凡客五年成長：面臨要盈利還是要速度抉擇
某種程度上，這是電商的邏輯——投入的是廣告，“擠”出的是銷售額。
文/順子
2011年冬天的最后時(shí)分，凡客（凡客品牌的主要實(shí)體公司）陷入一場同行和媒體的口水中。12月初，署名“凡客老員工”的爆料者說，凡客入不敷出，資金鏈即將斷裂，估計(jì)撐不了多久。爆料者還透露，凡客產(chǎn)品銷售不力，庫存達(dá)10多億元，營收僅過營銷成本，4年來累計(jì)虧損約20億元。隨即凡客CEO陳年出面低調(diào)否認(rèn)20億虧損，但顯然，從裁員風(fēng)波到上市夭折等一連串的波折，陳年的回應(yīng)難以打消外界對凡客的質(zhì)疑。
以服裝銷售起家的凡客，正是第三波互聯(lián)網(wǎng)浪潮中脫穎而出的。從2007年10月創(chuàng)立至今，凡客僅用了4年多時(shí)間便站到了領(lǐng)先行業(yè)的云端。而從IPO延期、高管離職到年度銷售遠(yuǎn)低于預(yù)期，2011年年底一個(gè)多月的時(shí)間，凡客便從云端跌落回“人間”。這中間，不乏許多中國式電子商務(wù)公司必須面對的共性問題。
在模仿中創(chuàng)新
2007年的一天，編過雜志、寫過小說，運(yùn)營過卓越網(wǎng)，唯獨(dú)沒有任何服裝行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的陳年，發(fā)現(xiàn)了一個(gè)叫PPG的服裝銷售公司。與傳統(tǒng)的商業(yè)模式相比，PPG一無廠房，二無設(shè)備，三無門店，有的只是市場部、設(shè)計(jì)部、呼叫中心及倉庫，以輕資產(chǎn)的商業(yè)模式，甩掉了龐大的制造業(yè)務(wù)，將重心專注于銷售、產(chǎn)品品質(zhì)監(jiān)控和品牌建設(shè)上，從而迅速崛起。
多年的電子商務(wù)從業(yè)經(jīng)歷使得陳年對PPG這種模式產(chǎn)生了濃厚的興趣。在對服裝行業(yè)調(diào)研幾個(gè)月之后，陳年決定學(xué)習(xí)PPG模式，開始再次創(chuàng)業(yè)。2007年10月18日凡客正式上線，在網(wǎng)上賣起了風(fēng)格和PPG極為相似的男士襯衫。
但凡客剛剛走上運(yùn)營軌道，行業(yè)就發(fā)生了“地震”。老大PPG陷入資金鏈斷裂、拖欠巨額廣告費(fèi)的丑聞中，多名高官離職、CEO李亮潛逃美國……隨后，類似網(wǎng)站關(guān)閉的消息不停傳來。
好在2008年初，陳年就發(fā)現(xiàn)了PPG運(yùn)營中幾個(gè)可能致命的弱點(diǎn)——PPG 雖然號(hào)稱互聯(lián)網(wǎng)品牌，但其95%的銷售額來自郵購目錄和電話銷售，而不是互聯(lián)網(wǎng)；PPG在電視和平面媒體上大量投放廣告，營銷成本非常之高，而這些投入帶來的實(shí)際收入并沒有想象的那么多，這就意味著公司的資金鏈很可能會(huì)斷裂；PPG過分重視營銷，但在生產(chǎn)環(huán)節(jié)以及物流服務(wù)質(zhì)量的控制上顯得不足。
陳年迅速摒棄了PPG和其追隨者一直信奉的推廣路徑，轉(zhuǎn)而把重點(diǎn)放在了互聯(lián)網(wǎng)推廣上。從2008年1月開始，凡客開始嘗試在互聯(lián)網(wǎng)上投放一些廣告。一個(gè)月后，訂單量首次突破了1000萬元，來自網(wǎng)絡(luò)的訂單達(dá)到了50%。這個(gè)讓人興奮的結(jié)果驗(yàn)證了互聯(lián)網(wǎng)營銷的路子是對的。從2008年3月開始，在各大門戶網(wǎng)站、視頻網(wǎng)站甚至是一些小網(wǎng)站以及P2P客戶端上，開始鋪天蓋地的出現(xiàn)了凡客的 68元POLO衫“初體驗(yàn)”廣告。
