京東:亞馬遜的忠實(shí)學(xué)徒 用量變賭質(zhì)變

2013-02-20|HiShop
導(dǎo)讀馬云講過一句廣為流傳的話:“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分人是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽?!? ...

馬云講過一句廣為流傳的話:“今天很殘酷,明天更殘酷,后天很美好,但是絕大部分人是死在明天晚上,只有那些真正的英雄才能見到后天的太陽。”

劉強(qiáng)東肯定對這句話不能贊同得更多,盡管他所率領(lǐng)的京東正被天貓壓得難以透過氣來。

和真屌絲出身的馬云不同,劉強(qiáng)東家境不錯,父輩坐擁幾條商船,京東在創(chuàng)業(yè)初期也沒有阿里巴巴那般發(fā)不出工資的窘境。但是自從馬云“在廁所3分鐘搞定孫正義”之后,阿里巴巴乃至后來的淘寶等電子商務(wù)矩陣系列就再也沒有缺過錢,而京東卻時時刻刻都活在“坐吃山空”看著賬本過日子的陰影中——至少,在當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的李國慶眼里一直如此。

唱衰京東的論調(diào)主要集中在2個點(diǎn)上,而這2個點(diǎn)又互呈因果關(guān)系:

1、京東現(xiàn)有的商業(yè)模式無法實(shí)現(xiàn)盈利;

2、因?yàn)?的存在,京東持續(xù)燒錢和持續(xù)虧損最終將導(dǎo)致無錢可用;

劉強(qiáng)東的本事在于,他無法解決第1個問題,但是他總是能解決第2個問題,劉強(qiáng)東在去年11月和今年2月總計拿到新一輪高達(dá)7億美元的融資額度,這讓“燒錢論”頓時成為了一個偽命題,并且追加回應(yīng)了第1個問題:如果京東的商業(yè)模式?jīng)]有未來,哪有那么多傻子會繼續(xù)給劉強(qiáng)東的賬上存錢供他燒呢?

值此一役,京東估值約為72.5億美元(推算),雖然與阿里巴巴帝國的規(guī)模相比差距尚遠(yuǎn),但是已經(jīng)遠(yuǎn)超國美電器、逼近蘇寧電器的市值。蘇寧在推出蘇寧易購時曾經(jīng)有內(nèi)部人士放話出來:“從短期來看,京東優(yōu)勢大于我們;從長期來看,我們會把京東甩得遠(yuǎn)遠(yuǎn)的。因?yàn)榫〇|能做的,我們都能做,我們能做的(指蘇寧的門店經(jīng)營積累),京東都做不到。”

劉強(qiáng)東對于京東的未來規(guī)劃釋放出的信號也十分顯著:京東正在做的,就是要讓蘇寧國美們趕不上。京東依靠大量的投入來建立京東式的貿(mào)易管理鏈——包括物流、周轉(zhuǎn)、金融和信息系統(tǒng),迅速制造價值壁壘,這是對傳統(tǒng)商務(wù)的防范;同時,京東涉足線下的倉儲業(yè)務(wù),四處找政府買地,則是尋找差異化競爭的方法,用來對阿里巴巴展開進(jìn)攻。

這就是京東模式的杠桿原理,用互聯(lián)網(wǎng)的方式打傳統(tǒng)對手,再用傳統(tǒng)的方式打互聯(lián)網(wǎng)對手。這兩種方式都需要大量的資本投入來作為支撐,從而決定了京東必須持續(xù)的進(jìn)行燒錢運(yùn)動,劉強(qiáng)東及其身后的投資者共同賭的就是這種量級的燒錢規(guī)模最終能夠引起電子商務(wù)的行業(yè)質(zhì)變,即消費(fèi)者不再挑選“渠道”而是選擇“平臺”:

當(dāng)用戶挑選“渠道”時,他比的是價格,買的是便宜,找的是促銷,爽的是優(yōu)惠,怕的是售后,京東們擔(dān)任著“發(fā)貨中心”的職能,仍然處于典型的“網(wǎng)絡(luò)購物”形態(tài);

