樂買CEO李樹斌：做中國B2C專注者標(biāo)本

　　《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：在設(shè)計(jì)運(yùn)營模式之初，您理想中的好樂買應(yīng)該走一種怎樣的路線？

　　李樹斌：在我們之前，并沒有出現(xiàn)規(guī)模比較大的專業(yè)的鞋類B2C企業(yè)。選擇“OKBUY”這個名字，是考慮到它與本地企業(yè)比像海外公司，跟海外公司比的話，又像本土公司。從這個名字的選擇來說，我們也是在試圖走一個中間路線。事實(shí)上我們應(yīng)該算是B2C細(xì)分公司，選擇專業(yè)做鞋的營銷，是因?yàn)橹袊€沒有出現(xiàn)大的鞋類B2C企業(yè)。

　　《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：發(fā)展到現(xiàn)在，好樂買遇到的主要困難在哪里？

　　李樹斌：除了普遍存在的價(jià)格、庫存、物流建設(shè)等方面，對于所有B2C企業(yè)來說，人才一直是一個瓶頸。我們也一直在尋找有雙方面能力的人才，但比較困難，絕大部分B2C企業(yè)在人才上，都有缺口。

　　此外，我們專做鞋，運(yùn)動鞋的品牌比較集中，比較容易切入。但做皮鞋品牌覆蓋的難度就比較大。未來發(fā)展可能遭遇的一個瓶頸是再拓展品牌太分散。每進(jìn)一個品牌，我的銷售量可能只能增加一點(diǎn)點(diǎn)，這就在運(yùn)營能力、庫存、品牌管理上都會面臨挑戰(zhàn)。階段不同，側(cè)重點(diǎn)也不同，現(xiàn)階段的特征是顧客對價(jià)格敏感，對服務(wù)不怎么敏感，所以主要價(jià)格上形成優(yōu)勢，畢竟中國的國情現(xiàn)在就是這樣。

　　《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：目前眾多風(fēng)投也頻頻進(jìn)入B2C領(lǐng)域，您認(rèn)為他們進(jìn)入這個”紅海” 領(lǐng)域搏殺，是看中了B2C的什么？

　　李樹斌：B2C市場潛力巨大，一旦占領(lǐng)一個市場后就很難降下來，一個企業(yè)發(fā)展到一個高度后，會很穩(wěn)定，而且這種穩(wěn)定在未來會持續(xù)擴(kuò)大。對投資人來講，風(fēng)險(xiǎn)系數(shù)低，不會短時間出現(xiàn)后繼模仿者短期超過。而且在中國市場潛力巨大，前年占1%，現(xiàn)在已經(jīng)接近2%，而歐美是10%，日韓是17%。這之間的差距，就是中國B2C市場發(fā)展的潛力。

　　《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：現(xiàn)在國外的一些公司也開始進(jìn)入B2C市場，您怎么看待這種情況？

　　李樹斌：我并不擔(dān)心國外公司進(jìn)入購物領(lǐng)域，因?yàn)檫@比純互聯(lián)網(wǎng)項(xiàng)目更難本土化?，F(xiàn)在除了亞馬遜，中國還沒有本土化的例子。但卓越被亞馬遜收購之后，并沒有出現(xiàn)根本性的改觀，和當(dāng)當(dāng)仍處于膠著狀態(tài)，畢竟他們的采購在中國。因?yàn)楸就疗髽I(yè)成本相對低，對市場非常了解，運(yùn)營方式也本土化，比較容易學(xué)習(xí)，這是本土企業(yè)較之外來者的優(yōu)勢。因此，國外公司并不會很快輕易地在中國市場里占據(jù)重要地位。

　　《環(huán)球財(cái)經(jīng)》：中國最早的B2C模式都是復(fù)制美國公司，您怎么看這種方式？未來的B2C競爭不單單是在價(jià)格和運(yùn)營模式上，更多的是品牌和品牌個性上的競爭，這個方面您是怎么考慮的？

　　李樹斌：全世界B2C都是一樣的，不會有什么更新花樣的玩法了。同是做鞋的網(wǎng)站，美國Zappos是一個成功的案例，紅杉投資好樂買也可以說是為了復(fù)制一個Zappos。

　　至于品牌，B2C企業(yè)的精髓在于選品類，定位很重要。我們講究服務(wù)、品質(zhì)，做得相對高端一些。鞋在中國大概是3000億元的市場，我們會堅(jiān)持這個方向。我傾向于將重點(diǎn)放在產(chǎn)品品質(zhì)提高上來，然后再考慮價(jià)格。我認(rèn)為在未來，所有的人都會為品質(zhì)買單，不一定為服務(wù)買單。