劉強東:京東技術戰(zhàn)略上全面轉向移動互聯網

2013-01-09|HiShop
導讀跟爭議重重的劉強東對話是一件很有意思的事情,他的話語中既有蘇北人特有的狡黠與精明,也偶爾間會流露出歷盡重重電商征戰(zhàn)后的傲氣。 ...

跟爭議重重的劉強東對話是一件很有意思的事情,他的話語中既有蘇北人特有的狡黠與精明,也偶爾間會流露出歷盡重重電商征戰(zhàn)后的傲氣。

IPO:2015年前不上市

記者:你定下了明年季度盈利的目標,京東是不是已經到了百米沖刺階段?

劉強東:其實嚴格意義上說明年實現季度盈利應該是自然的一個結果。盈利并不是我們去追求就能得到的,而一定是自然過程,才可能達到我們最好的結果。到了一定規(guī)模,議價能力就有一定提升,毛利率有一定提升,成本才能得到很好的控制,能夠把成本控制在一個非常低的水平,自然而然就實現盈利,這是所有過程共同作用的結果。

記者:你說毛利率達到一定程度,那明年盈利的時候你覺得毛利率大概要達到多少?

劉強東:我們核心財務數字一直是沒有公布。作為非上市的企業(yè),公布了這個財務數字,上市的時候會遇到大麻煩。

記者:有沒有個上市時間表?

劉強東:我們沒有明確地時間表,目前也沒做任何籌備,但有一點可以確定的,我們應該是2013年還是不考慮上市。五年前就確定了這個時間。

記者:不上市,投資人這邊沒有壓力嗎?他們還會那么信任你、支持你嗎?

劉強東:我們跟投資人承諾的就是如果上市也是2015年之后。

記者:跟投資人有明確地條款來規(guī)定是吧?

劉強東:對,我們有三年的時間。

記者:那安大略這個基金進來的時候也是這樣的條款嗎?

劉強東:安達略基金是我們的所謂新投資人,要按照新條款,還有五年呢,或更早。我們對今日資本承諾還有三年。

記者:現在這些投資人他們的股份現在沒有做任何的退出嗎?

劉強東:我們股東一直很穩(wěn)定的。最老的投資人有一點點股票賣給了新的投資人,就是我們新的股東,只是股東之間有些交易,其他股東沒有賣給別人。

記者:不上市的話,資金來源渠道是否有些受限?比如你們的競爭對手蘇寧現在又發(fā)債了。

劉強東:我覺得其實沒有什么區(qū)別。任何資金都是有成本的,一家公司不可能有源源不斷的、無窮無盡的資金。債也好,股份也好,都要還的。所以我覺得最終拼的還是公司的運營實力,還是成本、效率和用戶體驗這三個參數。

對于京東而言,我們戰(zhàn)略從來沒變過,我們從04年到現在,我們最核心的戰(zhàn)略參數就是成本、效率、用戶體驗。只要我們擁有最低的運營成本,最高的運營效率,最好的用戶體驗,不管面臨哪個競爭對手,線上的還是線下的,我們都能夠有很強的競爭優(yōu)勢,有很強的生存能力。

技術戰(zhàn)略:全面轉向移動互聯網

記者:我們知道最早京東的后臺支撐系統(tǒng)是你自己開發(fā)的。

劉總:現在跟我已經沒有任何關系了。十幾年前那個是我98年創(chuàng)業(yè)的時候自己寫的,因為當時那個年代我寫的程序都是只能基于windows的,不是基于互聯網的。所以等我們04年正式做電子商務,我就一行代碼沒寫過。

記者:沒有寫過代碼,但是你對技術工作還是很關注。

劉總:對,每年我會參與大量的工作,包括現在我還是我們內部技術委員會成員之一。

記者:那現在這個技術委員會重點工作是在預算方面嗎?

劉總:我們技術委員會不會牽扯到信息部門、研發(fā)部門的具體的管理工作,我們只是附著在信息部門,提供研發(fā)的戰(zhàn)略目標,技術的方向,比如到底我們研發(fā)部門五年之后的方向是什么,十年之后我們的方向是什么,只提及戰(zhàn)略層面的東西,至于說怎么研發(fā),純技術怎么樣,那不是我們技術員關注的。

記者:京東在技術層面有什么戰(zhàn)略?

