中國B2B行業(yè)將進入后平臺時代

　　一、什么是B2B?

　　在國內(nèi)做B2B的朋友中，很多只承認(rèn)第四家，也就是阿里巴巴屬于B2B，然而在我看來上述企業(yè)都屬于B2B。ISS是丹麥的一家公司，向企業(yè)客戶提供設(shè)備管理、安防、保潔、配餐等服務(wù);TI德州儀器，是半導(dǎo)體行業(yè)中的重要廠商，提供半導(dǎo)體行業(yè)中大量的芯片產(chǎn)品，比如MCU，DSP，邏輯器件，無線模組等等;第三家富士康，這個大家都比較熟，OEM代工的三巨頭之一;最后一家是阿里巴巴，國內(nèi)規(guī)模最大的B2B綜合電商平臺。

　　為什么我認(rèn)為以上4家企業(yè)都是B2B?我們對B2B的概念，更多是宏觀的定義，即“企業(yè)與企業(yè)之間的商業(yè)行為”，這一認(rèn)定與國內(nèi)現(xiàn)有B2B行業(yè)的認(rèn)知不同。在國內(nèi)，有兩種主流認(rèn)知，一，B2B指代的是企業(yè)間的電子商務(wù)行為;二，B2B專指面向企業(yè)客戶服務(wù)的B2B電商平臺。在我們看來，這樣的定義較狹義，B2B應(yīng)該指代更大的范圍，而我們上述的“企業(yè)與企業(yè)之間的商業(yè)行為”，其實將B2B指代了一種營收模型(Revenue Model)。

　　二、中美B2B模式的差異

　　上面的4個企業(yè)，反映了中美對B2B認(rèn)識的不同，他們有哪些差異?我們看一下這個表。

　　從用戶路徑上看，中國B2B模式更多是B(供應(yīng)方)——M(市場)——B(采購方)的路徑，而美國是B(供應(yīng)方)——B(采購方)的路徑。我們的M指代的是Marketplace，如阿里、環(huán)球資源、慧聰網(wǎng)，美國則是供應(yīng)方與采購方的直接對接。

　　業(yè)務(wù)模式上，我們更多是平臺搭臺，營銷驅(qū)動，在美國則是技術(shù)搭臺，業(yè)務(wù)驅(qū)動。以TI為例，他的樣片與采購功能是如何實現(xiàn)，如何展示授權(quán)代理商的庫存情況，這些內(nèi)容是采購方不關(guān)心的，采購方關(guān)心的是最小包裝是多少只，包裝的樣式如何，哪家授權(quán)代理商有多少庫存等等，類似這樣的信息。而TI業(yè)務(wù)也是這么操作的，他們?nèi)グ菰L客戶往往有兩名工程師同行，一名銷售工程師，一名技術(shù)工程師，當(dāng)場技術(shù)工程師會和采購方的技術(shù)進行溝通，確認(rèn)產(chǎn)品的技術(shù)細(xì)節(jié)，從而確定產(chǎn)品是否完全適用，所以我們說重心在業(yè)務(wù)驅(qū)動上。

　　營銷上，我們的B2B是B2B平臺營銷與搜索引擎營銷為主，盡管社交媒體營銷有試水，但是目前都很難說哪個平臺成功地實現(xiàn)了B2B營銷;在美國，我們看到搜索引擎、社交媒體、EDM等各種營銷工具，社交媒體中甚至出現(xiàn)了Linkedin這樣B2B屬性明顯的平臺(國內(nèi)的領(lǐng)英也還在起步期)，而EDM在國內(nèi)則基本等同于垃圾郵件了，一個有意思的現(xiàn)象是國內(nèi)的EDM到現(xiàn)在都少見退訂按鈕。在營銷的數(shù)據(jù)化分析方面，我們也處于劣勢，缺少完整的體系，也缺少數(shù)據(jù)分析的實踐。第三方服務(wù)方面，我們過多地重視、強調(diào)M的作用，忽視其他第三方服務(wù)，而美國市場則有眾多的第三方服務(wù)，有的服務(wù)于企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，有的服務(wù)于企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)，比如上述的ISS就服務(wù)于企業(yè)的非核心業(yè)務(wù)。

