhǎng)滕斌圣稱，“這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)就好像兩支軍隊(duì)去打仗，各有各的據(jù)點(diǎn)，都在往外擴(kuò)張，到一定的時(shí)候，他們終于就短兵相接了。”

京東商城十年磨一劍拿到了上百億的投資雄心勃勃的在電子商務(wù)領(lǐng)域開疆拓土，但深究它的商業(yè)模式，依然是和傳統(tǒng)零售業(yè)一樣以低價(jià)換市場(chǎng)，拼的是誰(shuí)更有錢。盡管這樣的營(yíng)銷策略充滿了風(fēng)險(xiǎn)，但面對(duì)巨大的市場(chǎng)，前來(lái)分一杯羹的人趨之若鶩。蘇寧易購(gòu)算是其中典型的案例。

　　蘇寧易購(gòu)后來(lái)居上

在淘寶、京東、當(dāng)當(dāng)引領(lǐng)著電子商務(wù)的混戰(zhàn)時(shí)，一匹黑馬進(jìn)入了人們的視野，蘇寧易購(gòu)在短時(shí)間內(nèi)銷售額成為僅次于京東的B2C電子商務(wù)企業(yè)。

據(jù)蘇寧易購(gòu)常務(wù)副總經(jīng)理李斌稱，今年蘇寧易購(gòu)2011年銷售額預(yù)計(jì)會(huì)達(dá)到70億-80億，而第三季度已經(jīng)僅次于京東，超過(guò)了卓越亞馬遜，排到自主式B2C排名的第二位。

雖然蘇寧易購(gòu)七八十億的規(guī)模仍與京東有一定差距，但蘇寧易購(gòu)卻完成了一個(gè)讓業(yè)內(nèi)刮目相看的奇跡。蘇寧易購(gòu)在2011年上半年實(shí)現(xiàn)了盈利，這在電子商務(wù)領(lǐng)域是目前沒(méi)有。對(duì)于盈利的原因，李斌表示，蘇寧易購(gòu)共享了蘇寧集團(tuán)一千多億的銷售規(guī)模的后臺(tái)基礎(chǔ)，所以在采購(gòu)成本和物流成本方面較低。

蘇寧易購(gòu)的成績(jī)給電子商務(wù)帶來(lái)了一個(gè)新的變局。2011年，京東拿到了15億美元的融資，然而如此巨額的資金仍然無(wú)法幫助擴(kuò)張中的京東實(shí)現(xiàn)盈利。劉強(qiáng)東坦誠(chéng)，目前京東物流投資最大，需求巨大的資金，但目前的銷售規(guī)模無(wú)法覆蓋掉投資帶來(lái)的成本。

電子商務(wù)零售后臺(tái)的數(shù)據(jù)和物流體系建設(shè)原比想像中的投資巨大，這使得多數(shù)的電子商務(wù)企業(yè)雖然銷售額巨大，但卻無(wú)法實(shí)現(xiàn)盈利。中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)秘書長(zhǎng)裴亮表示，電子商務(wù)前臺(tái)形成了客流之后，后臺(tái)的物流系統(tǒng)和采購(gòu)系統(tǒng)的投入在一定意義上比傳統(tǒng)零售業(yè)的投入還要大。

然而也有業(yè)內(nèi)人士指出，這并不意味著傳統(tǒng)零售業(yè)能在網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)中勝出，因?yàn)閲?guó)內(nèi)多數(shù)電子商務(wù)企業(yè)還處于成長(zhǎng)和投入期，仍然需要一定時(shí)間的投入和培養(yǎng)。

滕斌圣指出，電子商務(wù)企業(yè)和別的業(yè)態(tài)一樣，前期需要比較長(zhǎng)的培育，一上來(lái)就要盈利是非常困難的。亞馬遜實(shí)現(xiàn)盈利經(jīng)過(guò)了7年時(shí)間。

就在電子商務(wù)巨頭和傳統(tǒng)零售巨頭爭(zhēng)搶份額的同時(shí)，越來(lái)越多的代理商和品牌商都通過(guò)電子商務(wù)的平臺(tái)加入到網(wǎng)絡(luò)零售的混戰(zhàn)中。

