B2C電商的本質(zhì)--劉強(qiáng)東的最新干貨（轉(zhuǎn)）

京東商城2011年的銷(xiāo)售額仍然是外界喜歡猜測(cè)的題目，懸殊的數(shù)字(200億元或300億元)表明人們對(duì)這家公司的了解存在巨大差異。

2008年，京東宣布的銷(xiāo)售額是13億元。2010年突破100億元后，京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東開(kāi)始享受被猜來(lái)猜去的樂(lè)趣。2008年，京東有800多位員工，目前是2.5萬(wàn)。劉強(qiáng)東說(shuō)，2012年年底，他的員工將達(dá)到4萬(wàn)人。

京東商城已經(jīng)成為中國(guó)獨(dú)立B2C銷(xiāo)售規(guī)模最大的公司。按照劉強(qiáng)東的表達(dá)，第2名到第10名銷(xiāo)售額加起來(lái)都無(wú)法超過(guò)京東。其中包括新近崛起的蘇寧易購(gòu)，和另一家廣為人知的公司當(dāng)當(dāng)網(wǎng)(它于2010年年底在紐交所上市，2011年總營(yíng)收36億元)。

如果被追問(wèn)(1000億?800億?)，劉強(qiáng)東會(huì)勉強(qiáng)同意，600億元比較接近京東2012年將要達(dá)到的銷(xiāo)售收入。

低價(jià)格和不斷改進(jìn)的服務(wù)是京東成長(zhǎng)的核心動(dòng)力。這個(gè)最早以在互聯(lián)網(wǎng)上低價(jià)銷(xiāo)售3C產(chǎn)品著稱的公司，已經(jīng)把它的版圖迅速擴(kuò)展至家電、百貨、圖書(shū)、食品飲料等領(lǐng)域，它甚至曾一度試圖銷(xiāo)售火車(chē)票。它用一直未變的低價(jià)策略追求“大而全”。它的服務(wù)品質(zhì)正在超越被其視為楷模的亞馬遜。在傳統(tǒng)零售模式被電子商務(wù)革命的同時(shí)，劉強(qiáng)東并不打算放過(guò)他的電商同志。

這是一家自認(rèn)為深刻改變著電商業(yè)態(tài)的公司，正逼迫它的同行前進(jìn)或者放棄。

它的敵人顯著增多。他們甚至結(jié)成了“聯(lián)盟”。它的擁護(hù)者顯著增多，那些獲得利益的供應(yīng)商和消費(fèi)者。

但是，像中國(guó)絕大多數(shù)B2C公司一樣，京東商城仍然在虧損，盡管對(duì)于盛傳的2011年虧損超過(guò)11億元的說(shuō)法，劉強(qiáng)東不愿評(píng)論。京東商城1年前完成了金額為15億美元的第三輪融資，反而加重了外界對(duì)其資金鏈將斷的質(zhì)疑，他們聲稱，京東只有上市才能得救但前景并不樂(lè)觀。

人們擔(dān)心(如果不是希望)京東正在將擴(kuò)張與毀滅之路合而為一，會(huì)比它成長(zhǎng)的速度更快地崩潰。受到深度刺激的消費(fèi)者(他們?cè)谠绯堪磩?dòng)鼠標(biāo)，下午就收到了貨物)提心吊膽：這一切會(huì)不會(huì)突然消失?

被“慣壞”的消費(fèi)者

6月19日，電商們公布“6·18”促銷(xiāo)的戰(zhàn)果。京東商城宣稱從電腦、手機(jī)到尿褲、奶粉，多種品類(lèi)銷(xiāo)量均成倍增長(zhǎng)，有效訂單150萬(wàn)個(gè)，單日成交10.16億元。其中，電腦整機(jī)8小時(shí)售出3萬(wàn)臺(tái)，“平均一秒一臺(tái)”。復(fù)印紙銷(xiāo)售重量超過(guò)150噸，“相當(dāng)于20頭大象”。

