花點時間:在消費垂直細分領(lǐng)域,如何培養(yǎng)粉絲?
2017年,新零售正當風口,大量資本涌入,那什么樣的創(chuàng)業(yè)公司才代表了新零售所指的方向,并能夠在消費升級大潮中做出有價值的改變?
本期采訪了新零售創(chuàng)業(yè)公司花點時間創(chuàng)始人&CEO朱月怡,看看花點時間在消費升級的大趨勢下,從一個消費垂直細分領(lǐng)域,為何能快速擴展并培養(yǎng)一批忠實粉絲?<花點時間讓鮮花從禮品變?yōu)槿粘OM>
解決效率問題,不如提升幸福感
最開始我是一名財經(jīng)商業(yè)記者,做媒體算是一個少年對這個世界充滿了好奇,很想了解各個不同的行業(yè)。2011年,我加入了易到用車,那時易到還很早期,離開則是在2015年8月,相當于經(jīng)歷了一個公司比較完整的周期。
我覺得很少有人能有這樣的經(jīng)歷,四年時間看到一家創(chuàng)業(yè)公司從天使輪、A、B到C輪,包括我們打了一場特別貴的仗(專車補貼),一直到最后創(chuàng)始人團隊整個退出的過程(野草新消費注:朱月怡曾為易到用車副總裁&CMO)。
這段經(jīng)歷加速了我對創(chuàng)業(yè)的認知,給了我很多珍貴的經(jīng)驗,比如對節(jié)奏的把握,同時也讓我知道市場有多么殘酷。包括我做花點時間的初心,都是從易到用車開始的。
我一直覺得互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品解決了很多「效率」問題,最初的網(wǎng)站解決了信息流通效率的問題,電商解決了整個商品物流的問題,O2O解決了服務(wù)效率的問題……效率的問題解決了很多,但一點點幸福的問題都沒有解決。
互聯(lián)網(wǎng)人越來越快,可是大家內(nèi)心越來越滿足了嗎?沒有。我覺得反而是越來越恐慌了。做花點時間的初心,就是想做一件能夠讓大家內(nèi)心別那么著急、恐慌的事情。
想象一下,你在網(wǎng)上訂了花,每個星期都能收到。而且,鮮花不是你收到了扔一邊就行,你還要找一個花瓶,給它蓄上水,然后修剪枝葉,插花。
在這個過程中,你可能還會不滿意,還會重新去學習如何安插會更美。這是一個很有意思、又需要費點功夫的過程。但是我覺得費的那一點功夫,在效率之外能讓你內(nèi)心覺得有一點安穩(wěn)和溫暖,那就是我們想在這個產(chǎn)品里面提供的。
我一直很想做這樣的事。2015年,我發(fā)現(xiàn)當時市場上已經(jīng)有一些小花店在做類似的訂閱式鮮花配送,規(guī)模都非常小,產(chǎn)品也很初級,雖然不被看好,但其實給了我特別大的信心——因為它是一個特別好的市場信號,說明有用戶在接受這樣的新型鮮花消費模式。
在整個事情還沒有被完全看清楚之前,我覺得那是進入的最好時機,如果再不做就晚了。
幸福感回歸初心,不斷變化策略
花點時間的產(chǎn)品最開始定價大概是每周100塊錢,我覺得已經(jīng)挺平價的了。因為當時一束禮品花大概的客單價在四五百塊錢左右。所以我們已經(jīng)在用20%的價格進入市場。但平不平價這件事兒有時不由你決定,而是用戶決定。
創(chuàng)業(yè)者就是要帶著初心,然后不停變換策略,去測試這個市場到底接納的是什么樣的產(chǎn)品和價格。
如果市場還沒不能接受100塊/周,那么我們就一點點開始測試。從一周一百,慢慢到一周五十、一周三十,最終我們發(fā)現(xiàn)一周25元左右(即99/月),對于市場是一個快速刺激,訂閱量迅速就起來了。說明那是一個能讓大家覺得可以嘗試的價格。
除了價格,我們也在嘗試不同的產(chǎn)品設(shè)計,明確用戶到底是誰。比如,是不是只要滿足文藝女青年的小眾需求?到底什么樣的花更適合以這樣的方式給到用戶?