　　這種差異是如何出現(xiàn)的，企業(yè)信息化的不同階段是一個重要因素。中國的企業(yè)信息化一直非常落后，如果最早沒有M的介入，大家的B2B可能就玩不下去。我最早在的系統(tǒng)集成公司，進銷存仍在使用Excel，很難想象這樣的系統(tǒng)如何支撐業(yè)務(wù)升級，后面換用了阿里的錢掌柜，結(jié)果錢掌柜最后消失了。我們的政治書告訴我們，二三次技術(shù)革命并行為發(fā)展中國家追上發(fā)達國家的速度壓縮了時間，但是用戶慣性的問題如何扭轉(zhuǎn)，對于中國的B2B來說，這是一個問題。目前最靠譜的解決方案似乎就是等待熟悉互聯(lián)網(wǎng)的80、90們能夠影響到公司運作方式的那一天。

　　綜上，這種中美差異顯示，我們僅看到了B2B前臺(電商平臺)，而忽略了后臺(服務(wù)機會)。

　　三、中國B2B現(xiàn)狀

　　照參與角色，我們從四個層面描述中國B2B的問題。時間關(guān)系，這里我們各舉一個例子。

　　對于B2B電商平臺，盡管我們看到大家都在喊著從信息走向交易，又從交易向配套服務(wù)延展，但是信息這個環(huán)節(jié)本身存在問題：海量信息未產(chǎn)生海量價值，沒有對接的信息沒有價值。這里B2B平臺也有很長的路要走，可以提供的解決辦法包括，數(shù)據(jù)信息的發(fā)布與數(shù)據(jù)工具的開發(fā)，基于信息的第三方服務(wù)的建立、扶持等等。

　　對于自建平臺，這里面比較常見的是傳統(tǒng)企業(yè)，在其細(xì)分的B2B領(lǐng)域里面有很大的優(yōu)勢，考慮做一個平臺，并寄望其成為企業(yè)未來的戰(zhàn)略中心。但是慢慢地，這些企業(yè)會從戰(zhàn)略心態(tài)變成投資心態(tài)?？赡茉诳吹綀?zhí)行計劃書的成本表、或者業(yè)務(wù)執(zhí)行一段時間以后，他會覺得效果不理想，于是就進一步設(shè)定KPI，特別是對經(jīng)濟效益的要求。我們知道，在互聯(lián)網(wǎng)里如果過早地要經(jīng)濟效益，平臺可能在搭起來之前就垮掉了。第二，企業(yè)還會面臨什么問題?B2B平臺和內(nèi)部部門之間的溝通和協(xié)商，這種互相的幫助是有問題的，實際上很多線下的企業(yè)，因為各自的KPI設(shè)定會導(dǎo)致他們的交流是有障礙的，很難無縫對接。所以自建平臺在這種投資新態(tài)勢下，難以可持續(xù)、健康發(fā)展。

　　回到企業(yè)，存在著嚴(yán)重路徑依賴的問題。很多企業(yè)說我要上平臺，卻沒有意識到上了平臺以后我要運營，沒想過如何運營。所以我們看到大量有商鋪無運營的企業(yè)。這一點，運營平臺的同學(xué)應(yīng)該感觸很深。我們都有定義活躍用戶與非活躍用戶，平臺上的非活躍用戶占到多大比例。我們的活躍用戶是不是也按照30天登陸平臺一次，進行一次相關(guān)操作來定義的?這樣的企業(yè)很多，一月一次的上線對他們自己并無好處。

　　再看第三方服務(wù)。大家是否了解國內(nèi)做第三方服務(wù)的B2B模式，這就是一個問題。大家可以看看能否從下面兩個圖片認(rèn)出這兩個公司。

　　第一家是恒生電子。我們知道阿里巴巴，或者馬云，他之前投資的這家叫恒生電子的公司，是向我們的金融業(yè)提供軟件、網(wǎng)絡(luò)服務(wù)的，就是說，銀行，基金、政權(quán)，典型的B2B廠商，而它是一個服務(wù)商。第二家公司，一達通，最近因為阿里巴巴的全資收購和外貿(mào)補貼非?；?。他是一家提供外貿(mào)服務(wù)的公司，他的出口額在2013年達到國內(nèi)第5(2012年是國內(nèi)第9,2013年的前四里有兩個華為)。盡管一達通的體量已經(jīng)很大了，在座的B2B朋友們?nèi)匀挥泻芏嗖恢赖摹Ｋ晕覀冋f第三方服務(wù)的一個大問題就是這種服務(wù)模式被大家漠視了、淡忘了。

　　四、中國B2B的方向

　　我們認(rèn)為，中國的B2B正在進入后平臺時代，我們用三個特征來詮釋這個詞：1.電商平臺構(gòu)建流程閉環(huán)服務(wù)，從電商平臺向綜合服務(wù)商轉(zhuǎn)變;2.新流量批發(fā)策略的落地代表B2B找到了新入口;3.第三方服務(wù)的價值變現(xiàn)與第二波創(chuàng)業(yè)起航。