當(dāng)用戶選擇“平臺”時,隨著供應(yīng)和服務(wù)兩端品質(zhì)的完善,電子商務(wù)尚存的風(fēng)險完整的被轉(zhuǎn)嫁到C2C上,而B2C作為零售產(chǎn)業(yè)的標(biāo)配,對接消費(fèi)者的生活支出,“在網(wǎng)上買”和“在網(wǎng)下買”再無任何差別。

這種質(zhì)變帶來的另一種效應(yīng),就是我們常說說的“變革”和“顛覆”,下圖是美國波士頓廣場哈佛書店里懸掛的一幅標(biāo)語:“在這里找到,就在這里買,請讓我們生存下去。”

這個讓許多傳統(tǒng)情結(jié)濃厚的人落淚的景象,背后是亞馬遜近二十年的沖擊和積累,其創(chuàng)始人貝索斯每年都要給抱怨公司賺錢太慢的股東寫信(后來這些信在今天都成為了商學(xué)院的經(jīng)典教材),解釋亞馬遜的經(jīng)營策略決定了它必須不斷將收入轉(zhuǎn)為投入來保持競爭優(yōu)勢、研發(fā)以及支撐大量的收購行為。

亞馬遜模式曾經(jīng)是中國電子商務(wù)的導(dǎo)師,但是到了今天,整個市場上只有京東還在亦步亦趨,其余的都打了退堂鼓——凡客的陳年在接受《財經(jīng)》采訪時就說:“我們以前對亞馬遜模式的迷戀,可能在中國的土壤上是不適合的。”

如果仔細(xì)觀察現(xiàn)在的京東,它和1997年的亞馬遜非常相似,后者在當(dāng)年的市場營銷及倉儲物流費(fèi)用達(dá)到4007萬美元,占到總營收的27.2%,同時運(yùn)營虧損的數(shù)字是6141.3萬美元,虧損率22.05%,一直虧到2002年引起質(zhì)變,開始盈利。而京東在2007年前是盈利的,距離2012年正好也是5年,劉強(qiáng)東已經(jīng)在京東下了軍令狀,要求2013年實(shí)現(xiàn)真正的季度盈利,軌跡出奇的一致。甚至就連劉強(qiáng)東本人在這一輪融資后發(fā)布的內(nèi)部郵件,也與貝索斯1997年那封最為著名的致股東信重合度頗高:

劉強(qiáng)東:“幾年前我說過:一個能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造巨大價值的公司永遠(yuǎn)不會失敗的!”

貝索斯:“我們相信,我們是否成功的一個重要衡量標(biāo)準(zhǔn),就在于我們是否為股東創(chuàng)造了長期價值。”

劉強(qiáng)東:“我們過去幾年持續(xù)不斷、矢志不移在做的幾個事情:物流、信息系統(tǒng)、品類擴(kuò)張都是如此!”

貝索斯:“為了配合我們快速增長的流量、銷售、以及服務(wù)水平,我們努力擴(kuò)大了公司基礎(chǔ)設(shè)施,包括倉儲物流中心、庫存抗壓系統(tǒng)、銀行貸款……”

劉強(qiáng)東:“我們會繼續(xù)圍繞“價值”為中心進(jìn)行持續(xù)的、一切著眼未來進(jìn)行投資!今天花掉的每一分錢,將來都十倍甚至更多地賺回來的。”

貝索斯:“如果被要求在最優(yōu)化GAAP報表和最大化未來現(xiàn)金流二者之間做出選擇,我們會毫不猶豫的選擇后者。”

劉強(qiáng)東:“誰到最后真正能夠?yàn)榭蛻魩碜詈玫挠脩趔w驗(yàn)從而為客戶創(chuàng)造更多價值?比拼的是最終誰能夠保證產(chǎn)品質(zhì)量、服務(wù)更好、價格最低;誰到最后真正能夠?yàn)楹献骰锇閹砀统杀?、更高效率從而為他們?chuàng)造更多價值?比拼的是供應(yīng)鏈服務(wù)能力等等。”

貝索斯:“我們?yōu)槟切┚哂胸S富資源的賣家提供了網(wǎng)絡(luò)商機(jī),對于買家,這則是一個全新的網(wǎng)絡(luò)交易平臺,這將是一個大家都能接受的新的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。這種極富競爭性的視野將以一個快速的形式演化。”