舉一個我印象很深的例子。 我們曾經(jīng)做過一束花,它像從蘆葦蕩里攏出來的花,有蓮蓬、蘆葦,還有蘆葦梗。
當時我們用戶也特別少,一周才幾百個用戶,但獲得了非常差的反響。很多用戶都跑過來罵我們:「我們買的是花,你給的是什么?」所以當時我們就覺得,做這種是有點一廂情愿。
這樣的事情其實有過多次,比如我們會找藝術(shù)家來合作,然后推一款花瓶,那個花瓶極其怪異,搭配也很怪,用戶就不會買單。
創(chuàng)業(yè)的前半年里,我們都在做這樣的測試。我覺得對于創(chuàng)業(yè)來說,測試的維度越多越好,越多越不給自己設(shè)限,你才越知道想要的那個點到底在哪兒。
當然,在那個時間點,我們面臨一個選擇——到底是讓花點時間變得popular、成為大眾生活方式,還是只滿足市場上擁有獨特調(diào)性的小部分人的需求? 說白了,就是做大眾產(chǎn)品還是做高端產(chǎn)品?
我們知道,對日常鮮花來說,上游供應鏈、保鮮、物流等等都是難題,而做高端產(chǎn)品客單價高,物流壓力也小,但我們還是選擇了前者。因為回到初心,我覺得花就是應該讓每個人都能夠擁有的,而不屬于少數(shù)人。
何況做高端鮮花產(chǎn)品,那個時間點已經(jīng)有很多人都已經(jīng)完成了。800塊錢一束的花確實很美,也有人愿意去買,甚至周周去買,市場已經(jīng)滿足了小眾的需求。
經(jīng)過半年的測試,我們確定好了花點時間整個品牌定位,開始準備擴展到不同的城市。但在打城市時,我們也面臨一些選擇,比如說到底是先把北京市場做透,還是盡快去擴展其它城市?
此前在易到用車,我們都希望在短期內(nèi)把一個小城市打透。但這一次,我們選擇的是快速拓展,甚至是以一種比較「野蠻」的方式迅速開倉、迅速在當?shù)匕l(fā)展。我們曾經(jīng)最快兩周內(nèi)開啟了一個倉。
之所以這樣做,還是跟我們對于這件事的基本判斷有關(guān)。雖然我們已經(jīng)測出來了北京人很喜歡這個產(chǎn)品,那么上海呢?其他城市呢?他們對價格的承受力也是25元/周嗎?他們對花的顏色、品類有沒有偏好?我們可能做了一大堆調(diào)研,猜了一萬種可能性,可能都不如去這個城市試一下。
所以我們迅速開倉,大概在一年左右的時間在全國開了七個倉,基本上一個倉可以覆蓋周邊的兩到三個省左右。目前,我們靠「倉+落地配」這種方式,基本上已經(jīng)覆蓋全國將近300個城市。
如何邁過規(guī)?;母唛T檻?
做這個(訂閱式鮮花電商)業(yè)務(wù)的進入門檻很低,你只要有一個小網(wǎng)站,你對花有一定的審美,其實就可以進入這個行業(yè)。但它規(guī)模化的門檻特別高,一旦當你服務(wù)的用戶超過一定量級之后,手工作坊的經(jīng)驗都不適用,一切都要推倒重來。
差不多成立10個月的時候,我們用戶量劇增,月GMV過了千萬。這時我們意識到了此前大半年的經(jīng)驗都不再work,我們必須把每一個流程標準化、工業(yè)化,實現(xiàn)流水線操作,制定質(zhì)檢標準。
這時,你會發(fā)現(xiàn)99元/月的產(chǎn)品背后確實藏了大量工作。直到今天我們都覺得整個鮮花行業(yè)還處于非常初級的狀態(tài),產(chǎn)業(yè)鏈充滿了空白和模糊,我們要做的事情特別多。
在上游供應鏈上,我們做的第一步就是從上游花田直買,并且確定采購標準。我們在云南有四十人的團隊在專門負責這塊,他們在這個行業(yè)里有至少二十年的采購經(jīng)驗,很了解哪個區(qū)域種玫瑰,誰種的最好。
國內(nèi)鮮花的種植向來是看天吃飯,鮮花的采購標準相對比較混亂。