阿里巴巴旗下的B2C平臺(tái)天貓稱當(dāng)天有5500萬(wàn)人參加了天貓網(wǎng)購(gòu)，但沒(méi)有公布交易額。它特別提到，當(dāng)日賣(mài)出150噸粽子，“相當(dāng)于50只成年大象的重量”。

兩家公司顯然選擇了不同種類(lèi)的大象。

6月18日是京東的店慶日，也是它的降價(jià)促銷(xiāo)日(2010年京東公布此日成交額1億元)。現(xiàn)在，它竟然成為眾多電商共同的節(jié)日，天貓、蘇寧易購(gòu)等公司都選擇在這一天展開(kāi)針對(duì)京東的促銷(xiāo)。

雙方的銷(xiāo)售數(shù)據(jù)均無(wú)從考證。劉強(qiáng)東曾在今年“6·18”當(dāng)天的微博上說(shuō)：電商數(shù)據(jù)作假是行業(yè)公開(kāi)的秘密。隨即有人評(píng)論：東哥這話罵人還捎上自己，真仗義。

值得計(jì)算的是，京東的影響力在這場(chǎng)被視做“圍剿京東”的價(jià)格戰(zhàn)中放大了多少。在劉強(qiáng)東看來(lái)，同行每一次針對(duì)京東的宣戰(zhàn)都激起了更多原本不知京東為何物者的好奇心。

“只有一個(gè)贏家，”劉強(qiáng)東在微博上寫(xiě)道，“消費(fèi)者!”

但是消費(fèi)者看上去并不滿意。他們抱怨京東的商品并沒(méi)有比平時(shí)便宜多少，抱怨天貓發(fā)放的消費(fèi)者補(bǔ)貼金額太小。他們對(duì)于已經(jīng)習(xí)慣看他們臉色行事的電商們，毫不吝惜使用“騙子”之類(lèi)的稱呼。當(dāng)然，他們也可能是喬裝的顧客。

他們?cè)诒г怪?ldquo;無(wú)奈地”下單。事實(shí)上，正是電子商務(wù)讓中國(guó)消費(fèi)者真正體會(huì)到了“上帝”的感覺(jué)。在劉強(qiáng)東的總結(jié)中，他們享受著“足不出戶，貨到付款，童叟無(wú)欺，物美價(jià)廉”的服務(wù)，可以隨意退換購(gòu)買(mǎi)的商品，更為重要的，這種服務(wù)并不因消費(fèi)者的地域、貧富等不同而有差別。

劉強(qiáng)東認(rèn)為，B2C電子商務(wù)的本質(zhì)就是“嬌慣消費(fèi)者”，即出色的用戶體驗(yàn)，它包括產(chǎn)品品質(zhì)、價(jià)格和服務(wù)。“跟任何人競(jìng)爭(zhēng)，”他說(shuō)，“你能勝出一定都是因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)，客戶選不選你都是因?yàn)橛脩趔w驗(yàn)，沒(méi)有第二條理由。”

2007年，在得到第一筆投資(1000萬(wàn)美元)后，劉強(qiáng)東開(kāi)始自建配送體系。在此之前的3年里，京東使用第三方快遞，服務(wù)品質(zhì)無(wú)法控制，用戶很難滿意。“我們希望找一個(gè)最好的快遞公司外包。”劉找到了順豐快遞。合作很快中止：順豐可以實(shí)現(xiàn)滿意的遞送，但是以京東的價(jià)格，不可能。

自建配送隊(duì)伍的決定至少在京東商城的歷史上具有里程碑的意義。它遭到眾多的反對(duì)。在電商們投巨資于廣告獲取客戶的時(shí)代，劉的選擇顯得愚蠢。

現(xiàn)在看來(lái)，劉對(duì)“獲取客戶”的理解遠(yuǎn)為深刻。京東商城仍然是一個(gè)零售商，不過(guò)把之前的實(shí)體店搬到了網(wǎng)上。它仍然需要與客戶有更緊密的聯(lián)系而不是增長(zhǎng)一時(shí)的流量。劉強(qiáng)東判斷3年內(nèi)中國(guó)的第三方快遞水平(包括價(jià)格)不會(huì)達(dá)到京東的要求。3年，在一個(gè)快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)，對(duì)于一家確定以用戶體驗(yàn)為本的公司，不可忍受。事實(shí)上，直到今天，第三方快遞依然不能適合京東的需要，而京東的配送已經(jīng)開(kāi)始提供第三方服務(wù)。