劉強東:移動互聯網。我們不是因為移動互聯網增長的速度比PC端更快,所以要加快移動互聯網投入,而是我們將移動互聯網定義為未來的一切。不是補充是顛覆。它不是說是電腦的一個齊頭并進的另外一個東西,而我們認為它是未來的一切。

所以我們現在的所有研發(fā),從編程的語言環(huán)境,到我們后臺的架構,到應用層、中間層到底層,所有的一切的一切,將來的方向都朝移動的方向走,要符合未來移動的戰(zhàn)略。

記者:我們可以說京東全面轉向移動化嗎?

劉強東:不是立馬的,我們可能也要經過兩三年的時間,但大的方向就是這樣。京東所有的研發(fā)都是全面轉向移動互聯網。

記者:那么現在來自移動互聯網的客單價和銷售額大概占多少比例?

劉強東:我們現在銷售額占比不多,也就是5%左右,但是客單量很高。它的客單價是PC的3倍。我們移動的是1000多。

記者:品類上有什么區(qū)別嗎?移動端和桌面端的品類。

劉強東:移動端在日百,食品這塊來講移動端的增長速度遠遠超過3C,目前比如3C還是來自PC桌面端這塊,而高端的日百,比方說高端的化妝品、食品,各種包、手表,紅酒,還有一些進口的食品來自移動端越來越多,好多人真的就是,在家看看電視,說說想吃什么,一句話,馬上手機過來。

記者:移動端這些品種的毛利率明顯高于桌面端么?

劉強東:我沒有具體核算毛利率,但我認為區(qū)別不會很大。當然成本跟客單量有關系,當毛利率一樣的情況下,你客單量越高,就是越接近于賺錢,否則你毛利率30%,如果客單價只有10塊錢,你沒有意義,因為你單才3塊錢,3塊錢配東西都不夠。你如果賣筆記本,我們毛利率比如說在4個點,5個點,沒關系,賣臺筆記本5000塊錢,4個點200塊錢,我再加上配送我還是賺錢的。所以與盈利有關的不是看毛利率,還是要看客單價這個重要的參數。

記者:我一直以為盈利跟毛利率應該是最強的關聯。

劉強東:你看當當毛利率一度達到20%多,它也沒實現盈利,只實現兩個季度短期的微利,實際上沒有實現真正意義上的盈利,毛利率很高了,但是京東市場盈利的時候,我可以告訴大家,毛利率可能只有10%幾,我們就可以實現盈利,根本不需要20%的毛利率。這主要來自于我們成本價低,還有一個好的客單價。

盈利問題:首先要擴大銷售額

記者:你這兩年也在做很多的品類擴張,在毛利率這塊,你這邊是有什么新的戰(zhàn)略?

劉強東:我為什么一直強調說盈利是自然的一個過程呢?我們不愿意在規(guī)模沒到的時候就做跟自己規(guī)模不相稱的事情。我們更強調它是一個自然結果。什么意思?你比如說,筆記本,你年銷售額到10個億的時候,跟年銷售額100個億,毛利率就是不一樣。你不管是傳統(tǒng)渠道還是電子商務,還是國美、蘇寧,你一年才有10個億,人家廠商就給你一個返點,你采100億,返點就不一樣了。

所以京東來講我們強調,我做了10億就該拿我10億的毛利率,不去看100億,如果做10億非要達到100億的毛利率,我說那是不健康的,你要么是負了客戶,要么就是欺壓廠商。我們強調,我做了10億,你給我10個億該有的毛利率,我做了100億的時候,100億的規(guī)模該有毛利率,我必須要拿到,我也沒必要少。這樣一來,規(guī)模不斷擴大,毛利率就自然會不斷提升。

記者:你說的規(guī)模擴大等價于營業(yè)額?

劉強東:也可以這么說。

記者:所以說我們京東現在優(yōu)先追求銷售規(guī)模的擴大是嗎?