據(jù)了解，2010年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售交易額達(dá)5231億元人民幣，占社會(huì)消費(fèi)品零售總額的3.3%，而2011年，我國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售總額將突破7000億元人民幣。商務(wù)部發(fā)布的《十二五電子商務(wù)指導(dǎo)意見》中指出，2015年網(wǎng)絡(luò)銷售占社會(huì)零售總額的比重，要提升到9%以上。電子商務(wù)戰(zhàn)場(chǎng)已經(jīng)是各家必爭(zhēng)之地。

蘇寧電器股份有限公司董事長(zhǎng)孫為民表示，2012年，極有可能網(wǎng)購(gòu)社會(huì)零售的總量會(huì)達(dá)到12萬(wàn)億，希望在未來(lái)10年發(fā)展的過(guò)程中，我們能夠占中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售的2%-5%的水平。

　　傳統(tǒng)零售業(yè)遭遇生存瓶頸

京東的崛起，蘇寧易購(gòu)的后來(lái)者居上，以及成千上百個(gè)電子商務(wù)企業(yè)都在壯大，意味著零售業(yè)的商戰(zhàn)如火如荼。電子商務(wù)不但悄然改變著消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，也使傳統(tǒng)零售業(yè)發(fā)生著深刻的變化。在電商沖擊之下，傳統(tǒng)零售業(yè)的生存現(xiàn)狀如何?

提到中國(guó)的零售巨頭，在2、3年前人們言必稱蘇寧、國(guó)美，但眼下電商的硝煙彌漫，網(wǎng)絡(luò)零售總額正處在連年上升的態(tài)勢(shì)，靠擴(kuò)張門店增加銷售額的傳統(tǒng)零售業(yè)不得不轉(zhuǎn)變發(fā)展策略。

趙瑞峰是北京國(guó)美西壩河店的店長(zhǎng)，在2012年的圣誕、元旦期間，他要帶領(lǐng)他的店完成4120萬(wàn)的銷售額目標(biāo)，而這個(gè)任務(wù)比去年提升了18%，他感到不斷提升的銷售目標(biāo)成為他這2年最大的壓力。

國(guó)美電器總裁王俊州表示，在過(guò)去的10年，單店經(jīng)營(yíng)效益并不是零售商追求的首要目標(biāo)，中國(guó)零售曾經(jīng)上演的是急速擴(kuò)張門店的戰(zhàn)爭(zhēng)。“在過(guò)去的10年中，企業(yè)更多通過(guò)門店的建設(shè)和全國(guó)網(wǎng)絡(luò)擴(kuò)張來(lái)實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張，這種增長(zhǎng)的主要方式來(lái)源于店面數(shù)量的增長(zhǎng)。”

然而隨著一二線城市門店數(shù)量的飽和，國(guó)內(nèi)的連鎖零售品牌開店的速度都在不斷減慢，提高單店的效益成了更重要的增長(zhǎng)途徑。孫為民表示，“我們一二級(jí)市場(chǎng)的開店相對(duì)的飽和程度在提高，這使得投資收益和投資效率、再開店得邊際效益開始遞減。”

據(jù)悉，2011年上半年，蘇寧的營(yíng)業(yè)總收入比去年增長(zhǎng)22.68%，國(guó)美2011年上半年銷售收入同比增長(zhǎng)19.8%，這意味著更多的增長(zhǎng)要靠每個(gè)門店經(jīng)營(yíng)效率的提高，而不是開新店去拉動(dòng)。

　　國(guó)美轉(zhuǎn)變零售模式

經(jīng)營(yíng)效率信息化是必修課，為了應(yīng)對(duì)新的零售業(yè)變局，國(guó)美電器在2011年11月也推出了自己的信息系統(tǒng)，這個(gè)系統(tǒng)正在改變他們延續(xù)了10年的經(jīng)營(yíng)模式。王俊州稱，在他的辦公桌電腦上，他可以非常及時(shí)的看到全國(guó)1000多家門店的銷售數(shù)據(jù)，通過(guò)這種客戶數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時(shí)地收集能夠非常判斷出消費(fèi)者需求，從而給供應(yīng)商及時(shí)下達(dá)有效訂單。