劉曾在2004年京東初創(chuàng)時(shí)表現(xiàn)出類(lèi)似的堅(jiān)定。當(dāng)他發(fā)現(xiàn)網(wǎng)上銷(xiāo)售的增速遠(yuǎn)超實(shí)體店時(shí)，立刻關(guān)閉了已有的12家3C連鎖店(國(guó)美、蘇寧要在此后多年才面臨這種抉擇，它也變得更為艱難)。

2010年4月，自建配送的成果初現(xiàn)。京東宣布推出“211限時(shí)達(dá)”服務(wù)：北京、上海、廣州、成都四城市由京東自營(yíng)配送的區(qū)域，小件商品均可實(shí)現(xiàn)上午11：00前提交現(xiàn)貨訂單，當(dāng)日送達(dá);夜里11：00前提交現(xiàn)貨訂單，第二天上午送達(dá)。配送速度大幅度提升帶來(lái)的震撼遠(yuǎn)非廣告可比，這一年，京東的銷(xiāo)售額突破100億元，較2009年增長(zhǎng)150%。“不包括夜里休息時(shí)間，我們的配送時(shí)間只有4個(gè)小時(shí)。”劉強(qiáng)東對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》說(shuō)。“我們開(kāi)始做的時(shí)候， 所有人都認(rèn)為不可能，不可持續(xù)，早晚要停。”目前，京東自營(yíng)配送已經(jīng)覆蓋了全國(guó)300個(gè)城市，其中25個(gè)承諾211限時(shí)達(dá)，履約率能夠達(dá)到97%。“這個(gè)物流速度，絕對(duì)是全球最快的。”劉說(shuō)。“京東是全球第一個(gè)做的，美國(guó)人從來(lái)沒(méi)有想到過(guò)這么做。今年亞馬遜在美國(guó)開(kāi)始做，只在幾個(gè)城市實(shí)現(xiàn)了。”

“我們京東就是要做那種最難做、最苦的事情。別人都很難做成，你做成了，什么是價(jià)值?這就是價(jià)值。如果這事太容易了，所有人去做都能做成，你早晚有一天會(huì)面臨生死存亡的問(wèn)題。明天只要有人抱著兩千萬(wàn)進(jìn)來(lái)，立馬就做出來(lái)了。”這是劉強(qiáng)東2009年接受《創(chuàng)業(yè)家》采訪時(shí)所說(shuō)。

在京東樹(shù)立的新標(biāo)準(zhǔn)下，國(guó)內(nèi)的B2C電商被迫跟進(jìn)。“這是我們四五年不斷優(yōu)化的結(jié)果，可不是一天做出來(lái)的。有沒(méi)有能力嬌慣消費(fèi)者，這是一個(gè)門(mén)檻。”劉強(qiáng)東說(shuō)。

低成本

劉強(qiáng)東批評(píng)國(guó)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手們說(shuō)，他們重營(yíng)銷(xiāo)不重用戶體驗(yàn)。同時(shí)，他們重價(jià)格戰(zhàn)(用戶體驗(yàn)要素之一)不重成本。

“作為零售商，”劉說(shuō)，“賣(mài)的是別人的品牌，比的就是誰(shuí)便宜，價(jià)格戰(zhàn)肯定是一個(gè)常態(tài)。但低價(jià)只是結(jié)果，不計(jì)成本的低價(jià)誰(shuí)都可以做。核心是要讓你的效率最高、成本最低。”

因此，劉強(qiáng)東對(duì)B2C電商本質(zhì)的完整表述是，在低成本、高效率基礎(chǔ)之上提供好的用戶體驗(yàn)(產(chǎn)品、價(jià)格和服務(wù))。在這個(gè)前提下，劉認(rèn)為空談毛利率毫無(wú)意義。