劉強東:因為你盈利其實一方面就是你的毛利率,一方面是成本,我們銷售規(guī)模不斷擴大,但是如果你銷售規(guī)模不斷擴大,成本失控你還是不能盈利,還有成本。所以開源節(jié)流,我們一方面通過規(guī)模的不斷擴大,通過運營的提升,來不斷降低成本才能實現盈利。不是說規(guī)模不斷地擴大,毛利輕就能賺錢,不是。你要成本失控的話,可能還會一直賠。

 

未來規(guī)劃:京東的四大戰(zhàn)略

記者:你剛才提到移動終端是一個戰(zhàn)略的東西,那么京東未來到底有幾層戰(zhàn)略層面非常關鍵的節(jié)點?

劉強東:我們大的目標是三年之后整個京東公司信息系統(tǒng)架構都會基于移動互聯網。建立從應用端到中間層到底層的數據庫,包括底層的存儲這一塊,但是它都會建立在云的基礎上。未來京東沒有PC和移動互聯網的概念。

記者:除了云計算,京東還有什么戰(zhàn)略目標?

劉強東:未來可以說京東有四大塊,一大塊就是我們自營的電子商務業(yè)務,這是我們一個主線。第二大塊是我們開放服務業(yè)務,把我們pop部門、倉儲的開放,包括配送的開放,包括支付的開放,包括售后服務的開放,甚至未來維護中心的開放,我們全面開放。第三大就是我們整個京東的金融業(yè)務。金融業(yè)務我們跟阿里又不一樣,因為阿里它不是以供應鏈服務公司,它是平臺公司,而京東是供應鏈服務公司。我們更多的是技術渠道的供應鏈服務公司,所以我們競爭的第一步圍繞著供應鏈來展開的,比如針對供貨商我們有供應鏈的金融業(yè)務,明年對POP賣家我們會有重要的一個企業(yè)金融計劃,通過京東金融信譽向銀行拿到貸款,把貸款發(fā)到我們賣家手中去。

記者:阿里今年也提出了數據、金融、平臺的戰(zhàn)略。你拿什么跟他們競爭?

劉強東:我們的數據質量比阿里的更好,更干凈,因為沒有什么刷信譽,沒有那種水貨、假貨。我們所有的交易數字可以說更加地干凈。

記者:你現在最重點關注在哪塊?

劉強東:四大塊沒什么重點或不重點的,從戰(zhàn)略層面這是公司未來的戰(zhàn)略業(yè)務,但是從運營角度來講,都不是我負責的,所以我沒有什么側重不側重的。

記者:那你會給四塊要有一個分配,就是每塊貢獻多少銷售額,貢獻多少利潤,現在有設定目標么?

劉強東:沒有。我向來不愿意去設定一個財務指標。

記者:那你分析這四塊將來在京東收入中各占多少比重呢?

劉強東:很多業(yè)務都是剛開始,我們沒進行測算,我們京東追求的目標,就是成本、效率、用戶體驗,我們先把用戶體驗做好了,這四塊業(yè)務都做到用戶體驗最好,最有價值,至于他能賺多少錢,他該賺多少錢就能賺多少錢,不需要我們追求,賺不了這些錢你非要追求賺這么多錢,你一定為達到財務指標,要做很多不好的事情,所以很多公司都是為了純追求財務指標倒閉的。

記者:再說一下,你個人在這四塊業(yè)務上投入的精力比例你有個分配嗎?

劉強東:對我來講主要公司戰(zhàn)略文化,還有用戶體驗這塊,所以這四塊其實跟我也都沒什么多大關系。

記者:都是你已經授權下去,他們負責去了?

劉強東:對。都不是我主動推動,所以我也沒有一個什么時間的分配。

記者:那這四塊分別是哪一位高管在負責呢?

劉強東:我們體系不是按照業(yè)務線來分的,我們還是按照我們運營的體系來分。你比如說數據肯定是信息部來負責,金融我們還是成立一個金融集團。

記者:你沒有明確的一個組織架構,就是哪個高管做這一塊?

劉強東:沒有,我們不是事業(yè)部制,沒有事業(yè)部。

與阿里競爭:集貿市場不等于電商未來

記者:剛才提到阿里巴巴,你怎么看待兩個公司的競爭?

