衛(wèi)哲關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)做電商的觀點(diǎn)

　    今天很榮幸參加了一個由普華永道組織的電商、物流、稅務(wù)相關(guān)的研討會。聽了衛(wèi)哲的演講。衛(wèi)哲演講近一個小時，沒有講稿，不打磕巴，思路清晰。衛(wèi)哲本人經(jīng)歷了咨詢、投行、零售CFO、CEO、阿里巴巴CEO的職務(wù)，在傳統(tǒng)零售和電子商務(wù)方面的造詣確實很深。

    這段時間也親身接觸或聽朋友們講述了一些傳統(tǒng)企業(yè)的電商故事，我個人對衛(wèi)哲演講的內(nèi)容表示認(rèn)同和佩服。

    下面是我做的一些零星筆記，發(fā)出來和各位派友共享。如果是正確的，版權(quán)屬于衛(wèi)哲的，錯誤的，可能是我筆記錯誤，請衛(wèi)哲和各位原諒：）

1、傳統(tǒng)企業(yè)對和電商業(yè)務(wù)的幾個階段性關(guān)系
 1）看不見 2）看不起 3）看不懂 4）再不做就會被客戶看不見。

2、傳統(tǒng)企業(yè)做電商的幾個誤區(qū)

2.1 思想上的誤區(qū)
用"轉(zhuǎn)型"的方法做電商是錯的，傳統(tǒng)企業(yè)做電商應(yīng)該是采用升級的方式。所謂“轉(zhuǎn)型”是先拆房子，再蓋新的房子。所謂“升級”是有了房子后裝修房子。

2.2 傳統(tǒng)企業(yè)做電商的兩個障礙
傳統(tǒng)企業(yè)做電商有兩個障礙，一個是錢、一個是人。
錢：不是缺錢，是有錢。因為有錢，聚焦點(diǎn)反而不在電商業(yè)務(wù)本身，反而失去了對人的重視。
人：為了尋找捷徑，總是想“挖”人做電商，總以為不缺錢，請個人物，就能輕松地獲取相關(guān)業(yè)績。

選擇電商業(yè)務(wù)領(lǐng)軍人物的建議:
2.2.1 第一負(fù)責(zé)人必須是內(nèi)部選拔，第二負(fù)責(zé)人才是選用懂電商運(yùn)營的人。
2.2.2 內(nèi)部選拔人員的幾個原則：
1)先找80后，需要和客戶保持同樣的思維和習(xí)慣；
2)5年以上本企業(yè)的工作經(jīng)歷，熟悉本企業(yè)，能調(diào)用資源；
3)做過營銷工作最好；
4)應(yīng)該是自己報名，才能有激情。

選人的誤區(qū)是：從上至下選人，指定某某高層負(fù)責(zé)，但是他可能并無激情，本身就對業(yè)務(wù)持懷疑態(tài)度。因此電商業(yè)務(wù)本身會受到局限。

2.3、眼中只有淘寶，被淘寶牽著鼻子走，試圖模仿馬云的路子。覺得自己有錢，能象馬云一樣先虧7年，第8年一年就賺回所有投資。
衛(wèi)哲認(rèn)為，傳統(tǒng)企業(yè)做電商的第一年就要開始掙錢，或者說不能虧錢。第一年不用投入太多，不虧或少賺了之后，第二、三年可以做戰(zhàn)略上的投資（即可以考慮部分虧損）。不要著急賺快錢和砸快錢。

2.4、該分的沒分，不該分的分了
1）品牌不能分，重新建立新品牌，浪費(fèi)太多的投資。失敗的案例是邦購網(wǎng)。一定要借助傳統(tǒng)品牌的力量。成功案例是蘇寧易購。
2）采購體系不能分：采購體系分開了，對上游的話語權(quán)就弱了。
3）倉儲不能分，物流必須分：倉儲不能分是指在原來的CDC、RDC邊上建立B2C的倉庫，最好是在一個大倉內(nèi)劃分一個小區(qū)域開始電商業(yè)務(wù)的倉庫。
4）團(tuán)隊必須分：對團(tuán)隊的要求不同，團(tuán)隊文化的建立不同。
5）激勵體系必須分：激勵機(jī)制和傳統(tǒng)模式完全不同。

3、純電商的劣勢
相比傳統(tǒng)企業(yè)做電商，純電商有如下劣勢，也就是燒錢的大黑洞：
1）采購無規(guī)模，商品無優(yōu)勢
2）營銷流量無優(yōu)勢，需要大筆燒錢積累客戶
3）物流無優(yōu)勢，需要大筆資金從頭建立物流作業(yè)體系。

4、回答問題如何解決多渠道營銷的價格沖突問題
傳統(tǒng)業(yè)務(wù)模式下分區(qū)域定價在互聯(lián)網(wǎng)下幾乎不可能。電商業(yè)務(wù)體現(xiàn)在時間和空間的穿越上。
不要總是試圖去做“網(wǎng)上賣東西一定便宜”的事情：
1）線上、線下完全可以是一個價格。線上可以覆蓋實體店面達(dá)不到的區(qū)域。
2）價格可以不一樣，主要通過產(chǎn)品線、促銷的時間、空間組合來避免。
3）清倉的價格可以便宜，可以將所有的商品匯集在一起，而不是象傳統(tǒng)模式將或鋪到每個門店，賣不了再重新收集到一起。

5、回答某線下連鎖店的財務(wù)人員對如何衡量在線市場投入產(chǎn)出的疑慮
衛(wèi)哲以3年的百安居CFO、5年的CEO經(jīng)驗告訴他，傳統(tǒng)模式下的市場投入產(chǎn)出比是鬼才知道。只有在線市場投入，才能對投入產(chǎn)出比做到精準(zhǔn)的監(jiān)測和分析。

現(xiàn)在傳說在線市場要200元才能獲得一個客戶，為什么不去大街上給客戶100元，讓他到線上去買東西呢？

200元一個客戶，值不值？便宜還是貴？ 
判斷的關(guān)鍵標(biāo)準(zhǔn)是你拿到這個客戶后的重復(fù)購買率。不同品類商品的重復(fù)購買率不同。一般說來，重復(fù)購買率在50%以上是合格，否則是不合格。
另一個指標(biāo)是轉(zhuǎn)化率：轉(zhuǎn)化率在3%以下，一般不合格。

5、對1號店的評價
1號店的購物體驗和供應(yīng)鏈都做得很好。但是不掙錢是個大問題。
衛(wèi)哲本人是1號店的客戶，每次看到體驗都不錯，甚至是占便宜感覺，一時會高興，但是想到1號店掙不了錢，不能長期有好體驗，覺得又高興不起來。