趙瑞峰說(shuō)，以前店內(nèi)陳列依靠廠家主導(dǎo)主推的機(jī)型占據(jù)主要位置，卻不一定暢銷，但現(xiàn)在陳列的標(biāo)準(zhǔn)是機(jī)型的銷售數(shù)據(jù)，哪些機(jī)型更暢銷更受歡迎，以這些機(jī)型作為門店主推的陳列。從我們的出樣陳列完了以后，顧客會(huì)在展臺(tái)第一眼找到他所心儀的、在市場(chǎng)上比較暢銷的產(chǎn)品。系統(tǒng)化的操作使得購(gòu)物變得更有效率，顧客購(gòu)物時(shí)間縮短了，門店接待能力也上升了。

信息化幫助零售商能夠更加準(zhǔn)確的判斷需求，積壓的產(chǎn)品少了，資金門店和物流的效率都提高了，從蘇寧國(guó)美來(lái)看，他們的商品周轉(zhuǎn)效率都比以前提高了10天左右。對(duì)于信息化系統(tǒng)，王俊州表示，“從系統(tǒng)設(shè)計(jì)和實(shí)際運(yùn)行情況來(lái)看，庫(kù)存周轉(zhuǎn)的效率都會(huì)明顯的提高。”孫為民也表示，蘇寧在綜合周轉(zhuǎn)率上是在不斷提高的。過(guò)去50天左右的周轉(zhuǎn)率，而現(xiàn)在基本為40天左右，而這個(gè)效率還可以進(jìn)一步提高。

帕勒咨詢資深董事羅清啟表示，從國(guó)際經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，信息系統(tǒng)帶來(lái)的效率的提高，將為消費(fèi)者帶來(lái)更多的福利。“它可以縮短的零售成本相當(dāng)于零售價(jià)格3.4%，1500億銷售額意味著有50億元的成本降低，因此可以給消費(fèi)者讓渡的利益有50億。”更重要的是，商品和資金周轉(zhuǎn)效率的提升，對(duì)整個(gè)社會(huì)的流通效率都會(huì)產(chǎn)生巨大的改變。

在多數(shù)電商還在比著誰(shuí)虧的更少的時(shí)候，依托蘇寧龐大網(wǎng)絡(luò)銷售的蘇寧易購(gòu)已經(jīng)做到了盈利。國(guó)美在控股庫(kù)巴網(wǎng)之后又全面推廣國(guó)美網(wǎng)上商城，承諾在全國(guó)縣級(jí)以上城市可以實(shí)現(xiàn)配送。線上線下互為補(bǔ)充的方式拓展了零售業(yè)的盈利能力。

在過(guò)去10年中，中國(guó)的零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)了迅速擴(kuò)張，而支持這種擴(kuò)張的資金主要來(lái)自擠占供貨商的商品貨款。裴亮稱，一方面通過(guò)供應(yīng)商的扣點(diǎn)(后臺(tái)毛利加前臺(tái)毛利)實(shí)現(xiàn)一個(gè)企業(yè)商品經(jīng)營(yíng)的利潤(rùn)。從中國(guó)大多數(shù)上市零售企業(yè)的報(bào)表可以看出，以供應(yīng)商返點(diǎn)為主的其他收入，甚至超過(guò)了因買賣商品賺取差價(jià)的主營(yíng)業(yè)務(wù)收入。

對(duì)于這種持續(xù)多年的簡(jiǎn)單增長(zhǎng)方式，孫為民也深有體會(huì)，他說(shuō)，零售商不決定產(chǎn)品的定價(jià)，品牌的展示、區(qū)位的選擇等都是由工廠決定的，所以中國(guó)的零售商實(shí)際上是不賣商品賣扣點(diǎn)。

從供應(yīng)商和消費(fèi)者兩頭找收入，國(guó)內(nèi)零售上實(shí)現(xiàn)快速開店擴(kuò)張，但卻沒(méi)有真正強(qiáng)大起來(lái)。

　　供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)

2009年，蘇寧收購(gòu)了日本LAOX公司，雖然其規(guī)模不大，但綜合毛利率卻很高。它的綜合毛利率已經(jīng)做到22%。而蘇寧只有17%-18%，凈利潤(rùn)只有3%左右，作為領(lǐng)軍者的蘇寧和國(guó)美都看到了這背后的問(wèn)題。

