三大運營商不降價背后的內(nèi)幕

2015-06-30|HiShop
導(dǎo)讀:運營商們說好的降價呢?從說降價到現(xiàn)在我們的三大運營商為何遲遲沒有行動,這之中到底有什么內(nèi)幕呢?下面我們就來看看三大運營商不降價背后的內(nèi)幕。...
三大運營商不降價背后的內(nèi)幕

  運營商們說好的降價呢?從說降價到現(xiàn)在我們的三大運營商為何遲遲沒有行動,這之中到底有什么內(nèi)幕呢?下面我們就來看看三大運營商不降價背后的內(nèi)幕。

  一、運營商缺乏真正意義上的“好戰(zhàn)略”

  《好戰(zhàn)略,壞戰(zhàn)略》一書中曾經(jīng)表述:“戰(zhàn)略就是要有所為,有所不為,既要利用有限的資源與精力實現(xiàn)一些目標(biāo),也要放棄一些目標(biāo)。”我深表認(rèn)同。在企業(yè)發(fā)展歷程中,由于經(jīng)歷的商業(yè)環(huán)境在不斷變化,企業(yè)經(jīng)營的策略與節(jié)奏也會隨之進(jìn)行適當(dāng)?shù)卣{(diào)整,其中業(yè)務(wù)線條的拓展就是其中非常重要的因素之一。

  以中國移動為例,在成立之初為了滿足人們不斷放大的通信需求,曾定位要做“移動通信專家”,緊接著隨著經(jīng)濟(jì)社會的快速發(fā)展以及信息化水平的不斷提高,中國移動的定位變成了“移動信息專家”,緊接著,智能終端廣泛普及,移動互聯(lián)網(wǎng)時代已經(jīng)來臨,中國移動的戰(zhàn)略愿景則成了“移動改變生活”。

  如果說十年前的中國移動戰(zhàn)略定位讓我還知道這個企業(yè)是干什么的話,那么后來的定位基本上就看不懂了。盡管三家運營商都擁有了全業(yè)務(wù)經(jīng)營的牌照,但多年來的積累和底蘊還是有著很大的差別,而網(wǎng)絡(luò)同質(zhì)化、產(chǎn)品同質(zhì)化、服務(wù)同質(zhì)化,最后的結(jié)果就是——“拼價格”,于是,無論是在面向大學(xué)生群體的高校迎新市場,還是面向政府企業(yè)的信息化評標(biāo)現(xiàn)場,你總能看到運營商們扯破嗓子“降價”的奇觀,話說一個行業(yè)被做到這份兒上也真讓人心酸。

  究其核心原因,主要還是三家運營商都基本毫無保留地進(jìn)入了“全業(yè)務(wù)”領(lǐng)域,你會發(fā)現(xiàn)三家運營商的戰(zhàn)略竟是如此的趨同。于是無論是致力于成為國際領(lǐng)先的寬帶通信和信息服務(wù)提供商的中國聯(lián)通,還是做世界級綜合信息服務(wù)提供商的中國電信,亦或是試圖通過“移動改變生活”的中國移動,幾乎沒有一家運營商真可以實現(xiàn)自己的“戰(zhàn)略愿景”。

  無法在權(quán)衡利弊得失之后進(jìn)行取舍,這是目前運營商戰(zhàn)略方面存在的最主要的問題,也就是說:不會做減法,只會做加法。這樣的戰(zhàn)略的確是難以得到長久持續(xù)的發(fā)展,好的戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)是發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題,設(shè)計出一個合理的方案,并集中力量采取行動,處理這些關(guān)鍵問題,而非全面鋪開,看似“高大上”,實則“假大空”。永遠(yuǎn)記住:那些看似漂亮的愿景并不等于好的戰(zhàn)略。

  好戰(zhàn)略的前提首先是弄清楚目前發(fā)生了什么, 幾個關(guān)鍵點在于弱化當(dāng)前局勢的復(fù)雜性和不確定性、指導(dǎo)企業(yè)將主要精力集中到某些關(guān)鍵性或決定性的方面、指導(dǎo)人們做出連貫性的決策采取連貫性的行動……而且應(yīng)當(dāng)是符合甚至適當(dāng)超前于趨勢和潮流的。

  壞戰(zhàn)略也有些鮮明的特征:比如空喊口號、不能將模糊的總體目標(biāo)轉(zhuǎn)換成中間或者底層目標(biāo)、設(shè)定過多的目標(biāo)或者不切實際的目標(biāo)

  至于運營商的戰(zhàn)略,對照以上標(biāo)準(zhǔn),我們只能說個“呵呵”。

  這時,運營商大約會跳出來喊冤的“你看我們有多努力、多忙,憑啥說我們沒有好戰(zhàn)略?”云云,對于此類言論,雷軍的一句話倒是點評得很到位:“不要用戰(zhàn)術(shù)的勤奮掩蓋戰(zhàn)略的懶惰。”

