淘寶和京東商城戰(zhàn)略思維大PK

最近很多電商都在網(wǎng)上看到了阿里馬云和京東老劉各自的內(nèi)部講話。在講話中，京東老劉提出了休養(yǎng)生息，而戰(zhàn)略思想就是延續(xù)了2012年“京東淘寶化”的軌跡，強(qiáng)調(diào)在平臺(tái)、數(shù)據(jù)和金融方面做好進(jìn)一步的優(yōu)化。平臺(tái)、數(shù)據(jù)和金融是淘寶的戰(zhàn)略三角，2012年京東商城選擇了跟隨戰(zhàn)略，這一決定可以說(shuō)是無(wú)比正確的。要知道京東商城也是一家創(chuàng)業(yè)型公司，創(chuàng)業(yè)型公司如果過(guò)于自信，自不量力地追求速度與創(chuàng)新，反而可能在錯(cuò)誤的地方配置過(guò)多的資源，令自身一下陷入困境。選擇標(biāo)桿戰(zhàn)略和追隨戰(zhàn)略反映了京東老劉變得更加成熟，而這一壓力也傳導(dǎo)到淘寶身上。令人大跌眼鏡的是，淘寶的馬云選擇的以多事業(yè)部來(lái)應(yīng)對(duì)未來(lái)的挑戰(zhàn)，一下成立了25個(gè)事業(yè)部。這一舉動(dòng)盡管會(huì)增加內(nèi)部的協(xié)調(diào)成本，但必然會(huì)激活淘寶內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的激情，甚至可以說(shuō)，淘寶的戰(zhàn)略思維比京東商城略勝一籌。

筆者剛剛讀完一本《淘寶創(chuàng)業(yè)內(nèi)幕》的書(shū)，這本書(shū)改變了筆者之前對(duì)淘寶的很多偏見(jiàn)。其中一點(diǎn)是淘寶的產(chǎn)品原型是孫彤宇帶著十多個(gè)人的團(tuán)隊(duì)用30天完成的，只能說(shuō)淘寶存在著很強(qiáng)的互聯(lián)網(wǎng)基因。值得一提的是，蘋(píng)果公司生產(chǎn)麥克金什電腦起就保持了內(nèi)部精悍的創(chuàng)業(yè)的團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)有獨(dú)立的設(shè)計(jì)師、工程師、市場(chǎng)人員等。與其相比，淘寶的25個(gè)事業(yè)部比較垂直，而缺乏交叉性的團(tuán)隊(duì)。特別是大淘寶系有B2B、C2C、B2C多種模式，這一定程度上意味著淘寶的力量比較分散。象天貓僅僅是25個(gè)事業(yè)部之一，實(shí)際上天貓對(duì)于大淘寶系的重要性要超過(guò)其他事業(yè)部。淘寶試圖通過(guò)充分的分權(quán)在內(nèi)部再造新的增長(zhǎng)點(diǎn)，應(yīng)該說(shuō)這一點(diǎn)是符合互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的規(guī)律的。同時(shí)，淘寶也面臨外部激烈的競(jìng)爭(zhēng)。O2O模式、移動(dòng)電子商務(wù)等新商業(yè)模式正在形成的過(guò)程中，傳統(tǒng)企業(yè)中的巨鱷也紛紛進(jìn)軍電商。如果不突出天貓的中心位置，淘寶這一次大膽的嘗試可能要付出代價(jià)。

如果說(shuō)2012年京東商城的成功之處就在于京東商城的淘寶化，最大的失誤則在于其選擇蘇寧為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，引起了蘇寧的強(qiáng)烈反彈。蘇寧易購(gòu)已成為線上一個(gè)不可忽視的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，僅僅是打造一個(gè)免費(fèi)或少收費(fèi)的平臺(tái)，都意味著電子商務(wù)平臺(tái)中又多了一個(gè)價(jià)格洼地。2013年，可以預(yù)見(jiàn)的是，京東商城很可能選擇當(dāng)當(dāng)、紅孩子等垂直電商作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而當(dāng)當(dāng)早就認(rèn)識(shí)到風(fēng)險(xiǎn)，與酒仙網(wǎng)等網(wǎng)商結(jié)成聯(lián)盟，擺出防御的架勢(shì)。更為重要的是對(duì)線下資源的爭(zhēng)奪，爭(zhēng)取在線下建立商業(yè)聯(lián)盟。京東商城的零供政策顯然不利于這一點(diǎn)。另外，京東商城不像淘寶很早就注意到價(jià)值觀管理的重要性。阿里前任COO關(guān)明生在價(jià)值觀管理方面給了大淘寶系非常不錯(cuò)的影響。與淘寶相反，京東老劉非常注重集中式管理，這和娃哈哈的宗慶后有些類似。宗慶后甚至不設(shè)副總裁，直接管理中層干部。但這種扁平化的嘗試也讓娃哈哈開(kāi)始付出代價(jià)。對(duì)于電商而言，互聯(lián)網(wǎng)基因比IT基因更加重要，于是在管理和運(yùn)營(yíng)上需要有一種分布式管理和分布式商業(yè)的結(jié)構(gòu)。需要象《失控》和《未來(lái)是濕的》等名著中提到的，去積極探索互聯(lián)網(wǎng)自組織的力量。從這個(gè)意義看，淘寶反而敢于先行先試，在一個(gè)未知領(lǐng)域探索，從戰(zhàn)略思維上比京東商城略勝一籌。

具有諷刺意義的是，先行先試者往往要付出更多的代價(jià)。電商一定要首先注意和傳統(tǒng)商業(yè)的銜接，而不是在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域做過(guò)多的創(chuàng)新。Facebook就走的很遠(yuǎn)，而蘋(píng)果公司則一只腳在傳統(tǒng)行業(yè)生根，一只腳在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域探索。量力而行是最重要的商業(yè)法則。河流的走向在一定程度上是由河床的結(jié)構(gòu)決定的。就像小米手機(jī)在1999元的定價(jià)背后，沒(méi)有充分考慮供應(yīng)鏈方是否在這個(gè)價(jià)格上高度配合。京東商城和淘寶也要考慮更多的線下企業(yè)的需求，才能走向穩(wěn)定增長(zhǎng)之路。