他仍以物流為例。“物流占電商成本一半以上，但它是有彈性的，管理水平的高低造成的差別很大。這是我們成本降低最大的一塊。”劉強(qiáng)東認(rèn)為，京東的B2C物流與以順豐為代表的C2C物流有質(zhì)的不同。后者是網(wǎng)格狀的，每個(gè)點(diǎn)和全國(guó)任何一個(gè)點(diǎn)都是相通的，既送又收;而京東是輪軸狀、單向的，從一點(diǎn)到多點(diǎn)，只送不收。這意味著什么呢?“順豐的快遞員，永遠(yuǎn)不知道下一分鐘是誰(shuí)打電話過(guò)來(lái)，發(fā)多少包裹，發(fā)到哪兒去。多少件、多大重量，都不知道，可能只發(fā)一件，可能發(fā)一百件。所以它的快遞員在全國(guó)每個(gè)點(diǎn)上都必須是有冗余的，至少要有30%，包括它的車(chē)輛、飛機(jī)。這是沒(méi)有辦法的事，UPS(美國(guó)聯(lián)合包裹)也一樣，因?yàn)殡S機(jī)性太強(qiáng)。”如果做B2C的京東使用C2C物流，則必須分?jǐn)偤笳哂捎谌哂嘣黾拥某杀尽?/p>

再者，京東的B2C物流體系包含倉(cāng)儲(chǔ)，C2C物流則不含。京東現(xiàn)有一級(jí)倉(cāng)庫(kù)6個(gè)，二級(jí)18個(gè)，三級(jí)600個(gè)。通過(guò)信息優(yōu)化，可以預(yù)算未來(lái)數(shù)天每個(gè)產(chǎn)品在各地的銷(xiāo)量，這樣，當(dāng)用戶下訂單時(shí)，商品已經(jīng)提前運(yùn)到當(dāng)?shù)氐膫}(cāng)庫(kù)。如果是C2C，為了做到211限時(shí)達(dá)，可能需要空運(yùn)，成本難以承受。

京東二級(jí)倉(cāng)庫(kù)的調(diào)撥準(zhǔn)確率能夠達(dá)到92%。京東的預(yù)測(cè)分析系統(tǒng)通過(guò)商品的點(diǎn)擊率來(lái)判斷它的市場(chǎng)需求。“消費(fèi)者通常有2.7天的決策周期，”劉說(shuō)，“我們就是利用這個(gè)周期把我們的物流體系管理得精準(zhǔn)，能讓庫(kù)存周轉(zhuǎn)期更快。我們現(xiàn)在管理著200萬(wàn)種SKU(單品庫(kù)存)，單月庫(kù)存周轉(zhuǎn)只有20多天。全世界沒(méi)有人比我們做得更好，無(wú)論是跟線上還是線下比。”劉強(qiáng)東對(duì)他的榜樣亞馬遜的情況非常清楚：今年一季度，亞馬遜的庫(kù)存周轉(zhuǎn)期是44天。

“物流是拼運(yùn)營(yíng)的，有大量細(xì)化管理，不是單靠哪一招制勝，幾十個(gè)環(huán)節(jié)都要做到極致。”京東商品入庫(kù)(包括進(jìn)入配送站)之前均使用塑料周轉(zhuǎn)箱，物流損失率大大低于行業(yè)平均水平(1.1%)。“再比如膠帶的使用，別人用1道我們用0.5道，經(jīng)過(guò)測(cè)試，沒(méi)有問(wèn)題。塑料袋怎么用，包裝箱怎么用，司機(jī)怎么樣到站里最快，拿到貨怎么分配給配送員，配送員怎么揀選最快路徑(比如避開(kāi)紅綠燈多、堵車(chē)的路段，不要經(jīng)過(guò)步行街，盡量不要左轉(zhuǎn)彎)，他背包里貨物的擺放次序，這里面有大量的知識(shí)。很多人認(rèn)為物流是沒(méi)有技術(shù)的，就是體力活兒，其實(shí)它是技術(shù)性非常強(qiáng)的。這套管理體系很復(fù)雜，門(mén)檻很高，給你1000億你也不能一夜之間建立起一個(gè)順豐，京東也一樣。”