  二、運營商的戰(zhàn)略宣貫穿透力不足導(dǎo)致“不同心、難同力”

  假設(shè)運營商的戰(zhàn)略是正確英明的,那么還有一個問題:如何將戰(zhàn)略宣貫到每個人,讓幾十萬員工心往一處想、勁往一處使。這就牽扯到戰(zhàn)略宣貫的穿透力問題。

  我記得一位領(lǐng)導(dǎo)來某運營商調(diào)研時曾說過:“諾大個運營商,浩浩蕩蕩幾十萬員工,竟然各自為政,沒有一個清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo),這該有多可怕!”

  這話說得沒錯。強大的通信網(wǎng)、龐大的客戶群、豐厚的現(xiàn)金流,運營商實在是很難有危機感,直到出現(xiàn)了OTT。

  運營商發(fā)現(xiàn)原來的那一套“打法”突然失效了?什么業(yè)務(wù)、品牌策略在移動互聯(lián)網(wǎng)風(fēng)潮下都顯得有些多余。人們甚至都不愿意打電話、發(fā)短信了,微博、微信成為了人們更愛用的溝通方式。

  一時間,運營商陷入了一段相當(dāng)長時期的焦慮甚至是恐慌。在運營商的管理體系里,從前總有些戰(zhàn)略被證明是正確的,盡管各地在執(zhí)行過程當(dāng)中會有所差別,但總體方向還是一致的。但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代,由于形勢變化飛快,往往戰(zhàn)略規(guī)劃還沒完成的時候,情況就發(fā)生了很大的變化。因此,基層公司變得越來越迷茫,看不到破局點。一些模棱兩可的“戰(zhàn)略”也讓大家左右為難。

  說到底,還是戰(zhàn)略宣貫的穿透力不夠強。當(dāng)然,這主要有兩方面的原因:其一是在宣貫的方式、強度和節(jié)奏上本身存在問題,導(dǎo)致基層對總部戰(zhàn)略的理解缺乏理解;其二是基層在推進(jìn)總部戰(zhàn)略落地的過程中發(fā)現(xiàn)了很多不理解的地方,有些與地方實際相違背,甚至導(dǎo)致“貽誤戰(zhàn)機”,于是干脆選擇了“不相信、不作為”。

  三、運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強

  如果要問,這么多年運營商依靠什么創(chuàng)造了如此輝煌的業(yè)績。我想大部分人都會想到一個詞:KPI。正是由于運營商很早就使用的績效管理,使得這支隊伍擁有非常強大的執(zhí)行力。

  既然如此,為什么說運營商的戰(zhàn)略執(zhí)行力不強呢?

  我認(rèn)為:執(zhí)行力分兩種。一種是被動執(zhí)行,就是按照既定的目標(biāo)機械地完成上級安排的任務(wù);另一種是主動執(zhí)行,指的是充分結(jié)合地方實際情況,積極探索實現(xiàn)目標(biāo)的方式方法并將執(zhí)行過程中遇到的問題與困難及時向上反饋,不斷調(diào)整戰(zhàn)略路徑,最終實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

  不幸的是,很多運營商的基層公司都屬于前者。對于上級安排的任務(wù)和目標(biāo),雖然也是努力完成,但基本不會考慮完成的質(zhì)量。對制定政策目標(biāo)的上級單位也不會及時反饋情況,一味地維上,不維市場維指標(biāo)。最終造成很多指標(biāo)的健康度不高,甚至存在造假。這在運營商早已是公開的秘密。當(dāng)然話說回來,兩方面的責(zé)任都有,上級在制定戰(zhàn)略目標(biāo)時存在著“不接地氣”的情況,基層在執(zhí)行過程中也有僵化機械的問題。

  這與運營商多年來形成的“國企文化”有關(guān)。在運營商,很少看到下級對上級拍桌子的情況。通常情況下,領(lǐng)導(dǎo)都是“英明神武”的。因此,當(dāng)基層在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中遇到問題時,下意識里都會認(rèn)為是自己的執(zhí)行力有問題,或者刻意隱瞞。這樣導(dǎo)致的結(jié)果就是,上級越來越覺得自己無比英明,而基層只能默默承受一次又一次的“戰(zhàn)略調(diào)整”。

  說運營商缺乏戰(zhàn)略執(zhí)行力,一方面是講本身在戰(zhàn)略推進(jìn)過程中缺乏主動性,另一方面是講沒有反饋機制,讓上級來調(diào)整戰(zhàn)略目標(biāo)本身及路徑。

  運營商缺乏執(zhí)行力這些從很多事情中可以看得出來,如果一個只會從利益的角度出發(fā)的商家,即便它再好也會慢慢被人唾棄

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