劉總:其實兩個模式很難去比較,本質的業(yè)務模式完全不一樣,追求的目標完全不一樣。它追求的肯定是海量的流量,海量的賣家,海量的產品,京東追求的是成本、效率和用戶體驗。GMV阿里比我們大。

記者:有一個現象,阿里促銷的時候,它各家店鋪都在發(fā)短信給我們,我一天能收到十幾條短信,京東也有自己的POP平臺,但是我沒有收到哪個POP平臺商家給我發(fā)的短信。

劉總:因為我們不允許。我們不允許賣家去給用戶發(fā)短信,發(fā)郵件,如果發(fā),也是京東公司統(tǒng)一的一個端口,而這個端口我們要根據客戶的選擇,你必須自己選擇說允許我發(fā)才能發(fā),不發(fā)我們就永遠不給你發(fā),你收到所有郵件都是你允許的,你隨時可以取消。

所以我們一切都是用戶體驗,而不是集貿式,集貿式它能用到一切是把產品賣出去就OK了,至于客戶什么感受,它不在意。比如你進個小商品批發(fā)市場,進個菜市場,或許趕集,每個小攤位都這樣,努力把產品賣掉就OK了。他不講究什么空調什么舒適,有沒有擁擠度,他們都是追求越擁擠越好,所有的集貿市場都是人越多越好。但是你要正規(guī)的商場,國美、蘇寧、沃爾瑪,將來我們京東強調,客戶你進來的時候什么感受,你要進來推不動了,人碰人,不舒服了,這是我們不能允許的。那對我們來說用戶體驗不好了,所以追求目標不一樣,導致的結果也不一樣。

記者:限制這么多,你的POP平臺用什么跟阿里競爭?

我們服務的目標、服務的形式、合作形式都完全不一樣。我們還是以用戶體驗為核心,所以現在我們遠遠沒到要沖銷售額,沖交易額的時候,我們現在系統(tǒng)還不完善。因為剛做第二年,所以我們現在還在不斷地研發(fā)系統(tǒng),跟賣家金融要取得各種數字,我們現在引入這些賣家,做這些銷售額,其實都是基于測試。

我們真正發(fā)力要明年的下半年,要第三季度之后,我們POP賣家才能真正發(fā)力,到那時候受到我們有幾個核心性能,第一,我們后端的所有的功能,賣家的各種工具,不低于天貓和淘寶的后臺,這樣賣家的體驗會更好,能夠節(jié)約大量賣家的時間,提高他們運營的效率。第二就是說我們要亞洲1號,亞洲1號要有很多店商業(yè)建成的時候,亞洲1號一天不建成,我的倉庫空間有限,自營都塞滿了,就沒有能力把大量倉庫開放給我們的合作伙伴,他們的用戶體驗跟淘寶其實沒什么區(qū)別,都是通過快遞公司去發(fā)。

而我們要等亞洲1號建成之后,把優(yōu)質賣家產品逐步引入到我們的物流體系中去,到那時候賣家真正實現把他的品牌做好就可以了,保證他產品的品質,讓消費者認可他的品牌。至于說什么入庫,怎么出庫,怎么打包,給客戶送貨,怎么收款,賣家全部不用管了,而現在我們也大幅降低我們的成本、費用、收費標準,讓賣家以很低的成本就可以享受京東商最好的物流配送服務,到那時候賣家給客戶帶來的用戶體驗就跟天貓完全不一樣。

記者:你就是想用用戶體驗來跟阿里競爭是嗎?

劉總:我覺得所有互聯網企業(yè)競爭都是用戶體驗?,F在電子商務前十年只是初期階段,其實業(yè)態(tài)形態(tài)遠遠沒到說,哪個業(yè)態(tài)好,哪個業(yè)態(tài)不好,現在很多人說,什么雙十一,190億,天貓就勝出了,遠沒到那時候。就像80年代你去所有的各個縣城,各個城市,包括北京,你去動物園,你去紅橋市場,哪兒都是人。這時候你說,未來一定屬于集貿市場,他勝了,你看,為什么?因為從北京到縣城到農村到鎮(zhèn)上都是集貿市場。

結論并不能這么下,這個現象只是說,每個行業(yè)不同的歷程什么模式就會占據什么主流位置。十年前亞馬遜被罵得一塌糊涂,差點被趕下臺了,十年前最牛的是Ebay。所以就是說,每個新興的行業(yè)在發(fā)展的初期、中期和晚期它的業(yè)態(tài)都不斷地進行變化。

記者:那你的意思,京東應該是比阿里更高級的業(yè)態(tài)是嗎?