當(dāng)亞馬遜的好學(xué)生倒是沒有太大問題,只是同樣會和曾經(jīng)的凡客一樣面臨“造血能力追不上輸血速度”的難關(guān)。京東最令人擔(dān)憂的是,它的確具備著對客戶和對商家的雙重價值,但是這種價值卻很難說得上是獨(dú)一無二的。電商的發(fā)展趨勢就是2C馬太,C2C長尾,這個從天貓和淘寶的差異上就能看得出來,亞馬遜從1997年開始就是美國市場的領(lǐng)導(dǎo)者,但京東前面那座名為阿里巴巴的大山卻是短時間內(nèi)怎么也挪不開的。作為阿里巴巴在B2C領(lǐng)域投下的棋子,天貓擁有京東不可企及的資源,京東在2011年斷掉支付寶交易,就是壯士斷腕,不希望用戶在京東延續(xù)在阿里巴巴系的消費(fèi)習(xí)慣。同時作為追趕者,京東也必須不能放棄價格戰(zhàn),這與劉強(qiáng)東的“平臺”戰(zhàn)略本身是違背的,在一年中的任意一天訪問京東首頁,都能看到當(dāng)時正在進(jìn)行的各種促銷活動,當(dāng)一個“商城”,一年365天每一天都在促銷時,“優(yōu)惠”也就不再是“優(yōu)惠”而是“常態(tài)”了,為利而來的消費(fèi)者沒有機(jī)會體驗(yàn)?zāi)愕姆?wù),更會導(dǎo)致退貨率帶來的成本上漲。

京東的股權(quán)結(jié)構(gòu)在D輪融資后應(yīng)該也會發(fā)生變化,粗略估算,劉強(qiáng)東及整個管理團(tuán)隊(duì)的所持股權(quán)可能會在30%以下,為了避免權(quán)力跟隨股權(quán)一起被稀釋,劉強(qiáng)東跟投資人談投資條件時通常咬死“個人保持董事會多數(shù)席位”不放,這讓京東的融資史上鮮有純西方化的VC進(jìn)來,今日資本、DST、雄牛資本、安大略教師退休基金等都是以中國市場投資聞名的VC,深諳中國特色,也能夠接受劉強(qiáng)東制定的游戲規(guī)則。所以也不怪李國慶猜測劉強(qiáng)東和VC簽的是對賭協(xié)議,盡管握有話語權(quán),但這是劉強(qiáng)東付出了退出權(quán)利交換來的,壓力可想而知,劉強(qiáng)東也不得不在很多時候聽從公司的安排,要靠放嘴炮引免費(fèi)的關(guān)注和流量時就趕緊“回歸”微博,一旦完成任務(wù)之后就“暫離”微博以免陷入媒體亂戰(zhàn)把自己玩成了京東品牌的負(fù)資產(chǎn)。

實(shí)在不怎么容易,不過這也是掙辛苦錢必須要付出的代價,正在著手退休計劃的馬云比劉強(qiáng)東整整大十歲,十年前,馬云的阿里巴巴只有不到500名員工,至少在氣勢上都還不及現(xiàn)在的劉強(qiáng)東和京東。2002年,阿里巴巴也實(shí)現(xiàn)了盈利,馬云在當(dāng)年年初說“今年計劃賺一塊錢”,最后現(xiàn)金盈利沖破了600萬,原因也是由量變帶來的質(zhì)變:阿里巴巴的商人會員注冊數(shù)量突破了100萬家,在這個量級上為商業(yè)周轉(zhuǎn)做生意,不賺錢都難。

對了,前文說到亞馬遜也是在2002年實(shí)現(xiàn)了盈利,那么在那一年,亞馬遜究竟做了什么呢?兩件事兒,一個是物流,亞馬遜在2002年開始實(shí)施購物超過25美元即免運(yùn)費(fèi)的活動,把物流成本從用戶的消費(fèi)成本里擠了出去,另一個是倉儲,依靠零庫存運(yùn)轉(zhuǎn)和建立配送中心來提升效率,把節(jié)約下來的錢用來補(bǔ)貼物流,同樣依靠量變引發(fā)了質(zhì)變。那么,我們聽說2013年京東要做什么?招2萬名快遞員、買80萬平方米的地皮建倉庫。

瞧,又對上了。

 

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