劉強(qiáng)東稱，從2009年到2011年，京東商城的物流成本整體下降30%多，平均每單不超過(guò)20元。“現(xiàn)在還在降，”劉說(shuō)，“還沒(méi)到最優(yōu)化，我們的亞洲1號(hào)(上海物流中心)建成后，最高目標(biāo)是每單快遞成本不超過(guò)15塊錢(qián)。那時(shí)候，京東比任何公司至少低10塊錢(qián)以上。”

而且，京東的物流成本核算不僅涵蓋了倉(cāng)儲(chǔ)、配送、采銷(xiāo)、呼叫中心、員工工資、稅費(fèi)等，甚至員工期權(quán)也已計(jì)算在內(nèi)。“我們的配送員也是有股票的，”劉說(shuō)，“經(jīng)過(guò)三輪融資，價(jià)格已經(jīng)很高了。”

他強(qiáng)調(diào)京東快遞成本的降低不是建立在犧牲員工利益的基礎(chǔ)上。“兩個(gè)月前，我們剛拿出3個(gè)億現(xiàn)金給員工，5年期的無(wú)息購(gòu)房貸款。”

這套物流體系正在測(cè)試對(duì)外快遞業(yè)務(wù)，目前每天遞送來(lái)自第三方的6萬(wàn)個(gè)包裹，九月初將正式對(duì)外開(kāi)放。它也將變成“網(wǎng)格狀”嗎?“只在六個(gè)點(diǎn)接貨，不會(huì)改變我們的物流體系。”

控制董事會(huì)

“10年之后，”劉強(qiáng)東說(shuō)，“京東還是做這三件事情，前端是用戶體驗(yàn)，后端是成本和效率。我們的商業(yè)信念是，當(dāng)我們成本比別人低、效率比別人高、體驗(yàn)比別人好的時(shí)候，這家公司是有價(jià)值的。”

那么，這樣的公司為什么虧損?

2011年，京東日均訂單約30萬(wàn)個(gè)，全年約1億個(gè)。如果其300億元銷(xiāo)售額確實(shí)，則每單平均300元。以劉強(qiáng)東所說(shuō)每單20元物流成本計(jì)算，按照“物流占電商成本一半以上”，假設(shè)它為70%，則2011年京東每單總成本平均約30元。如此，10%的毛利率可達(dá)到盈虧平衡。如果京東虧損11億元確實(shí)，那么它的毛利率只有約6%。2011年，當(dāng)當(dāng)網(wǎng)的毛利率由上一年的22.2%降至13.8%(虧損2.3億元)，京東顯然遠(yuǎn)低于這一水平。當(dāng)然，由于主營(yíng)業(yè)務(wù)的差異，這樣的比較并不準(zhǔn)確。或者，它的虧損并沒(méi)有傳說(shuō)的那么多。

“有價(jià)值的公司是不可能不贏利的，”劉強(qiáng)東說(shuō)，“如果想要贏利，放慢一點(diǎn)兒增長(zhǎng)速度就可以了。”他的解釋是，由于每個(gè)月都在增長(zhǎng)，京東的配送、客服、倉(cāng)儲(chǔ)都需要提前三個(gè)月的準(zhǔn)備，致使員工冗余20%到27%，庫(kù)房冗余30%到40%。“月復(fù)合增長(zhǎng)率8%的公司是很可怕的，我們不是只為今天的。如果我每年的增長(zhǎng)速度放慢到30%、40%，我冗余5%就可以了，我一下成本又降了20%。”

如果物流成本下降20%即可以贏利，那么京東去年的虧損額度當(dāng)在4億元之下，其毛利率相應(yīng)不到9%。

“大家從2007年就開(kāi)始說(shuō)我們資金難以為繼，燒投資人的錢(qián)，現(xiàn)在還在說(shuō)。我們不需要?jiǎng)e人知道我們的物流體系多么龐大，管理多么精細(xì)，我們做了什么，客戶感覺(jué)到就可以了。我們并不是外界認(rèn)為的，沒(méi)有任何技術(shù)含量、沒(méi)有任何運(yùn)營(yíng)管理能力，只靠燒錢(qián)。”

那么，投資人也是“不是只為今天的”嗎?