劉總:我不想得出這個結論,我只是說,電子商務前十年只是發(fā)展的一個初級階段,在初級階段結束的時候絕對不可能,我既不能說京東業(yè)態(tài)就能好,我說的時候也不是說阿里就一定好,我認為現在所有的下結論都沒有意義,我也不會下任何結論。

記者:你說要用用戶體驗去跟別人競爭,但我們也知道一個著名的論斷,再高的品牌忠誠度可能也沒有一塊錢的降價來得威力大?,F實狀況中消費者去比價的話,會發(fā)現有時候京東的價已經不是最低,有可能會為這個去選擇別的商家,那你對這種,就是這種以殺價來去搶你市場的行為你怎么應對?

劉總:第一,如果誰價格比我們低是因為他成本比我們做得低了,我們會很關注。但是如果說它成本沒有我們低,只是價格比我們低,標低1塊錢,我們就不看了,因為你是不可持續(xù)的。

記者:只是一家不可持續(xù),以今年的市場情況來看,我們看到的基本上可以說是圍攻京東,易訊降半價,下個月蘇寧降,再下個月當當降,我不知道為什么,你有沒有覺得就是今年大家全都在針對你。

劉總:但結果是什么呢?結果是京東公司超額完成任務,結果并沒有說我們銷售額完不成了,銷售額下降了。

記者:這個是結果,原因你有沒有想過?為什么大家會來圍攻你。

劉總:這個我覺得,所有人競爭都圍繞著行業(yè)龍頭老大,不可能跟第二名打,你排第十,你也不能圍繞第二名打,你用不著第一名,我們是行業(yè)第一。淘寶,淘寶是幾百萬賣家,每個小賣家很小,你不能跟淘寶小賣家打吧,真正超級大賣家只有京東,我們唯一的一個超級大賣家,你自然而然把我們當成競爭對手很正常。你要進入這個行業(yè),你也不可能瞄準國美、蘇寧打,沒有意義,你一定瞄準了行業(yè)老大打。

記者:那也就是說,我剛才說這種以低價來搶市場的行為,是大家亂拳打死老師傅?

劉總:亂拳打我們很多年了,也不是今年。

倉儲建設:亞洲1號耽誤在拿地上

記者:你剛才說到亞洲1號,這個倉庫我們都非常關心,本來應該今年就落成了,但是現在好象剛開工不久,你有沒有正式的原因披露一下。

劉總:主要就是政府方面的原因,因為這兩年政府宏觀調控,對土地就是說,不像過去走招標化的手續(xù),程序很簡單,跟地方政府達成買賣土地合同之后,一兩個月就招標化了,現在各種審批手續(xù)非常非常復雜,而且審批流程很長,我們土地拿的都比預期晚了很多。

記者:主要是卡在拿地這一塊?

劉總:對,因為我們兩年前拿土地的時候正好是國家開始宏觀調控收緊的時候,政府都拍胸脯說,沒問題,三個月之內土地一定給你,結果一弄一年才給,拿到手里面。這個過程并不是說我們有哪兒違規(guī)或者不對的地方,而是說國家一調控完都這樣,不分你什么,只要拿土地的使勁卡,使勁托,就是不想給你。

記者:自建這個東西有沒有可能像外界說的那樣,會占用大量的資金,會導致我們運行的時候會有一些障礙,一些不順暢的地方?

劉總:占用資金為什么就有障礙,就不順暢了?你只要有足夠的資金,有錢就投好,沒錢就租好了,非常簡單。每一個公司不同的判斷,有的希望就是說輕資產,有的希望重資產,它只是對未來不同的判斷,不同的發(fā)展模式罷了,也不能說誰好誰不好。其實我們現在中國人動不動一提,就一叫問問誰好誰不好,這個很多時候是沒有那么好和不好的。真的,它只是每個公司有不同的預期,不同的判斷,不同的環(huán)境。你要有200億,你肯定希望自建,你如果賬上就十幾億肯你們讓你自建也建不起來,你只能租。所以不同發(fā)展階段作出的決策不一樣。今天亞馬遜租別人,也許現在他們在美國都在買地自己建,十年前亞馬遜在美國也租別人,現在都自己買了。所以每個企業(yè)不同的發(fā)展階段有不同的戰(zhàn)略。沒有什么好和不好,對和錯。

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