　　無論阿里巴巴，抑或是另五家上市B2B公司，都在構(gòu)建流程閉環(huán)服務(wù)，這個流程是供應(yīng)商與采購商的，包括上面提到的信息到交易到配套服務(wù)的各個環(huán)節(jié)。這意味著這些企業(yè)未來的營收與利潤中心將發(fā)生轉(zhuǎn)移，有興趣的朋友可以再看下阿里的IPO文件，其中在中國市場與美國市場之外單列了MICROLOAN(小貸)作為業(yè)務(wù)類型。我相信這一業(yè)務(wù)在營收結(jié)構(gòu)中的占比將持續(xù)增長，這意味著企業(yè)角色在發(fā)生明顯變化。他們現(xiàn)在都在忙著組建全資子公司或者合資公司，布局支付、小貸、擔(dān)保高質(zhì)量認(rèn)證，乃至物流倉儲服務(wù)。這里需要提醒大家的是，盡管我們會在長期內(nèi)仍然看到他們處于領(lǐng)先的位置，但是他們的角色無疑實現(xiàn)了從電商平臺向綜合服務(wù)商的轉(zhuǎn)變。

　　新流量批發(fā)策略的落地代表B2B找到了新入口。之前B2B平臺的銷售中，電話銷售占了很大一部分，而新加入的企業(yè)不滿于平臺的效果流失率也很大，造成平臺的客戶新簽面臨很重的業(yè)務(wù)壓力。新流量批發(fā)策略則包括三種方式，第一是資源對接，第二是管道控制，第三是大客戶模式。B2B電商平臺和政府、協(xié)會談的產(chǎn)業(yè)帶、電商產(chǎn)業(yè)園的項目屬于資源對接，他們掌握著本地化的企業(yè)資源，同時會在這種對接中為中小企業(yè)提供一定補貼;管道控制是指B2B電商平臺對細(xì)分領(lǐng)域領(lǐng)先的非競爭資產(chǎn)進行投資、控股乃至全資收購，上面提到的恒生電子和一達通都屬于這種模式。阿里系對前者的投資更引發(fā)了銀行類金融機構(gòu)的恐慌與不滿，這也說明了管道控制的威力。大客戶模式，像B2B平臺和政府簽訂的長期采購協(xié)議，B2C電商在B2B平臺采購，都屬于大客戶模式，長期固定的大買家資源則進一步鎖定優(yōu)質(zhì)賣家。

　　第三方服務(wù)這邊同時出現(xiàn)了兩種趨勢，一個是成熟第三方服務(wù)的價值變現(xiàn)，恒生電子和一達通就是此類。魏強在外貿(mào)服務(wù)上面做了十年，最終以被收購的形式實現(xiàn)了價值認(rèn)同，整個流程十分坎坷，而他兩年前提出的獨立上市的夢想也可能就此嘎然而止。一達通的被收購代表第一批第三方服務(wù)的變現(xiàn)機會，無論是被收購或者是被投資，對于這些B2B的從業(yè)者都是好事，而產(chǎn)生的資源整合效應(yīng)對企業(yè)也是好事。第二個趨勢是第二波第三方服務(wù)創(chuàng)的到來。

　　我們一起看下下面這組數(shù)據(jù)。

　　工信部統(tǒng)計，中國電商交易總額是10萬億，B2B占到8.7萬億，是絕對大頭。而我們的B2B電商平臺，根據(jù)艾瑞咨詢2013年的統(tǒng)計，他們的營收約為210億，占到B2B全部電商交易額的0.24%。很難想象，這個比例能夠代表多大規(guī)模的平臺上的電商交易額。另一方面，恐怕電商平臺都無法統(tǒng)計出自己的平臺上有多大的電商交易額。電商平臺的新聞中經(jīng)常出現(xiàn)意向交易額一詞，由于這些B2B電商平臺并未大規(guī)模實現(xiàn)在線交易，這些交易額究竟是否發(fā)生，在一個會計年度里究竟真實完成了多少，恐怕沒有人能說清。

　　而在電商平臺之外，仍然有99.76%的空間值得大家挖掘。應(yīng)該說在這里，在后臺有很多B2B第三方服務(wù)的機會可以挖掘。再看一下張圖。

　　這是CB INSIGHTS于2012年底做出的一份預(yù)測：2013年的新上市企業(yè)中超過82.4%的企業(yè)從事B2B業(yè)務(wù)。這反映了公共資本市場對B2B的看好。那B2B的業(yè)者們，你們準(zhǔn)備好了么?