孫為民說(shuō)，零售業(yè)缺乏與大制造相配套的大流通。經(jīng)?？吹街苤芨愦黉N，這個(gè)促銷對(duì)整個(gè)市場(chǎng)的生產(chǎn)供應(yīng)銷售缺乏預(yù)計(jì)和計(jì)劃。這些存貨都要零售商來(lái)承擔(dān)，零售商只好加高售價(jià)向消費(fèi)者分?jǐn)偝杀净蛘呒痈哌M(jìn)場(chǎng)費(fèi)和扣點(diǎn)向供應(yīng)商分?jǐn)偝杀荆纬傻湫偷膬深^搜刮。

為了在進(jìn)一步發(fā)展中解決這個(gè)問(wèn)題，國(guó)美決定在完善自身信息系統(tǒng)的同時(shí)，要把銷售數(shù)據(jù)與供應(yīng)商共享來(lái)解決過(guò)去發(fā)展中遇到的問(wèn)題。

海爾集團(tuán)公司CMI中國(guó)區(qū)連鎖事業(yè)部總經(jīng)理杜毅林負(fù)責(zé)海爾產(chǎn)品在國(guó)美的銷售已多年，最近他正忙著實(shí)現(xiàn)與國(guó)美的信息系統(tǒng)對(duì)接，過(guò)去海爾和國(guó)美的合同一般都是只規(guī)定一年的銷售額以及向國(guó)美提供的反點(diǎn)，而今年雙方的信息系統(tǒng)要實(shí)現(xiàn)對(duì)接，雙方的合同也要作出調(diào)整，據(jù)他介紹，在溝通中，2012年到底提供什么樣的產(chǎn)品才能滿足國(guó)美渠道消費(fèi)者的需求，在這個(gè)基礎(chǔ)上雙方怎么樣提高自己的經(jīng)營(yíng)質(zhì)量和庫(kù)存周轉(zhuǎn)效率。更重要的是，這種信息共享將徹底改變雙方的合作模式讓零售商和供貨商分工明確，真正用需求指導(dǎo)生產(chǎn)。

王俊州表示，未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)一定是供應(yīng)鏈的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，對(duì)于零售商來(lái)講，就是我和我的制造商，我的協(xié)同能力，我和他的配合能力。

為了贏得下一步的競(jìng)爭(zhēng)，零售商和制造業(yè)中的領(lǐng)軍企業(yè)正在向經(jīng)營(yíng)商品、經(jīng)營(yíng)消費(fèi)者轉(zhuǎn)變，這也正是中國(guó)零售業(yè)必須經(jīng)歷的轉(zhuǎn)型。“最初我們由粗框化的物業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)渡到后來(lái)的供貨商經(jīng)營(yíng)，而目前面臨的是大的商業(yè)轉(zhuǎn)型期，即怎么由供應(yīng)商經(jīng)營(yíng)向商品經(jīng)營(yíng)和客戶經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)化。”

賺取差價(jià)是千百年來(lái)零售業(yè)最本質(zhì)的盈利模式，要靠有信譽(yù)的產(chǎn)品和先進(jìn)的管理體系。但是目前我國(guó)零售業(yè)盈利的主要方式是依靠生產(chǎn)商反點(diǎn)，同時(shí)擠占供應(yīng)商資金。這樣的方式造成整個(gè)商業(yè)形態(tài)的畸形發(fā)展，其結(jié)果就是后續(xù)乏力，最終無(wú)以為繼。風(fēng)生水起的電商看似零售業(yè)的二次革命，但實(shí)際上還是在打價(jià)格戰(zhàn)，很多電商最終還是又回到了傳統(tǒng)業(yè)態(tài)的老路，燒錢造勢(shì)的最終結(jié)果是把自己也消耗殆盡。從行業(yè)健康發(fā)展的角度來(lái)說(shuō)，電子商務(wù)風(fēng)起云涌的同時(shí)應(yīng)該帶來(lái)更加先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，打造更加合理的產(chǎn)業(yè)鏈流程。價(jià)格戰(zhàn)是站穩(wěn)市場(chǎng)的手段之一，而不是最終目的