比如在玫瑰這個單品上,流行的標準是根據(jù)花徑長度分A、B、C級,但我們發(fā)現(xiàn)用戶更在意的是花頭大小,所以我們重新根據(jù)花頭直徑來定義ABC的條件,這直接影響采購價格、影響我們到底跟不跟農(nóng)場簽約。國外鮮花種植和供應已經(jīng)非常成熟,很快我們也會擴展這一部分。
真正困難的事其實還不在上游供應,而在于從花田采集好的那一刻開始到用戶手上這個過程。這中間大概不到48小時,卻是產(chǎn)生明顯差距的時候。
花的保鮮期期=時間×溫度,每一種花都有不同的溫度標準,有些花要在4-8度,有些花可以在15度,我們需要定哪些花需要分區(qū)儲藏。再比如,我們還需要制定物流包裝的標準,包裝的紙是什么成分,對花會不會有氧化作用,扎袋捆綁到什么松緊度等等。
這個行業(yè)確實很混亂。我記得之前有業(yè)內(nèi)人士跟我們說,花泡在水里不要用保鮮劑,用84消毒液效果更好,過兩天又會有人告訴我們,雪碧才是最有用的。最后,我們只能一個個去測試。
從生產(chǎn)到加工運輸,這中間我們真的需要走100多道工序,其中大多數(shù)流程標準都要靠我們一點點測試得出,直到現(xiàn)在我們還在迭代。未來,我們愿意向行業(yè)開放和輸出這些標準。
品牌、產(chǎn)品與盈利的核心邏輯
創(chuàng)業(yè)可能有100件事需要做,但你只能做最重要的那幾件。一直以來,我們在做的其實只有兩件事,一是順著供應鏈去填補空白,二就是順著用戶做品牌。
品牌當然是很漫長的一件事,我覺得品牌的核心在于品質(zhì)+價值觀。品質(zhì)需要恒定,這件事情我們還在努力。價值觀也是我們一直以來在輸出的,我們從一開始就在打造「花小時」這樣的IP,提倡悅己消費,女孩子要對自己好一點。
我們累積的粉絲用戶已有400萬,訂閱過的用戶已經(jīng)超過100萬,其中一二線城市的白領(lǐng)女性占絕大多數(shù)。我們選擇高圓圓成為投資人,也是覺得她能代表我們用戶的形象:堅強、獨立、愛自己。
這也是為什么我們把90%的銷售渠道放在了微信公號上,而不是淘寶京東等電商平臺——我們的產(chǎn)品是基于「內(nèi)容+社交」的邏輯。
你看到了花點時間的文章和主題花,向往我們提倡的生活,或者你看到朋友圈里閨蜜的曬花,看到辦公室同事每周的小確幸,這些能夠去喚醒你對更美好生活的渴望。這與以前電商的搜索邏輯不太一樣。
當然,人需要成長。最初在做流量時,我們肯定選擇最容易切的點,只在微信公號上賣。但我們發(fā)現(xiàn),在淘寶店沒開的時候,淘寶就出現(xiàn)了我們品牌名字的搜索量。所以,電商的流量和邏輯真的完全不work嗎?我不確定,不如試試看。
至于線下店,我們暫時不會考慮。第一是線上本身的空間還非常大,為什么不把一口井先砸透呢?第二,線下店帶來的是鮮花的大量損耗,這個問題還是挺嚴重的。
為什么今天很多電商看起來毛利很不錯,但其實不盈利?因為它們花了大量獲客費用,可能這也是很多電商聊「新零售」、往線下走的原因。
我認為盈利的核心有兩點,首先就是客戶對你的依賴程度,算賬要算大賬,你每花一塊錢獲得的用戶流量要能夠留住這些用戶,這才是第一位。
其次是提高整個后端效率、降低成本。我們的重點還是會放在增強用戶黏性這一塊,我們的用戶忠誠度肯定會比其它電商更高,平均復購率有70%。當然,這對公司的考驗也特別大。
這兩年,我看到行業(yè)里一些好的改變,比如這個領(lǐng)域參與者明顯增多了,每個環(huán)節(jié)的參與者都增加了。但是,更多的參與者只是看到了用戶對于鮮花消費升級的需求,只看到了前端部分,真正投入到上游、做對產(chǎn)業(yè)鏈有價值的事情的人并不多。
因此,確實會存在一些產(chǎn)品同質(zhì)化的問題,市面上有許多99/月的鮮花產(chǎn)品,但以我們目前的成本結(jié)構(gòu)來看,不怕應對價格競爭。未來,我們也會率先推出「鮮花險」等新型服務(wù),幫助用戶解除掉一些買花的后顧之憂。