從首輪投資京東的今日資本開(kāi)始，劉強(qiáng)東就在合同中約定，“我永遠(yuǎn)要在董事會(huì)占有多數(shù)席位。董事會(huì)是公司的最高權(quán)力機(jī)構(gòu)，作為一個(gè)創(chuàng)始人，控制不了董事會(huì)，還搞什么搞?我有充分的自信帶領(lǐng)公司前進(jìn)，我不相信哪個(gè)投資人能取代我而把這個(gè)公司辦得更好。我要控制董事會(huì)，這句話我非常赤裸裸說(shuō)出來(lái)了，不會(huì)跟你隱瞞。”劉的要求曾讓一些投資人轉(zhuǎn)身離開(kāi)，但是，“不管是1個(gè)還是10個(gè)投資人進(jìn)來(lái)，劉強(qiáng)東必要控制董事會(huì)。一般創(chuàng)始人總覺(jué)得投資人不會(huì)動(dòng)他，董事會(huì)離開(kāi)他企業(yè)就沒(méi)法管了，所以不做約定，這是一個(gè)誤區(qū)。必須通過(guò)合同來(lái)控制，而不是拿到錢(qián)之后再由綿羊變成狼，那是不誠(chéng)信。”

今日資本總裁徐新主張京東專注于3C業(yè)務(wù)，因此，“我們做家電她反對(duì)，做日用百貨她反對(duì)，做圖書(shū)音像她反對(duì)，做POP平臺(tái)她反對(duì)。我說(shuō)，徐總，我只能很遺憾地告訴你，你的反對(duì)無(wú)效，要不咱們開(kāi)董事會(huì)投票吧。”

投資人反對(duì)自建快遞，京東建了。當(dāng)團(tuán)購(gòu)網(wǎng)站蓬勃興起時(shí)，所有投資人都主張京東趕緊加入，把配送隊(duì)伍轉(zhuǎn)變成營(yíng)銷(xiāo)團(tuán)隊(duì)。劉沒(méi)有服從。“如果一家公司進(jìn)入一個(gè)行業(yè)貢獻(xiàn)不了價(jià)值，就不要進(jìn)入。”

對(duì)于歷史與“資金鏈”一樣悠久的“上市”傳言，劉強(qiáng)東說(shuō)，在上市時(shí)機(jī)的選擇上，他與投資人“一直意見(jiàn)高度一致”。每年京東要召開(kāi)分析師和投資人大會(huì)，但跟上市沒(méi)有關(guān)系，“因?yàn)槲覀凅w量大了，他們需要一些數(shù)字，我們也需要一些技術(shù)上的溝通。”“我可以告訴你，”劉對(duì)《創(chuàng)業(yè)家》說(shuō)，“投資人如果有我不能回避必須跟他討論上市的，至少要等到2015年12月31日之后。我沒(méi)有承諾任何投資人這個(gè)時(shí)間之前一定上市。”

“我們的物流體系建設(shè)至少需要10年，是要一條膠帶一個(gè)包裝袋這么摳的，干毛巾擰出水來(lái)那種，需要大量時(shí)間去細(xì)化。一張快遞面單的長(zhǎng)度、寬度、厚度、重量達(dá)到多少，才能讓客戶拿在手里覺(jué)得不至于掉價(jià)，又能最大節(jié)約成本，內(nèi)容還要打得下，還要方便查找，一張紙都要摳半天?，F(xiàn)在，管理層的精力都要放在這里。”

劉的耐心毋庸置疑。2000年左右在中關(guān)村賣(mài)刻錄機(jī)時(shí)，他曾經(jīng)教一個(gè)從未摸過(guò)電腦的客戶使用鼠標(biāo)。到第四天，“他終于移動(dòng)鼠標(biāo)時(shí)不再拿起來(lái)了。”